A LEALDADE E A BOA LUCRATIVIDADE

Por Luisa Monteiro

Fala-se muito atualmente em "tempos de crise", daí começamos a nos perguntar: o que fazer?

Dentre minhas pesquisas e leituras tenho lido sobre líderes competentes, colaboradores motivados e LEALDADE, como peças fundamentais para que as empresas resistam a essa tão grande crise.

O post de hoje é um artigo que retirei do site da HSM on line que fala de lealdade e que ser leal compensa.

Alexandra Delfino de Sousa*

Ser leal compensa. Essa é a mensagem que Frederick Reichheld se dedica a propagar em seus livros, o que lhe rendeu alcunhas como a de “o papa do culto à lealdade” (atribuída pela revista The Economist) ou o “rei da lealdade” (atribuída pela 1 To 1).

Outros papas e monarcas certamente já renderam culto à lealdade em suas várias formas, mas Reichheld foi quem finalmente provou, por A + B, que ser leal dá dinheiro. Ser leal aos funcionários, aos fornecedores, parceiros e, é claro, aos clientes.

Segundo o dicionário Aurélio, leal é aquele que é sincero e honesto, quem é fiel aos compromissos que assume. O Houaiss acrescenta que leal também pode ser aplicado àquele que anda na Lei e que lealdade pode ser o respeito aos princípios e às regras que norteiam a honra e a probidade. Para alguns, isso pode cheirar a iniciação para mosqueteiros ou a aula de educação moral e cívica, coisa de um mundo que não existe (afinal, quem fala “probidade” hoje em dia?). Para outros, lealdade já vem no pacote da sua ética particular, que aplicam em casa ou na empresa. Outros, ainda, acreditam que lealdade faz bem para o mundo e para o bolso. É o caso de Reichheld, um bom conselheiro nos tempos de turbulência econômica e também no período da estabilidade, quando tendemos a nos acomodar, esquecendo-nos de que há ciclos para tudo. De vida, inclusive.

O respeito aos clientes –para conquistar sua lealdade – está entre os top 10 mandamentos do marketing há décadas. “São os clientes que pagam nosso salário”, é a verdade inapelável que se ouve a toda hora, talvez no intuito de incutir nos funcionários um bom motivo para o bom atendimento. Também se diz “funcionário fiel faz cliente fiel” e muito se fala sobre como ter um funcionário fiel (sendo leal a ele, em suma).

Na prática, contudo, a ética da lealdade se mostra volátil. O que o consultor Reichheld alerta é: sem um, não há o outro.

Sem lealdade aos funcionários, não há lealdade por parte do cliente e, sem ela, você corre o sério risco de não conseguir sustentar seus lucros. Porque somente o cliente leal traz o lucro bom para sua empresa. Mas existe lucro ruim?

Na visão desse especialista em lucratividade, os maus lucros são aqueles que vêm de clientes que, na realidade, não gostam de sua empresa, não a recomendariam aos amigos e que o deixarão na primeira oportunidade. Mais do que isso, eles são responsáveis por 80% a 90% da propaganda negativa de sua empresa. Assim, a questão não pode parar na constatação de se seu o cliente dá lucro ou não, mas se você está pisando areia movediça ou terra firme.

Conhecer o cliente para entregar valor ao acionista

Para Reichheld, a análise do NPS (Net Promoter Score) pode oferecer um conhecimento mais preciso sobre a saúde de sua empresa. O NPS é uma ferramenta que o ajuda a identificar quantos dos seus clientes são o ativo da sua empresa e quantos fazem parte do passivo. “Em essência, você faz ao seu cliente uma única e simples pergunta: Qual seria a probabilidade de você nos recomendar a um amigo? E pede que eles indiquem tal probabilidade em uma escala de zero a dez”, explica o consultor em entrevista ao CEO Forum.

Depois, o que se faz é subtrair o percentual dos clientes na situação do passivo (a quem ele chama de “detratores”) daqueles no ativo (os que atribuíram 9 ou 10 na escala, os “promotores”).Você pode pensar: “Mas temos altos índices de satisfação de clientes, lucros ruins não serão um problema para minha empresa”.

Na opinião de Reichheld, há grandes chances de você estar equivocado. Em seu livro A Pergunta Definitiva, ele discorre sobre diversos fatores que levam as pesquisas a não serem tão úteis, muitos dos quais são erros de aplicação. Entretanto, o autor nos oferece um dado interessante: entre 60% e 80% dos clientes se declaram satisfeitos ou muito satisfeitos antes de deixarem de ser clientes. Além disso, algumas empresas têm níveis de satisfação próximos dos 90% sem obter uma vantagem econômica. “Resultados de pesquisas não estão conectados à economia”, afirma Reichheld.

Ele descobriu que é incomum que as empresas alcancem índices altos no NPS. “A maioria das empresas atinge 5% a 10%, quer dizer, um equilíbrio entre promotores e detratores”, revela. Ele também assegura que há uma forte correlação entre o NPS e a taxa de crescimento da empresa. “Encontramos muitas empresas –e mesmo setores inteiros– com índices negativos de NPS, o que é uma razão pela qual essas empresas ou setores não podem entregar um crescimento consistente e sustentável ao seus acionistas”.

No artigo Motivating through metrics, escrito por Reichheld e Paul Rogers, os autores ponderam que outros fatores que não a lealdade do consumidor têm seu papel no crescimento da empresa, mas que a pergunta definitiva sobre a recomendação do cliente é a métrica mais eficaz nesse sentido. “Enquanto a lealdade do cliente não pode garantir o crescimento, em geral, o crescimento lucrativo não pode ser alcançado sem ela”, afirmam.

O que fazer com o NPS

Após fazer a pergunta definitiva e obter os devidos resultados, é preciso validá-los no mundo real, isto é, observar se o comportamento do cliente condiz com o que ele respondeu. Uma inconsistência pode indicar, por exemplo, que você perguntou à pessoa errada ou mesmo que você passou a não desempenhar a contento para tal cliente.

Para cada tipo de cliente haverá um tipo de tratamento, de modo que se converta o lucro ruim em bom, ou mesmo a falta de lucros em lucros. As palestras e livros de Reichheld são fartas em exemplos e conselhos nesse sentido.O fundamental, contudo, é ter o NPS como direcionador das prioridades da empresa – de toda a empresa. Daí a importância da lealdade em relação aos funcionários e de uma liderança forte, que não mine a motivação das pessoas e que transmita a mensagem de que o serviço leal ao cliente e o crescimento da organização é responsabilidade de todos.

Em entrevista à HSM Global, Reichheld foi cristalino: “O que diferencia as empresas líderes em lealdade das demais é sua alta administração”.

*Sousa, Alexandra Delfino de
Alexandra Delfino de Sousa, administradora de empresas e diretora da Palavra Mestra

A ECONOMIA DOS SEM-ABRIGO EM DEZ LIÇÕES

Por Luisa Monteiro

Abro um pequeno espaço hoje aqui no Blog Dia-a-Dia, por Luisa, para divulgar alguns dos trabalhos do Prof. Paulo Vieira de Castro, com quem tenho mantido contato através de emails nesses últimos meses. O Prof. Paulo tem mostrado um lado da nossa economia que, por muitas vezes, interessam a alguns e desinteressam a outros.

Acredito que esta é uma vertente que devemos refletir um pouco sobre o assunto em pauta e observar o que podemos fazer para que tenhamos um futuro melhor.

Por Paulo Vieira de Castro*

Longe de qualquer juízo de grandeza moral, coloquei a mim mesmo uma questão: o que poderão os gestores aprender com os mais pobres, aqueles que vivem literalmente na rua? Qual a motivação de quem os ajuda, qual é o estado de espírito propício para se dar? Como é que isso poderá inspirar a liderança nas organizações?

* Consultor de empresas, Diretor do Centro de Estudos Aplicados em Marketing, Instituto Superior de Administração e Gestão-Porto.

Aprender noções de economia e gestão foi o objectivo de um trabalho junto dos sem-abrigo, em Junho passado, no Porto. Este tema foi primeriramente publicado na HSM Management (Brasil) e na revista Marketeer (Portugal). O relatório surge agora, em Ciência Hoje, na forma de «Dez lições para uma nova economia»

Primeira lição: o dinheiro é uma não realidade
Ninguém é vítima do mundo, mas sim da forma como o percebe. Nas organizações passa-se exatamente o mesmo. Se eu tiver vinte e cinco milhões de Euros, o modo como os uso determina o seu verdadeiro valor. Assim, ao contrário do que diz o povo dinheiro não faz dinheiro, na verdade o valor do dinheiro depende diretamente da capacidade que cada um tem de o aplicar de forma útil. Mas, qual é o autêntico valor do dinheiro para quem vive na rua? Estimo que um Euro possa valer duas a três vezes mais para um sem abrigo que para um elemento da classe média. Surpreendidos?
Claro que, para o bem e para o mal, o pobre nada sabe sobre acumulação de capitais, de mais-valias, percepcionando o dinheiro sempre de forma criativa, mas nunca submissa, fazendo ele mesmo de analista, de executivo e de controller da sua própria atividade. Não aceita sugestões de especialistas..

Segunda lição: você vive do que recebe, mas constrói a vida com o que dá
Perspectivando uma nova economia solidária, no seu último livro “DAR”, Bill Clinton reformula o sentido do ato, através de um olhar inspirador na forma como cada um de nós poderá mudar o mundo. Antes disso, Jorge Luís Borges pediu que se lançassem pérolas a porcos, porque o que importa é dar. Muito embora reconheça um quê de liberdade poética nesta proposta há algo que eu confirmei na rua; tudo o que dei é meu, tudo o que dei contínua comigo. Assim, no final tudo o que restará será o que compartilhei. Manterei este mesmo sentimento relativamente ao que simplesmente comprei ou vendi? Para que isso aconteça talvez seja necessário às empresas uma nova transparência de propósitos, novos valores, um novo enfoque relacional, refiro-me à criação de comunidades de proximidade real.
Madre Teresa afirmava que quanto menos temos mais temos para dar. Na rua vemos isso claramente. Parece um contracenso, mas não o será se repensarmos o sentido do que é verdadeiramente importante para a vida humana. Bastará ver como a satisfação em torno do consumo é fugaz, temporaria, para entender o valor real de um sorriso, ou de um abraço sincero.
Aceitar a dádiva como forma de participar na construção de um mundo onde todos tenham lugar é um sentimento que está em qualquer de nós, independentemente do credo que escolhemos. Para os judeus a caridade é uma responsabilidade da comunidade. Para os católicos toda a humanidade tem direito ao usufruto dos bens. O mundo islâmico dá o exemplo através do zakah, entregando 2,5% do lucro aos mais pobres, ainda para os muçulmanos só a caridade purifica o lucro obtido. Para os hindus o Homem veio ao mundo de mãos vazias, regressando sempre de mãos vazias, dar é para estes a única forma de purificação, pelo que só as acções filantrópicas darão bom karma. Igualmente, o desapego aos bens materiais da filosofia budista faz com que qualquer ação tenha como intenção gerar felicidade aos outros e a si próprio.
Será previsível um crescimento de mercado no que à solidariedade diz respeito. Para além de assegurar a sobrevivência básica dos mais necessitados, surgirão novas responsabilidades. Desde logo dar a si mesmo, ou à sua fonte de inspiração, abrindo caminho a um maior compromisso com a espiritualidade, na senda de modelos de aplicação não periférica à responsabilidade de se ser humano, passando a cumprir compromissos estratégicos baseados em valores essenciais à solidariedade, à responsabilidade inclusiva, à compaixão, à espiritualidade, ao estar grato, à paz interior. Esta será a oportunidade que faltava para o surgimento de uma nova economia.
Apesar do arrebatador avanço da economia contra intuitiva, em especial nas últimas duas décadas, haverá na lógica do dar um envolvimento preferencial e complementar com critérios que escapam ao entendimento normativo, isto porque estamos perante variáveis meramente auto-referentes. Refiro-me a recursos infinitos de sentido, património de todos os homens e mulheres. São valores como a bondade, a compaixão, a intuição, a dimensão espiritual, a auto-realização, o desapego, isto de entre outros ativos intangíveis, que futuramente motivarão as relações de proximidade entre agentes organizacionais.

Terceira lição: no futuro a economia será interdependente
Na rua a economia de parceria parece não resultar, isto ao contrário do conceito de interdependência. Acredito que no futuro o sucesso das grandes corporações dependerá desse entendimento. Aliás, a internet é já um bom exemplo disso, nos casos em que prova ser possível divergir dos princípios meramente capitalistas, onde existe exclusivamente uma partilha de meios, mas raramente de fins. Assim como na rua, nos negócios esta ideia implica que todos são, contemporaneamente, a um mesmo momento provedores e tomadores, clientes e fornecedores. Isto é já o que acontece com alguns negócios na internet.
Esta visão de futuro para as relações empresariais antecipa o aparecimento de um novo conceito de economia relacional, surgindo a economia interdependente. Nas estratégias solidárias é isso mesmo que acontece: aqui também se dá e recebe o maior dos bens, o afeto inclusivo, a confiança mútua, afetuosa e permanente, a segurança capaz de granjear a paz interior. O aspecto verdadeiramente inovador é que todos ganham nesta relação, e não exclusivamente os diretamente envolvidos. A matemática, a química, a física há muitas décadas que conseguiram provar que na natureza tudo está interligado; interdependente. Como poderiam as relações humanas escapar a esta realidade?
Para a gestão isto significará a passagem das parcerias estratégicas para a fundação de uma economia de comunidades, onde cada um contribui individualmente, não competindo, não cooperando, mas sim interdependendo.
Por onde começar a transformação? – perguntará. Acreditar é o primeiro passo, depois acreditar que você é sempre parte da solução, acreditar, ainda, que você é também parte do problema. O resto você já sabe.. A este respeito Max Planck afirmou que à entrada dos portões do templo da ciência estão escritas as palavras: “tens de ter fé”. Mas, ter fé talvez não seja crer no que não vemos, mas sim criar o que não vemos...
Para entender de forma completa a ideia da interdependência nos negócios o ser humano terá de voltar à fonte, ao sopro vital, indo além do auto-conhecimento, ou seja à auto-realização.

Quarta lição: o centro vital do Homem estará na auto-realização
Fernando Pessoa dizia que conhecer é como nunca ter visto pela primeira vez; e isso é certo. Ao contrário da ideia avançada pela sociedade do conhecimento, onde se mostrava central conhecer, a proposta agora será a de auto-realizar. Uma outra mudança que parece irreversível é a que concerne à medida da satisfação, passando esta a ser calculada na economia interdependente, fundamentalmente, com base em níveis de auto-realização de todas as partes da relação; e não mais vendo a individuo como a medida de todas as coisas.

Quinta lição: a economia não terá de ser sustentável, mas sim inclusiva
A realidade que se vive na rua fez-me perspectivar, ainda, o próximo passo, uma nova doutrina económica aparentada a um entrepreneurial capitalism elevado ao seu expoente máximo de responsabilidade inclusiva, onde assim como na natureza, também na economia assistiremos ao retorno à natural evolução criativa, em que encontraremos “todos” que são maiores do que a soma das suas partes. Para além de jogarmos com ideia de interdependencia, passaremos a reconhecer no fator impermanencia uma variável estratégica de oportunidade, cabendo à gestão de topo potenciála, ao invés de a tentar isolar, como se de uma bactéria nociva se tratásse. A mudança é – afinal - o maior bem de todos os homens e mulheres.

Sexta lição: a nova lógica de se ser humano
Não será suficiente conhecer a responsabilidade como caminho para um mundo mais justo. Lembre-se que conhecer o caminho não é a mesma coisa que trilhá-lo até ao seu termo. Garanto-lhe que há alguém muito especial que o espera no final do caminho: você!
Na dimensão dos valores humanos não existe a verdade dos outros. Tratando-se de uma terra sem caminho, viver nesta certeza será assumir a maior responsabilidade das nossas vidas. Aceitar a importância de tais valores nas relações de mercado, obriga a que cada um de nós seja um cientista interior, cuja sua maior valência será a de experimentar a verdade e, consequentemente, estar disponível a aceitar a mudança como a única certeza. A verdade, desde a sua origem, revela-nos o ponto onde nada está escondido, onde só a profundidade do essencial será revelado. Então, seja você mesmo!

Setima lição: ser o exemplo que queremos ver nos outros
Apesar de se tratar de uma visão meramente pessoal, acredito que todos teremos a agradecer o facto de poder dar o melhor de nós próprios. Mas, quantos de nós estamos dispostos a isso?! Uma nova consciência para o mundo dos negócios terá, necessariamente, que passar pela responsabilidade de, como diria Ghandi, sermos o exemplo que queremos ver nos outros. Mais uma vez dar, neste caso dar o exemplo.
Todos pretendemos vencer. Para os que estão na rua isso significará sempre, quanto a mim, a vitória sobre si mesmo. Este é, igualmente, um desafio para o qual muitos dos nossos administradores de empresas não estão, ainda, preparados.

Oitava lição: só aquele que vê o invisível poderá realizar o impossível
Does more money buy you more happiness? Esta é a principal questão a que pretendeu dar resposta a análise publicada pela Universidade de Navarra, Espanha. Uma das conclusões deste estudo vai no sentido de declarar uma notória impotência do dinheiro quando o colocamos em contraponto com a felicidade.
Perante uma humanidade que se debate entre os anseios de uma nova consciência nos negócios e uma busca individual por um sentido mais amplo para a sua existência, confrontamo-nos com novos ideais enraizados no mais elevado patamar da ética empresarial, a espiritualidade. Só esta parece ser capaz de despertar o princípio organizador, totalizador, integrador de todas as potencialidades humanas. Como poderia ser diferente nas relações de mercado?

Nona lição: a inspiração transformadora é o único recurso infinito da Terra
Tudo na vida é uma doce responsabilidade, não um mero jogo de sorte ou azar. Este é um entendimento que, desde meados dos anos oitenta, assiste à figura do Gestor Servidor, também conhecido por Gestor ao Serviço. A revolução organizacional dependerá da assunção de todos os seus elementos enquanto agentes de mobilização. Aristóteles, que nunca leu um livro de administração de empresas, sabia que somos aquilo que fazemos repetidamente. Por isso mesmo, a excelência não é um ato, mas um hábito.
O que falta então para romper com algumas das nossas rotinas? Acreditar que, para além de desejável, é possível. Seguindo a máxima de São Francisco de Assis, deveremos começar por fazer o que é necessário; depois fazer o possível; e, sem dar por isso, estaremos a fazer o impossível. Parece simples!

Décima lição: aprender mais com a natureza, e menos com a civilização
Entre aqueles que vivem na rua, e da rua, muitos foram os que já se aperceberam que os limites da sua actividade obedecem, agora, a um novo paradigma e a novos públicos. Da necessidade que um crescente número de pessoas tem em ser solidária/ interdependente/ responsável, simplesmente dando. Como resposta a esta oportunidade encontramos, agora, formas mais criativas de enfrentar o mercado, resultando desta constatação o atendimento a novas propostas de valor. Esta nova vaga valoriza essencialmente o dar responsável, com sentido, relegando para um segundo plano a solidariedade meramente material.
Uma moeda ou um sorriso...

O exemplo do “Free Hugs” mostra que precisamos mais de nos manter prósperos e ao mesmo tempo prestativosCada vez precisamos mais de nos manter prósperos, mas ao mesmo tempo prestativos, isto de forma inclusiva, sem receios ou ressentimentos, pelo que daremos, incondicionalmente a nossa inspiração, o nosso tempo, o nosso talento, etc. O que parece estar a mudar é a relação entre dinheiro e felicidade. A onda criada com movimentos como o “Free Hugs” (Abraços Grátis), ou o Banco de Tempo (a simples troca de tempo por tempo), vieram provar exatamente isso. Está pois lançado o mais nobre desafio de sempre aos gestores de empresas: a gratuitidade.

Santo Agostinho acreditava que os milagres não acontecem em contradição com a natureza, mas apenas em contradição com o que conhecemos desta.
Em conclusão, gostaria de afirmar a minha crença que no futuro da economia terá mais a aprender com a natureza, ela própria interdependente, e menos com a civilização.

Aproveite agora e veja uma entrevista com o Prof. Paulo em uma emissora de TV de Portugal:

http://www.youtube.com/watch?v=hiOsFn1gQSs&feature=email

Espero sinceramente que todos gostem.

Um grande abraço a todos!!!

COMO EVITAR UM GOL CONTRA NA CARREIRA

Por Luisa Monteiro

Sempre que um ano entra em nossa vida, começamos a estabelecer novas metas, novos objetivos. Pensamos em fazer tudo para que nossa vida mude para melhor, e nos preocupamos com família, despesas, carreira, etc. Quando falamos em carreira, gostaríamos de acertar sempre, pois assim estaríamos tranquilos quanto ao nosso emprego, quanto à segurança financeira nossa e de nossa família, daí vêm os questionamentos: O que fazer para acertar mais? O que posso mudar para errar menos? E, por aí vai.

Lendo a Revista Você S/A, deparei-me com um artigo muito interessante sobre carreira e aproveitei para dividí-los com vocês leitores do Blog Dia-a-Dia, por Luisa. Espero sinceramente que gostem e que ajudem a vocês a tomar algumas iniciativas ao desenharem seus objetivos para 2009.

Seu pior rival pode ser você. Conheça as formas mais comuns de autossabotagem e livre-se delas.

Por Renata Avediani

Por mais que um profissional se dedique e seja competente, pequenos deslizes comportamentais podem levá- lo a prejudicar a si mesmo, comprometendo o crescimento profissional. O gol contra na carreira é o tema do livro Pare de Se Sabotar no Trabalho e Ajude os Outros a Fazer o Mesmo (Editora BestSeller), do consultor americano Mark Goulston. “A autossabotagem é o motivo mais comum pelo qual as pessoas colocam em risco a carreira”, diz o autor. Por que as pessoas fazem isso? Trata-se de um problema de fundo psicológico, ligado a sentimentos como medo, insegurança e frustração, acumulados ao longo dos anos. A pessoa acaba levando questões mal resolvidas na família e na escola para o local de trabalho, onde reproduz as situações que viveu quando era mais nova. “Os profissionais que se autossabotam não olham a realidade nua e crua. Eles reagem negativamente, com base nas referências que adquiriram na vida” diz Silvio Celestino, diretor da consultoria Enlevo, de São Paulo. Há, basicamente, dois tipos de reação que levam ao comportamento prejudicial, segundo Mark Goulston, e os dois estão ligados ao medo. No primeiro, a pessoa reage agressivamente quando se sente ameaçada. No segundo, ela foge. Evitar gol contra na carreira não é tarefa fácil. Além de prestar atenção às suas atitudes, o ideal é pedir ajuda a alguém mais experiente. Se chegar à conclusão de que anda se autossabotando, a recomendação é buscar a ajuda de um coach ou terapeuta. “Quem consegue se afastar disso tem mais sucesso na carreira”, diz Silvio Celestino. Para ajudar você a identificar se este é o seu caso, listamos 26 comportamentos presentes no livro de Mark Goulston. Confira e veja quais são as dicas para se livrar deles. A bola está com você.

Procrastinar. Quem adia tarefas e decisões compromete o desempenho da equipe. A atitude está relacionada ao sentimento de sobrecarga de trabalho.
DICA: peça ajuda. Quanto maior a sobrecarga, menor tende a ser a capacidade de agir e estabelecer prioridades.

Ficar na defensiva. Este é um mal comum, ligado à insegurança ou à arrogância. Causa problemas de relacionamento e prejudica o andamento dos projetos.
DICA: avalie se você fica na defensiva. Ouça seus colegas de trabalho e peça feedback.

Perder tempo. Se você tem a sensação de que trabalha muito, mas no fim do dia é pouco produtivo, vale rever sua rotina. Responder e-mails prontamente, por exemplo, pode ser bom para sua imagem, mas é péssimo para a sua produtividade.
DICA: liste suas prioridades semanais, sempre determinando tempo para cada tarefa. Desligue o aviso de novo e-mail.

Achar-se indispensável. Erro fatal. Líderes assim afastam as pessoas e sofrem para se alinhar ao time.
DICA: faça uma lista das tarefas que competem exclusivamente a você. Delegue todo o resto e acompanhe a execução.

Ser mau ouvinte. Quem não sabe ouvir as pessoas ao redor perde informações importantes para o trabalho ou negócio e acaba tendo um desempenho ruim.
DICA: converse olhando nos olhos. Isso mostra interesse. Fique atento aos seguintes pontos: o que a pessoa quer dizer? Qual é a razão da conversa? O que ela espera de você? Confirme que a comunicação foi eficiente e todos os lados estão alinhados.

Inventar desculpas. Seu chefe não quer saber por que você errou, mas o que fará para sanar o problema e consertar o estrago. Inventar desculpas faz você parecer imaturo e despreparado.
DICA: errar não tem nada a ver com castigo e punição, mas sim com oportunidades de aprendizado. Assuma os seus fracassos o quanto antes e, de preferência, desenvolva um plano para reverter a situação.

Insistir em um emprego. Desperdiçar tempo em um trabalho que você detesta pode enterrar sua carreira. Isso costuma acontecer por falta de um plano B ou por medo de correr riscos.
DICA: determine um prazo para encontrar motivação em seu trabalho atual. Se as coisas realmente não melhorarem, comece a buscar uma nova colocação.

Não delegar. Além da desconfiança na capacidade dos outros, nessa atitude está em jogo o medo de que alguém faça o trabalho melhor que você.
DICA: mantenha pessoas em quem confie na equipe. Caso não estejam 100% preparadas, organize seu tempo para ensiná-las.

Ter medo de aprender coisas novas. Não sofra por antecipação. Quanto mais você se preocupar com uma mudança, mais difícil ela será.
DICA: lembre de situações em que aprendeu algo novo e avalie que benefícios esse conhecimento trouxe para sua carreira.

Ser sincero demais. Antes de dizer o que pensa, avalie se o objetivo do comentário é contribuir com a discussão.
DICA: se o comentário não tiver um propósito definido, fique quieto. Se for realmente importante, avalie se é o momento mais adequado.

Burlar as regras. Se há alguma regra com a qual você não concorda, tente negociá-la com as pessoas envolvidas.
DICA: se não for possível, a única saída é permanecer na linha. Mas não descumpra a lei.

Estar despreparado. No dia-a-dia, reserve ao menos 30 minutos antes de uma apresentação ou reunião para estruturar seus pensamentos.
DICA: opte pela prevenção. Crie um plano com cronograma, atividades e áreas em que precisa se preparar melhor.

Não saber perdoar. A mágoa leva as pessoas a se fechar ao diálogo, o que gera caos no ambiente de trabalho.
DICA: quando algo o decepcionar, chame as pessoas envolvidas para uma conversa assim que a situação acalmar. Diga como se sente e ouça o outro lado da história.

Entrar em pânico. Perder o controle da situação apenas faz com que o profissional se angustie mais. Pior, ele pode acreditar nas próprias teorias, por exemplo, de demissão, colocando tudo a perder.
DICA: autocontrole é o segredo. Se não conseguir desviar sua atenção do assunto e tocar a vida numa boa, procure reunir informações e pensar objetivamente sobre elas.

Não ter autodisciplina. Forma silenciosa de autossabotagem, que vai causando pequenos transtornos no dia-a-dia até criar grandes problemas.
DICA: procure estabelecer uma rotina. Conte aos outros que pretende mudar, o que fará para isso e veja se elas concordam. Tão importante quanto melhorar na prática é mudar sua fama também.

Desistir facilmente. É um tipo de autossabotagem ligado a assumir responsabilidades. Ele pode levar você a perder boas oportunidades de carreira.
DICA: seja mais resistente e, antes de desistir, certifique-se de que já não há mais nada a fazer: seja um projeto, uma negociação, seja um contrato com um cliente ou fornecedor.

Agradar a todos. Forçar a barra para que as pessoas gostem de você é fatal. Se suas opiniões forem discordantes, ceder para não parecer do contra vai soar artificial e afetar sua credibilidade.
DICA: não dá para agradar a todos. Seja fiel às suas convicções, sem deixar de considerar a opinião de terceiros.

Reagir mal a um “não”. Ninguém gosta de receber uma negativa, mas reagir agressivamente é gol contra na certa.
DICA: avalie a situação com calma, procure os aspectos positivos. Peça um tempo. Só depois expresse suas opinião.

Ter medo de demitir os outros. Um dos papéis do líder é motivar a equipe a trazer resultados. Nada de culpa, portanto, para demitir quem não se encaixa.
DICA: na hora de comunicar a demissão, procure ser claro quanto aos seus motivos. Além de ajudar o profissional desligado a se recolocar, você evitará boatos entre os que ficam.

Confundir um desabafo com críticas duras. Não acumule sentimentos para soltá-los todos de uma só vez.
DICA: quando for falar, evite palavras rudes, porque, além de magoar, podem fazer com que a pessoa ache que você está errado.

Ser impulsivo. Falha muito conhecida e comum de autocontrole.
DICA: evite reagir de imediato. Assim, terá mais tempo para estruturar seu pensamento.

Concentrar-se nos pontos fracos. É importante reconhecer as limitações para tentar melhorar.
DICA: procure também identificar os pontos fortes, para melhorar sua autoconfiança.

Frustrar-se. Tome cuidado para não assumir o papel de vítima.
DICA: avalie se não está com as expectativas altas demais. Tenha uma conversa franca com quem o frustrou.

Sentir-se culpado. Para liderar, às vezes é preciso tomar decisões que desagradam as pessoas. O cuidado de não se deixar corroer pela culpa diferencia os bons dos maus líderes.
DICA: quando se sentir culpado, questione-se sobre suas responsabilidades e a das pessoas envolvidas, se as

expectativas delas em relação a você são válidas e o que o faria sentir-se melhor.

Ter a sensibilidade à flor da pele. Sabotagem relacionada à carência.
DICA: avalie as situações em que isso fica mais evidente e defina limites para não levar tudo ao extremo.

Não aprender com os erros. Ao admitir para você mesmo que todo mundo erra, fica mais fácil aceitar seus deslizes e tirar proveito deles.
DICA: se errar, pergunte-se o que faria de diferente se pudesse voltar atrás e a que sinais ficar atento para não errar novamente.

Fonte: Revista Você S/A edição 127 - Janeiro 2009

Beijão a todos!!!

A NOVA GESTÃO DA INFLUÊNCIA

Por Luisa Monteiro

Com a ascensão dos poderes informais na sociedade contemporânea, a engenharia relacional passa a ocupar lugar de destaque nas organizações para reverter seu déficit de credibilidade. Por Paulo Vieira de Castro

Paulo Vieira de Castro é diretor do Centro de Estudos Aplicados em Marketing do Instituto Superior de Administração e Gestão do Porto, em Portugal, e consultor de empresas.

Se a relação que as organizações têm com seus públicos, sobretudo os mais fiéis, é cada vez mais anímica, então fará sentido repensar o composto estratégico de marketing, propondo um mix onde haja lugar para o “P” de poder, que não é mais exclusivo dos órgãos executivos, legislativos ou judiciários e seus equivalentes do setor privado, mas que se radica em nossos dias em configurações informais. Falamos especialmente do poder informal de quem constrói a opinião e que é assegurado pela capacidade de representação, avaliação e reivindicação, em face dos outros poderes. Certo é que os poderes informais dominam, e por vezes detêm, o espaço de comunicação e, conseqüentemente, o espaço da legitimidade e da autoridade da informação.
Tal fenômeno significa que a assunção de contrapoderes organizados favorece a eclosão de uma gestão transparente e dialogante, colocando a engenharia relacional na primeira linha da administração de marketing.
Em nossos dias, os agentes que dominam o espaço da comunicação o fazem na condição de controllers do espaço da legitimidade e da autoridade da informação. Contudo, no mundo dos negócios, mesmo o poder da comunicação informal não é total, pois é muito dependente –triplamente dependente: das fontes, de seu público e da representação que este tem do próprio poder. Isso significa que tal sistema de informação necessita ser alimentado por informação confiável, tornando-se a engenharia relacional fundamental nessa representação.
No mundo corporativo, a verdade objetiva é como uma paisagem pintada por um artista e não uma imagem de espelho independente do sujeito; tanto mais verdadeira será a paisagem quanto mais elevado o observatório ou terraço onde está situado o pintor, permitindo-lhe uma visão mais ampla e de maior alcance do panorama irregular e acidentado da realidade empresarial.
No dia-a-dia das empresas, confrontam-se ações de natureza estratégica e comunicacional. É preciso definir um processo para contribuir para a construção de uma corrente de opinião, composto de alguns passos:
1. O primeiro passo será o de se colocar fora dos problemas, não enfocando o problema nem sua origem, já que só desse modo se criará a distância necessária para ter uma visão de 360 graus. Quando estamos demasiado próximos daquilo que julgamos ser a verdade, estamos já dentro dela; desse ponto de vista, procurar a verdade será –sempre– procurar por si próprio. Lembre-se: a verdade é independente do sujeito.
2. O segundo passo a dar será entender que, nesse contexto, somos o que negociamos, pelo que não deveremos deixar que interesses se confundam com as pessoas ou com os problemas. Mais uma vez se aconselha o distanciamento necessário.
3. No terceiro passo, deveremos entender que o que está em jogo é a capacidade de influenciar, direta e indiretamente, os processos de elaboração, aplicação ou interpretação de opiniões. A diferença entre a engenharia relacional e as outras forças de comunicação persuasiva (publicidade, propaganda, marketing, venda pessoal etc.) passa pelo fato de estarmos falando de algo muito mais “sutil”.
Notoriamente a opinião intermediada por um formador de opinião tem mais credibilidade que a manifestada diretamente pela empresa, por meio da publicidade ou de sua força de vendas. E por que isso acontece? A resposta parece demasiado simples: muitas organizações, bem como alguns de seus líderes, têm déficit de credibilidade. Os investimentos feitos em publicidade popularizam marcas, produtos, serviços, pouco podendo fazer quanto à credibilidade.

Qualidades dos agentes da engenharia relacional

1. Ética.
2. Estar informado sobre as intenções, projetos, atores e temáticas em discussão.
3. Conhecer em detalhe os processos operacionais de decisão nos foros de discussão.
4. Conhecer quem é o interlocutor válido em cada momento, mantendo uma relação profissional,
honesta, sempre privada e até amistosa com os agentes implicados.
5. Ser empático por meio da compreensão clara das idéias e sentimentos de todos os
envolvidos.
6. Saber quando, como e ante quem intervir.
7. Procurar a colaboração de especialistas em matérias que sejam objeto de sua atenção.
A mediação é uma ferramenta-chave em qualquer negociação.
8. Saber diagnosticar.
9. Acreditar no interesse representado.
10. Informar com base na verdade.
11. Conhecer e saber utilizar as técnicas de comunicação, de modo a criar, modificar e desenvolver
a postura e a imagem defendida.
12. Saber quando atuar em parceria ou isoladamente.
13. Saber perder.

Então, a solução encontrada para aliviar a referida falta de credibilidade passa, muitas vezes, pela mediação, transformando os formadores de opinião, desse modo, em agentes do poder informal público preferencial das empresas. Só pela constituição de um tecido relacional denso conseguiremos criar espaço de intervenção estratégica junto dos outros agentes poderosos.
Partindo do pressuposto de que as decisões são elaboradas com base no entendimento dos estrategicamente mais poderosos, e não necessariamente no que é mais objetivo ou certo –em outras palavras, supondo que não existem fatos, apenas interpretações–, há de se atuar sobre a percepção de quem tem o direito de se expressar sobre o tópico em discussão, tornando-se necessário analisar a forma como se movimentam os stakeholders, os public stage e os issues stage no complexo ambiente da decisão empresarial.

MAPA DE STAKEHOLDERS

Como atividade estratégica, a engenharia relacional traduz-se em um processo de influência, que se reporta à função de suporte das atividades de, pelo menos, três níveis de autoridadepresentes na gestão organizacional:
Stakeholders – Seus comportamentos podem afetar a persecução dos objetivos de nossa organização. São especialistas com potencial estratégico.
Public stage – Os stakeholders se convertem em público ativo quando tendem a ocupar espaço que nos é vital estrategicamente, passando do potencial à ação.
Issues stage – Esses públicos organizam-se em torno de problemáticas e questões (issues), que deveremos dominar e gerir por antecipação.
Ser capaz de estabelecer profundas relações privadas com todos os personagens-chave garante informação ampla, segura e exclusiva.

PLANO DE ENGENHARIA RELACIONAL
O processo de planejamento para a engenharia relacional passa pela seguinte linha de orientação:
1. Construir um mapa de stakeholders (veja página anterior) partindo da mais completa e detalhada lista dos grupos e pessoas que se relacionam com as organizações e os temas implicados. Procuramos todos os públicos que influenciam o meio, afetando-o ou sendo afetados por ele.
2. Elaborar um mapa das ligações dos stakeholders a outros públicos.
3. Investigar qual é a tipologia de interesses de cada stakeholder. Cada um pode ter importância e significações distintas, dependendo dos objetivos e metas estratégicas no tempo.
4. Conhecer qual é o poder de cada stakeholder, relacionando-o com os interesses que o colocam em jogo.
5. Construir uma matriz de prioridades ativas em relação a cada stakeholder.
6. Controlar, a partir das decisões e posicionamentos estratégicos resultantes
de mudanças nos círculos de influência. Corrigir os desvios encontrados.
Pretendemos investir em ações com vista à criação de massa crítica
relacional, junto de quem faz opinião (a mídia, os formadores de opinião,os responsáveis setoriais, os especialistas, os criadores, os profissionais de marketing, os publicitários, os políticos etc.).

ESTRATÉGIAS OPERACIONAIS
Todas essas interações, assim como as metodologias enumeradas, devem ser vistas como resultado de uma série de convenções e interesses que visam, antes de mais, proporcionar a aproximação à verdade consensual.
Partindo da necessidade de desenvolvimento efetivo de estratégias operacionais, ante um tecido relacional denso, junto de grupos de interlocutores estruturados e organizados, assume-se que essas ações deverão ser suportadas por correntes de opinião elaboradas, surgindo então a necessidade de profissionalização de todas as práticas comunicacionais, sem exceção.
Assim, de forma a ampliarmos os vínculos de privilégio nas relações com os referidos públicos, será necessário procedermos a uma cautelosa e constante análise dos limites de decisão informativa, internos e externos.
Os formadores de opinião acrescentam valor aos acontecimentos ao longo da cadeia de montagem da informação, traduzindo a mensagem para um idioma público (simplificado), uma vez que eles não são simples distribuidores (multiplicadores) de matéria-prima; mais do que isso, tornam-se juízes em causa alheia, não só por suas interpretações sobre os mais variados fenômenos (public stage), como igualmente por serem, na atualidade, a matriz do que é ou não interessante dos pontos de vista social, econômico, político etc., ou seja, dos temas que têm, ou não, notoriedade (issues stage). Baseados na objetividade, nos critérios de legitimidade, de credibilidade, de prestígio e de popularidade, a engenharia relacional pretende instituir meios de controle sobre os eventuais vieses provocados pelas fontes de informação e decisão, de que são exemplos principais a mídia e os orçamentos publicitários.
A credibilidade obtém-se nessa atividade pela não-filiação a qualquer grupo de pressão, pela forma de ser dialogante e trabalhar pensando no longo prazo, nunca perdendo de vista seu centro de valores humanos. Falamos na gestão da influência no nível dos imperativos ideológicos, profissionais, comerciais, técnicos etc.
Com o intuito de podermos projetar ações no nível da engenharia relacional, deverá existir afinidade entre os mais variados níveis de decisão interna, isso de forma a acautelar que todas as oportunidades serão aproveitadas.
Lembre-se de que o poder informal de quem constrói a opinião é assegurado pela capacidade de representação, avaliação e reivindicação, em face dos outros poderes, pelo que a gestão da influência organizacional é muitas vezes difícil e mesmo embaraçosa de ignorar, devendo esses especialistas evitar fanatismos e falsos entusiasmos.

HSM Management Update nº 62 - Dezembro 2008

EMPREENDEDORISMO

Por Luisa Monteiro

Você é um empreendedor(a)?

Sempre ouvimos falar em pessoas empreendedoras, porém muitos não sabem explicar o que essa palavra significa, então aproveitamos o início do ano novo para buscar o significado de empreendedorismo, para que o blog Dia-a-Dia, por Luisa possa desejar a todos os leitores assíduos que neste ano sejam todos: futuros e excelentes empreendedores. Vamos lá!!!

De acordo com a wikipédia:

Empreendedorismo designa os estudos relativos ao empreendedor, seu perfil, suas origens, seu sistema de atividades, seu universo de atuação.
Empreendedor é o termo utilizado para qualificar, ou especificar, principalmente, aquele indivíduo que detém uma forma especial, inovadora, de se dedicar às atividades de organização, administração, execução; principalmente na geração de riquezas, na transformação de conhecimentos e bens em novos produtos – mercadorias ou serviços; gerando um novo método com o seu próprio conhecimento. É o profissional inovador que modifica, com sua forma de agir, qualquer área do conhecimento humano. Também é utilizado – no cenário econômico - para designar o fundador de uma empresa ou entidade, aquele que construiu tudo a duras custas, criando o que ainda não existia.

No site da revista HSM, há um artigo que fala do Brasil com um país de empreendedores e empreendedoras, o artigo é de Iêda Novais, vejam:

Novais, Iêda A. P.
Iêda A. P. Novais é sócia-diretora e coordenadora da Trevisan Consultoria, professora especialista do LARC/POLI e presidente do Conselho Fiscal da Fundação Nacional da Qualidade.

O Brasil pode se considerar um país de empreendedores – e também de empreendedoras.De acordo com pesquisa realizada pelo Global Entrepreneurship Monitor (GEM), o nosso índice de empreendedores (incluindo homens e mulheres) teve uma ligeira queda de 2001 para 2007, passando de 14,20% para 12,72% da população. Ou seja, para cada 100 habitantes, quase 13 deles são empreendedores em estágio inicial.Com este resultado, aparecemos à frente de todos os países membros do G7 nesta questão. Porém, perdemos para outras nações, como a China, Venezuela, Argentina, Chile, Colômbia, Peru, Tailândia e República Dominicana.

No computo geral, O Brasil ficou na 9ª colocação entre os 42 países que participaram deste estudo.Entretanto, o que devemos avaliar é se empreender é um caminho interessante a ser seguindo. Nesta mesma pesquisa, foi verificada que a Taxa de Empreendedores em Estágio Inicial (TEA) no Brasil é 39% maior que a média mundial. Em 2001, a proporção de empreendedores existentes era de 65%, enquanto os novos de 35%. Em 2005, esta relação passou para 28% e 72%, respectivamente. Ou seja, verifica-se que, de uma certa forma, a estabilidade econômica permitiu que mais pessoas se lançassem às iniciativas próprias no mercado – é claro que o número de pessoas que se arriscam em vôo próprio fica bastante reduzido quando a economia se apresenta desfavorável.Assim, oportunidade e necessidade são as duas principais causas do empreendedorismo no Brasil. Em 2007, a pesquisa pôde observar que cerca de 60% foi por oportunidade, já que a economia estava em um momento favorável; e aproximadamente 40% por necessidade – quando se fala por necessidade, trata-se daqueles casos de pessoas que ficaram desempregadas por algum motivo ou se desligaram de suas empresas em planos de demissão, e, na falta de opção de um outro emprego ou posição melhor no mercado de trabalho, partiram para um negócio próprio para sobreviver, pagar suas contas e honrar seus compromissos.Outro detalhe interessante da pesquisa é quanto que a maioria dos empreendedores em estágio inicial desembolsam para começar um novo negócio. Cerca de 35% abre o novo negócio com menos de dois mil reais. A principal busca de renda nesta etapa ainda é a família (62%), e menos de 10% recorrem ao crédito bancário. Ou seja, instituições financeiras têm tudo para investir mais nessa prática, visando atrair futuros empreendedores como clientes.

Ainda neste estudo, todos os entrevistados foram questionados se no ano anterior eles venderam, encerraram ou descontinuaram o negócio. Infelizmente, ocorreu isso em 6,5% dos novos empreendedores.Uma pesquisa também da GEM aponta que as mulheres brasileiras estão em quarto lugar no ranking mundial de empreendedorismo. A necessidade, nesse caso, tem impulsionado as mulheres nessa direção. De acordo com o trabalho, quase 60% delas se lançam para abrir negócio próprio para ajudar nas despesas de casa. Pela pesquisa do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), somente a partir de 2006 a mulher com atividade empreendedora passou a ser socialmente aceita. Provavelmente, estas mulheres ainda encaram diariamente a jornada dupla de cuidar também dos filhos e dos afazeres domésticos. Isso expressa também o quanto as mulheres brasileiras de hoje têm sonhos – e os querem transformar em realidade. Retrato da mulher do século XXI, mais ambiciosa e intuitiva para a vida e os negócios. Não é difícil verificar que as mulheres já ocupam posição de destaque dentro do sistema empresarial. Muitas hoje são presidentes de empresas nacionais e globais, de grande capilaridade. A participação delas na construção da riqueza nacional é crescente. Há também a preocupação por parte delas de, antes de constituir família, se dedicar mais tempo aos estudos e se estabelecer profissionalmente.São histórias de vitórias, conquistas e superação. Exatamente como a prática do empreendedorismo exige, aqui ou em qualquer outro lugar do mundo. No empreendedorismo do Brasil, que envolve muito arrojo, tanto os homens como as mulheres que se enveredaram pelo caminho, já entenderam o esforço que significa transformar um negócio em sucesso.

Porém, para alguns curiosos, assim como eu, vem uma sutil pregunta: Qual o perfil de um empreendedor?

Os estudos na área do empreendedorismo mostram que as características ou o espírito empreendedor, da indústria ou da instituição, não é um traço de personalidade. Para Meredith, Nelson e Nech (apud UFSC/LED 2000 p. 51) “ Empreendedores são pessoas que têm a habilidade de ver e avaliar oportunidades de negócios; prover recursos necessários para pô-los em vantagens; e iniciar ação apropriada para assegurar o sucesso. São orientadas para a ação, altamente motivados; assumem riscos para atingirem seus objetivos”.

O empreendedor tem um novo olhar sobre o mundo à medida que presencia a evolução. Valoriza suas experiências, valoriza seu valor, tomando decisões e decisões acertadas. Abre novas trilhas, explora novos conhecimentos, define objetivos e dá o primeiro passo. De acordo com Gerber (1996), o século XVIII foi marcado por grandes modificações nos processos industriais. A revolução industrial teve início no século XVII, se caracterizando pela mudança dos processos produtivos que eram feitos manualmente e passaram a ser feitos por máquinas. Essa época modificou ou transformou os meios de produção, as relações econômicas, as relações sociais e as relações culturais. Como conseqüência aconteceu a divisão do trabalho, a produção em série e a urbanização. O homem passou a ser visto como uma máquina produtiva e não como gente (Leite, 2000).

Procurando cada vez mais a eficácia, surgiram os grandes pensadores aliados aos interesses dos empresários. Cenários com novas estratégias. Falase em marketing e relações humanas. As idéias de Taylor imperam, porém o consumidor se faz ouvir, surgindo a segmentação do mercado de Sloan: a diversidade, modelos específicos para usuários diferentes. Ela foi colocada em cheque com o mundo da informática, com a nova visão de mundo. Ouviu-se, então, Peter Drucker, considerado o pai da gestão. Colocou-se de lado o mecanicismo e surgiu a preocupação com o indivíduo. Descobriu-se que, para o bom desempenho, auto-estima é vital. Com as tecnologias de informação, o homem passa a ser o centro das atenções.

Hoje, fala-se do “Capital Intelectual” que nada mais é do que: conhecimento, experiência, especialização. Ferramentas ou estratégias utilizadas para se ter sucesso e ser competitivo. A mão-de-obra passa a ser cabeça-de-obra. É o conhecimento e a capacidade gerando novas idéias. O foco está nas pessoas. Assim, o perfil do profissional de sucesso que lidera suas concepções e suas atitudes está em pessoas que conseguem harmonizar esforços individuais ou coletivos e que criam algo novo e criativo.

Segundo Leite (2000), nas qualidades pessoais de um empreendedor, entre muitas, destacam-se:
a) iniciativa;
b) visão;
c) coragem;
d) firmeza;
e) decisão;
f) atitude de respeito humano;
g) capacidade de organização e direção.

Traçar metas, atualizar conhecimentos ser inteligente, do ponto de vista emocional, conhecer teorias de administração, de qualidade e gestão, são mudanças decorrentes da globalização e da revolução da informação. O empreendedor deve focalizar o aprendizado nos quatros pilares da educação: aprender a aprender, aprender a fazer, aprender a conviver e aprender a ser, e com isso, ser capaz de tomar a decisão certa frente à concorrência existente. Novas habilidades vêm sendo exigidas dos profissionais para poderem enfrentar a globalização com responsabilidade, competência e autonomia.
Buscam-se profissionais que desenvolveram novas habilidades e competências, com coragem de arriscar-se e de aceitar novos valores, descobrindo e transpondo seus limites. O futuro é cheio de incertezas, por isso, é preciso refletir sobre: habilidades pessoais e profissionais; criatividade; memória; comunicação; como enfrentar este século. Diferenciar-se dos demais, revalidar seu diploma pessoal e profissional, rever convicções, incorporar outros princípios, mudar paradigmas, sobrepor idéias antigas às novas verdades, este é o perfil do profissional que, trocando informações, dados e conhecimentos, poderá fazer parte do cenário das organizações que aprendem, das organizações do futuro. São mudanças socioculturais e tecnológicas que fazem repensar hábitos e atitudes frente às novas exigências do mercado.
Conquista-se a autonomia profissional quando se é perseverante, determinado, aprendiz, flexível e quando se tem:

• Positividade
• Organização
• Criatividade
• Inovação
• Foco

Essas qualidades ajudam a vencer a competitividade dos tempos modernos. Pela experiência pode-se afirmar que a maioria das pessoas, se estimuladas, podem desenvolver habilidades empreendedoras. Ouve-se e fala-se que o empreendedor precisa ter visão. Visão pessoal. Uma visão que vem de dentro. A maioria das pessoas tem pouca noção da verdadeira visão, dos níveis de significado. Metas e objetivos não são visão. Ser visionário é imaginar cenários futuros, utilizando-se de imagens mentais. Ter visão é perceber possibilidades dentro do que parece ser impossível. É ser alguém que anda, caminha ou viaja para inspirar pensamentos inovadores.
Esse enfoque se volta à disposição de assumir riscos e nem todas as pessoas têm esta mesma disposição. Não foi feito para ser empreendedor quem precisa de uma vida regrada, horários certos, salário garantido no fim do mês. O empreendedor assume riscos e seu sucesso está na “capacidade de conviver com eles e sobreviver a eles” (Degen, 1989, p.11). Gerber (2004), apresenta algumas diferenças dos três personagens que correspondem a papéis organizacionais, quais sejam:

a) o Empreendedor, que transforma a situação mais trivial em uma oportunidade excepcional, é visionário, sonhador; o fogo que alimenta o futuro; vive no futuro, nunca no passado e raramente no presente; nos negócios é o inovador, o grande estrategista, o criador de novos métodos para penetrar nos novos mercados;
b) o Administrador, que é pragmático, vive no passado, almeja ordem, cria esquemas extremamente organizados para tudo;
c) o Técnico, que é o executor, adora consertar coisas, vive no presente, fica satisfeito no controle do fluxo de trabalho e é um individualista determinado.

É importante destacar no pensamento de Gerber (2004) o fato dos três personagens estarem em eterno conflito, sendo que ao menor descuido o técnico toma conta, matando o visionário, o sonhador, o personagem criativo que está sempre lidando com o desconhecido. Os riscos fazem parte de qualquer atividade, sendo necessário aprender a administrá-los, pois eles são um dos fatores mais importantes que inibem o surgimento de novos empreendedores. Um outro fator inibidor é o” capital social” que são valores e idéias que sublimemente nos foram incutidos por nossos pais, professores, amigos e outros que influenciaram na nossa formação intelectual e que, inconscientemente, orientam nossas vidas.
Dessa forma, um pai engenheiro desperta no filho o ideal de seguir a mesma carreira, militares, pilotos, esportistas, até pessoas que raramente vão vislumbrar ou ter interesse numa carreira de empreendedor exercem sua influência na formação das pessoas. É de se considerar, porém, que a avaliação mais objetiva do preparo para empreender é a percepção que a pessoa tem de si própria, refletindo na sua autoconfiança. Com o potencial empreendedor também isso acontece. O que se aprende na escola, nas pesquisas, nas observações, vai se acumulando. O preparar-se para ser empreendedor, portanto, inicia-se com o domínio que se tem sobre tarefas que se fazem necessárias, o próprio desenvolvimento da capacidade de gerenciamento. O que falta, na verdade, é motivação para uma tomada de decisão para se tornar um empreendedor.
Decisões tomadas no cotidiano são inúmeras. Os processos de decisão nem sempre são simples, objetivos e eficientes como deveriam ser pois, se a intuição está de um lado; a análise racional está do outro.
Descrevem-se aqui os oito estilos de decisão, relatados por Cohen,(2001):

1. Intuitivo: tenta projetar o futuro, com perspectiva ao médio e do longo prazo, imaginando o impacto dessa ação.
2. O planejador: situa-se onde está e para onde se deseja ir, com planejamento e tendo um processo de acompanhamento, adequando à realidade sempre que for necessário.
3. O perspicaz: diz que além da percepção é necessário conhecimento.
4. O objetivo: sabe qual o problema a ser resolvido.
5. O cobrador: tem certeza das informações, vê a importância de medir e corrigir quando o resultado não foi o decidido.
6. O mão–na–massa: envolve-se pessoal e diretamente, acredita em grupos para estudos multidiciplinares.
7. O meticuloso: junta opiniões de amigos, especialistas, funcionários, tentando se convencer da solução a encontrar.
8. O estrategista: decide cumprir sua estratégia de crescimento, tendo percepção do que resolver. Diagnostica o problema para encontrar a solução e sua resolução com eficácia.

A decisão é de cada um. Interagir, refletir, deixar a cada um o momento de uma descoberta e desenvolvendo habilidades específicas para o sucesso da sua escolha é de responsabilidade única e exclusiva. As características comuns que se encontram no empreendedor que fez uma escolha, tanto nas universidades como na sociedade, são difíceis para listar com precisão, porém diferentes autores chegaram a algumas conclusões. Elas dizem respeito às necessidades, conhecimento, habilidades e valores.
As necessidades que se referem a conhecimentos, Lezana (1995, p.78) assim elenca:

• aspectos técnicos relacionados a negócios
• experiência na área comercial
• escolaridade
• formação complementar
• experiência em organizações
• vivência com situações novas.

As necessidades que se referem aos valores, Empinotti (1994), argumenta que são os existenciais, estéticos, intelectuais, morais e religiosos. É preciso, no entanto, ser registrado que, no contexto empresarial, essas características podem se desenvolver e atuar de forma positiva ou negativa. É a personalidade do empreendedor que fará o impacto decisivo para o sucesso.