VÍTIMAS E VILÕES

Por Luisa Monteiro

Os conflitos comuns em toda família, que normalmente causam pouco mais do que um fluxo de pequenas emoções de tempos em tempos, ganham dimensão bem maior com a pressão inédita de copropriedade e administração conjunta de um negócio. Há dramas de desonestidade, traição, vingança e morte, e também histórias de heroísmo, sobrevivência, resolução e redenção. Mas é possível entender, prever e gerenciar a história de uma família empresária por seus estágios.

Brigas com repercussão pública, intrigas, disputas judiciais
e até assassinatos. As guerras internas em empresas familiares
podem destruir um negócio com facilidade, como mostra
Nigel Nicholson, ao relembrar vários casos reais.

Você se encontra em uma palestra para executivos. É o intervalo do café e você está andando pelo salão, entre as muitas pessoas presentes, quando uma conversa paralela lhe chama a atenção. É uma discussão agressiva entre dois sócios e você fica chocado. A linguagem que eles usam ultrapassa as fronteiras do aceitável no mundo dos negócios. Uma briga em que só faltam socos; o suficiente para romper qualquer sociedade. Mas eis que, para sua total surpresa, a tensão se dissipa como em um passe de mágica. Um deles faz uma piada e os dois acabam rindo juntos, numa demonstração de plena concordância.
Como uma coisa assim pode acontecer? Alguém que passa por ali pega você pelo braço e o apresenta a eles. Trata-se de um irmão e uma irmã, que juntos comandam uma empresa varejista de médio porte.

Fora de empresas familiares, há poucos contextos em que algo assim pode acontecer. Famílias são naturalmente caldeirões de emoções, e os laços que as mantêm unidas costumam ser mais fortes do que as que coisas que podem separar seus membros –estes costumam ser capazes de conter e controlar suas emoções de formas que parecem improváveis para quem está de fora. As empresas familiares contam com isso, desenvolvendo culturas de intimidade, dinamismo, honestidade e lealdade, o que dá a elas, comprovadamente, vantagem competitiva no mercado –uma vantagem difícil de imitar.

Mas há o reverso da moeda. A capacidade de cicatrização das feridas e o pragmatismo não podem ser dados sempre como favas contadas. Em algumas famílias, tendências malignas superaram as forças construtivas; famílias rompem e seus membros acabam se transformando em estranhos uns para os outros, até que cada um deles toma o próprio caminho. Se a família está à frente de um negócio, ir embora é algo difícil de fazer.
Há ameaças específicas, tanto para a família como para a empresa. Administrar um negócio pode levar a família à destruição, quando a família encaminha o modelo de negócio para um extremo improvável para satisfazer o ego e os caprichos de um de seus membros. A dificuldade está no fato de as ameaças não estarem sempre aparentes. Os primeirostempos de uma empresa são cheios de esperança e imbuídos da irresistível força de vontade de seu fundador. É só mais tarde, quando os problemas começam a aparecer, que as coisas podem se complicar.
Os erros e rachas dentro de uma família, que normalmente causam pouco mais do que um fluxo de pequenas emoções de tempos em tempos, ganham uma dimensão bem maior com a pressão inédita de copropriedade e administração conjunta de um negócio. Olhando em retrospectiva, alguém poderia pensar que esse casal ou aquela família nunca deveriam ter embarcado na aventura de compartilhar um empreendimento. Eles são briguentos e neuróticos demais, ou incapazes de manter a disciplina necessária para administrar uma empresa.
E o que acontece se a incapacidade de uma família é algo que vem à tona somente após gerações de sucesso? Essa pode ser a situação mais difícil de todas. Se você faz parte da quarta geração de uma empresa de cem anos de idade, você está realmente disposto a ser aquele que levanta a mão para dizer “Eu não consigo fazer isso, tirem-me daqui”? Em muitos casos, a família persiste com uma inépcia crescente, uma ansiedade desesperada e uma raiva incontida, até que o câncer da incompetência ou das más intenções mata a empresa.
Novela vespertina
Em nosso livro Family Wars, Grant Gordon (diretor-geral do Institute for Family Business, no Reino Unido) e eu analisamos 24 cases em todo o mundo, buscando identificar os conflitos familiares de maior destaque nos tempos atuais. Queríamos descobrir que temas comuns elas apresentam e que lições podem ser aprendidas.
Elas formam uma mistura cativante. Há dramas estarrecedores, de desonestidade, traição, vingança e, em pelo menos um caso conhecido (a saga da Gucci), até mesmo um assassinato. E há também histórias mais corriqueiras, mas igualmente deprimentes, em que as famílias se fecham em posições e se tornam cada vez mais entrincheiradas. Algumas encontram a ruína nos tribunais, drenando energia e recursos. Outras se tornam tristes, muito tristes, por conta de relacionamentos destruídos por cabos de guerra entre membros da família cujos interesses ficaram irreconciliáveis. Pessoas que deveriam ser capazes de respeitar suas diferenças e encontrar vínculos de amor se tornam vítimas e vilões.
Ainda assim, há também histórias de heroísmo, sobrevivência, resolução e redenção, na medida em que as pessoas emergem de seus conflitos mais fortes, sábias e mais em sintonia com a realidade. Em alguns casos, isso pode envolver tirar o fardo do negócio da família dos ombros de um e encontrar um destino novo.

De qualquer modo, a questão central é: como é possível entender, prever e administrar o desenrolar da história de vida de uma família? Vamos analisar os diferentes estágios por que elas passam, começando com o fundador.
A maldição da estirpe
Se há um tema que está acima de todos os outros é o dos “demônios” que povoam a mente de poderosos líderes masculinos. Geralmente eles são os fundadores, impulsionados por uma visão que os faz ignorar tudo o mais a sua volta, incluindo sua família. Henry Ford é um caso clássico, exercendo controle total sobre o filho, até sua morte, para, em seguida tentar frear o desenvolvimentodo neto. Esse verdadeiro drama shakespeariano acaba com o fundador sendo deposto por sua cunhada viúva e a ascensão de Henry Ford II como novo líder.
Essas características obsessivas apresentadas por muitos empreendedores podem afetar a vida da família de outras maneiras. Frequentemente, o pai está simplesmente ausente.
Quando as crianças apresentam características que requerem maior autoridade dos pais, essa negligência paterna pode deflagrar uma indisciplina que mais tarde vai se voltar contra o negócio da família, quando essas crianças alcançam a idade de se envolver na empresa. Foi isso que aconteceu com a família Shoen, fundadora da U-Haul, locadora de trailers de grande sucesso nos EUA: uma longa e convulsionada saga que acabou levando ao desastre.
Em outros casos, empreendedores durões podem ser pais cruéis, levando as crianças a ser criadas com ódio e impulsos neuróticos. A família de vinicultores Galo, da Califórnia, nos EUA, seguiu esse padrão. Joe Galo, homem talentoso, mas imprevisível e rude, não abriu nenhuma porta para os filhos e acabou semeando as sementes do conflito ao se recusar a dar ao filho mais velho participação igualitária na empresa como recompensa por seus esforços. A tragédia chegou ao extremo quando o pai e sua esposa foram encontrados mortos a tiros na fazenda da família. Os dois filhos mais velhos assumiram o controle da vinícola, que continuou a ser bem-sucedida, mas seu desenvolvimento atolou no conflito entre eles e o terceiro irmão, que travou dispendiosas batalhas com os mais velhos depois de ser deixado de lado por eles.
Dois elementos comuns
Há dois elementos comuns nas empresas familiares. Um é o conflito entre pai e filho. Em casos como o de Henry Ford, os pais enxergam no poder crescente de seus filhos os sinais da própria perda de poder. Na IBM, um negócio quase familiar em seus primórdios, Tom Watson Sr. e Tom Watson Jr. se digladiaram praticamente até a exaustão.
O segundo elemento é o conflito entre irmãos –e, novamente, essa é uma questão quase exclusiva dos homens. Até certo ponto, a rivalidade é normal e pode estimular o desenvolvimento, mas trancar irmãos dentro de uma empresa juntos pode gerar grandes problemas. Parece não contar muito quanto de riqueza há para dividir; é a interdependência forçada em relação a uma única fonte que dispara o conflito. Isso acontece, por exemplo, quando os irmãos tentam impor uma hierarquia baseada na idade. Os mais novos acabam se rebelando e exigindo seus direitos.
No caso da família Koch, proprietária de um conglomerado industrial nos EUA, o comportamento autoritário dos pais foi reproduzido pela forma como o irmão mais velho tratava o mais novo. A vingança do mais novo acabou causando danos às finanças e à reputação dos dois protagonistas.
Em outra forma de conflito entre irmãos, eles passam a competir como iguais. Um caso clássico é o da família Dassier, em que os dois filhos, Adi e Rudi, no final das contas desfizeram os laços do negócio de calçados esportivos e se estabeleceram como rivais –Adidas e Puma–, num conflito que seguiu ecoando por gerações, como acontece na maioria das vezes. Um dos aspectos mais tristes das guerras familiares é a capacidade de “sangue ruim” criar mais “sangue ruim”.
É curioso observar como é difícil para membros de famílias em guerra se separar uns dos outros, e quantas novas oportunidades podem florescer quando eles fazem isso. Um caso recente, e notável, é o do poderoso império Reliance na Índia, em que dois irmãos, Mukesh e Anil Ambani–muito diferentes em características, mas muito parecidos quanto à grande ambição–, tiveram seus interesses interligados pelo propósito da família de preservar o último desejo do patriarca, de que a própria família e sua empresa permanecessem como algo indivisível.
No caso dos irmãos Ambani, as brigas se tornaram tão odiosas e públicas que a mãe tomou a dianteira das discussões para permitir a divisão da empresa em duas boas partes, e igualmente poderosas, que depois disso se tornaram histórias impressionantes de crescimento e sucesso, com participação significativa nas transformações da economia da Índia nos últimos anos.
Outro caso que se passou na Ásia, com repercussão na mídia mundial, foi o conflito da família Pathak –uma das poucas em que mulheres da família desempenhavam papéis de liderança. Aqui o que aconteceu foram filhas influenciadas por ideias ocidentais levando à Justiça sua disputa por uma fatia no negócio de temperos Patak Indian depois da morte do pai; seus argumentos prevaleceram sobre a tradição cultural.
Em muitas situações, as mulheres desempenham papel importante, tanto para o bem como para o mal. Em um deles, foi uma mulher que contratou um matador. Em outros, são elas que trazem paz à família, mesmo exercendo o papel de líderes. Se os protestos delas tivessem sido mais fortes, será que os homens cabeças-duras, que dominavam o cenário, teriam achado que tudo faria mais sentido?
Emancipação forçada
Outro tema recorrente nas empresas familiares é o que chamamos “armadilha do isolamento”, que se refere à incapacidade de ver o que está além dos interesses estritos da família e de seus membros. Uma explicação para isso é o desejo de privacidade, o que é compreensível. Mas mesmo negócios privados existem na arena pública. Junto com isso vem a tendência de conferir pouca responsabilidade a qualquer um de fora da liderança e/ou da tomada de decisões-chave
na empresa.
A história da fabricante de cerveja Guinness, da Irlanda, ilustra isso muito bem. A família conseguiu um sucesso fantástico por muitas gerações, mas não foi capaz de trazer para dentro da empresa pessoas de fora quando o negócio em crescimento mais precisava delas. A dependência do primogênito masculino gerou uma liderança inconsistente e fraca no momento em que a clareza de objetivos era o que se exigia. Depois, quando a família foi forçada a se retirar da gestão, ela cometeu o erro oposto, não sendo capaz de manter a propriedade responsável e abrindo mão de supervisionar a gestão profissional da empresa, que se envolveu em escândalo de manipulação de preços de ações.
Nas empresas familiares mais antigas, um risco comum é o do cisma: uma família dividida contra
si mesma. Algumas vezes, ele surge da rebelião de algumas partes contra a ordem estabelecida pelos membros líderes; em outros casos, facções se aliam em torno de interesses familiares diferentes. A causa mais frequente dessas divisões é a atenção insuficiente que o grupo líder dá aos direitos e aos benefícios de outros grupos, porque eles têm participações acionárias, laços familiares ou envolvimento dentro do negócio diferentes.
A divisão desigual dos benefícios parece ser um caminho certo para transformar fissuras em fraturas. Foi o que aconteceu com os Pritzkers, cujo império, que inclui a cadeia de hotéis Hyatt, desabou quando familiares de dentro e de fora da empresa entraram em uma espiral de disputas em torno de riqueza e poder.

A armadilha do isolamento é a incapacidade de ver
o que está além dos interesses da família e de seus membros

O melhor remédio
Em muitos casos registrados, as guerras familiares e suas consequências poderiam ter sido evitadas por medidas simples e práticas. Eis algumas delas:

• Descubra a identidade única de sua família e deixe que isso se transforme em música-tema do crescimento e da prosperidade. Se essa alma está doente, e a família sofre com patologias que não podem ser facilmente tratadas, o melhor é contratar profissionais para administrar sua empresa e encontrar o nível mais adequado de envolvimento que você for capaz de suportar.
• Lembre-se de que vender não significa fracasso quando a alternativa é o sofrimento para a família e o negócio. Tenha sempre em mente a visão mais ampla que constitui o interesse comum de todos os interessados e faça com que isso seja parte da cultura de forma que egos contestadores se submetam à primazia da visão.

© Scottish Family Business
Association Participante do Fórum Mundial de Gestão de Empresas Familiares este ano em São Paulo, a convite da HSM, Nigel Nicholson é professor de comportamento organizacional da London Business School, de Londres, Reino Unido, e autor de Family Wars, escrito com Grant Gordon (ed. Kogan Page).

O quinto elemento, por Alexis Novellino*

Depressão, relacionamento familiar conflituoso e vícios. Esses são alguns dos distúrbios de amadurecimento psicossocial frequentemente encontrados em herdeiros. Vários pesquisadores vêm se dedicando a entender as razões disso e chegaram a algumas conclusões significativas. Em primeiro lugar, muitos herdeiros de famílias afortunadas não recebem, infelizmente, os cuidados paternais e maternais adequados a seu desenvolvimento psicossocial. O dinheiro permite aos pais delegar tarefas do dia a dia, que, a princípio, poderiam ser-lhes consideradas desagradáveis ou irrelevantes, como vestir os filhos, trocar-lhes as fraldas ou dar-lhes comida, mas que, na verdade, são importantes sinalizadores para os filhos de que são amados e valorizados. Assim, ao delegar esses cuidados a empregados e educadores, os pais podem, involuntariamente, sinalizar que suas atividades profissionais e sociais são mais importantes, o que certamente será percebido pelos filhos, conforme podemos constatar pelos depoimentos de herdeiros a respeito do envolvimento dos pais em suas atividades corriqueiras.
Além da ausência dos pais, o próprio ambiente de uma grande residência tende a reforçar uma situação de maior isolamento e menor intimidade. Quartos individuais, cada um deles com sua televisão, telefone e videogame, limitam as oportunidades de interação e de desenvolvimento e resolução de conflitos do tipo “a qual programa de televisão vamos assistir”. A presença de O quinto elemento, por Alexis Novellino* empregados tende a reforçar essa situação, ao limitar conversas de foro mais íntimo e tornar o ambiente mais formal. Um jantar preparado e servido pela própria família, por exemplo, tende a ser bem mais intimista do que aquele servido pela governanta.
Em segundo lugar, herdeiros de famílias afortunadas estão sujeitos a uma dose de hostilidade gratuita por aqueles menos afortunados. É uma forma de preconceito em que o herdeiro, ou indivíduo afortunado, é prejulgado e avaliado por sua situação financeira, e não por suas atitudes ou comportamentos. Essa hostilidade pode ocorrer na forma de inveja, ressentimento ou mesmo bajulação, com intenção, consciente ou inconsciente, de obter algum benefício. Isso é introjetado desde cedo pelo herdeiro, quando, por exemplo, um coleguinha da escola demonstra vontade de brincar com ele em sua casa, mais interessado em seus brinquedos do que no prazer de sua companhia. Isso pode levá-lo a desconfiar de todas as pessoas que se aproximam dele,
levando a dificuldades de relacionamento, principalmente com pessoas de outra classe econômica. Pode levá-lo também a se retrair e a se alienar, indo apenas a locais frequentados por pessoas de seu nível econômico, limitando sua exposição à diversidade de experiências e sua plena conscientização da realidade que o cerca.
Levada ao extremo, a situação pode provocar uma crise de identidade e distorção de valores, como se o inconsciente do herdeiro pensasse: “Quanto minha identidade tem a ver com quanto minha família possui?” ou, ainda, “Se todos me avaliam pelo que tenho, devo também avaliar as demais pessoas pelo mesmo critério?”.
Fatores diversos contribuem para que herdeiros sintam-se inseguros sobre sua capacidade de realização e de autossustento, levando-os à inércia. O primeiro deles é o conforto de nunca ter tido de enfrentar os desafios do mundo para se sustentar sem a rede de segurança financeira da família. Como nunca tiveram esse desafio, podem duvidar de sua capacidade de fazê-lo caso isso viesse a ser necessário.
O segundo está relacionado com a possibilidade de terem dificuldade de se apropriar do resultado de suas realizações por considerarem, exageradamente, que grande parte do resultado de seus esforços se deve à riqueza e à influência da família. Essa crença é realimentada pelo preconceito da sociedade, que tende a menosprezar os feitos dos herdeiros, afirmando coisas do tipo “com o dinheiro e os contatos que a família dele tem, é fácil, até eu faria”.
O terceiro fator é o efeito intimidador que os feitos extraordinários dos pais e avós, que construíram a fortuna da família, podem ter sobre os filhos herdeiros. Ao se compararem com os pais, podem pensar que qualquer coisa que venham a fazer será (relativamente) considerada fracasso.
O medo de falhar, e de decepcionar os pais, pode ter efeito paralisante, inibindo a iniciativa, a criatividade e o desenvolvimento da autoestima. Finalmente, viver sob a segurança da riqueza pode inibir a motivação e a determinação para superar dificuldades normais que surgem ao longo da vida. Isso tende a ser mais evidente na vida profissional. Para vencer e se sobressair em qualquer profissão, são necessários determinação, esforço e comprometimento contínuo para vencer barreiras e aceitar algumas frustrações, principalmente nos primeiros anos de carreira, quando estamos mais sujeitos a trabalhar com chefes “mala”, ter de fazer ligações para pessoas que não querem nos atender, acordar cedo, mesmo depois daquela noitada, ou simplesmente fazer trabalhos considerados menos nobres. E tudo isso se torna mais difícil de enfrentar se há uma gorda herança nos aguardando.
Nascer em berço de ouro é, portanto, bem mais complexo do que a maioria imagina. O conceito de privilégio de herdeiros ultrapassa a noção de riqueza herdada. A família pensa na segurança financeira dos filhos, mas, se aqueles fatores sociais e psicológicos, também responsáveis pela boa administração da riqueza pelos futuros herdeiros, foram tirados deles durante os anos de convivência familiar, a preocupação se mostra insuficiente.
Infelizmente, muita ênfase tem sido dada em garantir a transição patrimonial e a segurança financeira dos filhos, mas pouca nos fatores sociais e psicológicos, que serão tão ou mais importantes para sua felicidade e bem-estar do que o próprio dinheiro. É claro: os quatro elementos básicos –planejamento sucessório e patrimonial, formação de acionistas, governança corporativa, governança familiar– eram e continuam sendo importantes para o êxito de uma empresa familiar, mas não suficientes.
É preciso incluir um quinto elemento nesse esforço de gestão: o diálogo e a conscientização dos problemas humanos que a fortuna pode causar à família empresária. Isso foi feito, instintivamente ou não, em várias famílias empresárias brasileiras que souberam fugir das armadilhas dos distúrbios. Seus herdeiros têm garra, determinação e conseguiram imprimir sua marca e ser felizes na medida das possibilidades humanas. São os casos dos cineastas Walter Salles Jr. e João Moreira Salles (filhos de Walter Moreira Salles, do Unibanco); Jorge Felipe Lemann (filho de Jorge Paulo Lemann, do Banco Garantia), que fundou sua corretora de valores Flow; Alexandre Birman (filho de Anderson Birman, da calçados Arezzo), que abriu sua empresa de calçados Schutz; Roberto Klabin (da família controladora da Klabin Papel e Celulose), que montou sua empresa, a Lalekla Embalagens.

* Alexis Novellino é consultor de empresas familiares e famílias empresárias, especializado em temas como governança e sucessão. Estes são os highlights do artigo “Herança: bênção ou maldição?”, escrito por Novellino para a HSM Management Update nº 64, disponível em br.hsmglobal.com.

COMUNICAÇÃO: O CORAÇÃO DA LIDERANÇA

Por Luisa Monteiro

Seja mandando e-mail do celular, fazendo uma apresentação para o conselho de administração, escrevendo nota de agradecimento para alguém que obteve uma grande conquista ou elaborando uma avaliação anual, um líder está sempre comunicando. Dez anos de pesquisas com grande variedade de líderes revelam as oito disciplinas cruciais da comunicação, como contar histórias e usar símbolos.

"Os especialistas em comunicação Stuart Crainer e Des Dearlove dividem a seguir os oito segredos dominados pelos melhores líderes empresariais, com exemplos reais".

A capacidade mais importante de um líder é invariavelmente ignorada: a comunicação eficaz. Como alcançá-la?

O que os líderes corporativos realmente fazem o dia todo? Pergunte a eles e a resposta será algo sobre estratégias, visão e missão. Eles vão lhe contar sobre suas incontáveis viagens e suas intermináveis reuniões, sobre suas agendas abarrotadas e sobre como eles ficam sem ver os filhos por muitos dias. Pressione-os um pouco mais, e é provável que você depare com um silêncio estranho enquanto eles pensam sobre o que realmente fazem.
O coração da liderança não está no mundo esotérico da estratégia. É algo bem mais mundano e, por isso mesmo, amplamente ignorado por professores, especialistas e, sem dúvida, pelos líderes. O que os líderes realmente fazem é comunicar. Seja mandando um e-mail de seu Black-Berry, fazendo uma apresentação para o conselho de administração, escrevendo uma nota de agradecimento para alguém que obteve uma grande conquista ou elaborando uma avaliação anual, um líder está sempre comunicando. No entanto, mesmo que eles passem a maior parte de seu tempo se comunicando com pessoas de dentro e de fora da organização, os líderes raramente são treinados nas nuanças da comunicação.
Observe o conteúdo dos programas de MBA geralmente oferecidos e você encontrará as “matérias pesadas” de sempre: economia, estratégia, marketing, contabilidade e assim por diante. A comunicação é o elefante invisível na sala de aula de um MBA. Na verdade, um aluno de MBA que já esteja no mundo corporativo lhe dirá que a estratégia é a parte fácil; o desafio está mesmo é na execução. O que ele raramente acrescentará é que a comunicação está na base de qualquer processo de execução, em qualquer lugar.
Vejamos o caso de Kevin Kelly, presidente da Heidrick & Struggles, multinacional de recrutamento de altos executivos. Kelly é o típico CEO moderno, incansável e sempre viajando. Trabalhando em um livro com ele, pedimos que visse um dia em sua agenda. “A verdade é que toda vez que estou em trânsito, eu faço uma ligação. Sempre que tenho um intervalo, eu ligo para alguém”, admite ele. “Eu repasso mentalmente a lista das pessoas com quem faz algum tempo que não falo ou alguém com quem já trabalhei e que teria notícias para comentar.” Seu dia revela uma enxurrada de ligações e reuniões em grupo com pessoas de dentro e de fora da organização. Em resumo, seu dia de trabalho típico consiste em comunicação. Também perguntamos a Alastair Trivett como é seu dia. Trivett, diretor mundial da BSI Product Services, com sede no Reino Unido, que faz teste de segurança para todo tipo de produto, de preservativos a para-brisas, explica que seu dia geralmente inclui pelo menos uma reunião com clientes: “Algumas vezes eu sento e converso com o cliente; outras eu apresento a empresa e mostro o que podemos fazer”. Trivett também entrevista pessoas para cargos na empresa e anda pelos laboratórios e escritórios da companhia. “No começo, acho que as pessoas ficavam surpresas em me ver, mas agora não mais”, explica. “Elas até gostam. Conversam comigo. Se você conversa com as pessoas e mostra a elas que está interessado no que fazem, elas responderão positivamente. Quando ando pelos laboratórios, faço isso por interesse genuíno.” E, no final das contas, há também as reuniões intermináveis. “Tenho todas as minhas reuniões programadas no começo do ano. Escolho as reuniões em que tenho de estar presente e as anoto em minha agenda. Passo isso para meu pessoal, de maneira que, digamos, no dia 1º de janeiro, todos sabem onde devem estar. Se não fosse assim, eu teria de acordar de manhã e pensar ‘Bem, o que eu vou fazer hoje?’. Você pode facilmente se perder desse jeito. É preciso manter o foco e garantir que as coisas aconteçam.”
O que os executivos devem entender sobre comunicação para fazer com que isso conte a seu favor? O que caracteriza os melhores comunicadores entre os executivos? Depois de ter trabalhado com muitos líderes na última década, descobrimos que os comunicadores mais eficazes dominam oito segredos de comunicação de liderança.

MESMO O SILÊNCIO DO LÍDER TEM SIGNIFICADO. EM ÉPOCAS DE INCERTEZA, É A MAIS “BARULHENTA” DAS MENSAGENS

Esteja sempre ligado
O primeiro aspecto a reconhecer é que, como líder, você está se comunicando 24 horas por dia, sete dias por semana. E tudo o que faz é amplificado e pode ser distorcido. Todos estão de olho em você, esperando uma “deixa” sua. Pequenas coisas se tornam importantes, de modo que o menor dos gestos ou qualquer “gracinha” acabam sendo examinados minuciosamente em busca de sinais de suas intenções. Mesmo uma caminhada pelos corredores da empresa está imbuída de significado: com quem você fala ou não é digno de nota.
Há também aqueles que estão fora da empresa: a mídia, os analistas financeiros, os acionistas. Para o presidente desavisado, uma observação sem pensar durante o almoço pode virar manchete dos jornais. Internamente, também, palavras indiscretas podem reverberar.
Um exemplo clássico dos perigos do que se fala, mesmo que seja em segredo ou “em off ” para a mídia, é o do executivo britânico Gerald Ratner, que comandava uma cadeia de joalherias muito bem-sucedida.
Era uma empresa familiar, uma instituição britânica. Bem-sucedido e confiante, Ratner fez um discurso em 1991 para um grupo de executivos em que soltou algumas piadas sobre os iludidos que o tornaram um homem rico comprando sua mercadoria de má qualidade; algumas das joias vendidas por suas lojas, brincou, eram “mais baratas que um sanduíche de shopping center, mas provavelmente não durariam tanto”. Um jornalista de um jornal sensacionalista soube do discurso e a história foi parar na primeira página. Ratner se viu em maus lençóis e a cadeia de lojas da família acabou condenada pela história.
Ser o líder significa ter o microfone permanentemente aberto diante de si. Mesmo seu silêncio tem significado. Em épocas de incerteza, o silêncio é a mais “barulhenta” das mensagens. A comunicação, como a natureza, abomina o vácuo. Experimente criar o vácuo em sua organização e a fábrica de boatos vai correr para preenchê-lo. A não comunicação não é uma opção. Como lidar com isso depende de sua personalidade, mas você precisa reconhecer que está se comunicando mesmo quando não quer fazer isso.
Líderes inteligentes fazem com que essa realidade vire a seu favor, transformando em virtude o que poderia ser vício. Martin Sorrell, presidente do WPP Group, o maior grupo de propaganda do mundo, é famoso pela velocidade com que responde a seus e-mails, a qualquer hora, em qualquer lugar. “Se alguém entra em contato com você, existe uma razão”, ressalta ele. “Não há nenhuma relação com a hierarquia. Não importa se não é alguém ‘grande’. Não há nada mais frustrante do que deixar uma mensagem de voz e não ter resposta. Nós somos prestadores de serviço.” Não é raro que Sorrell passe uma semana trabalhando nos Estados Unidos, mas no fuso horário do Reino Unido para colaborar com seus funcionários que estão em Londres. Sua atitude transmite uma mensagem clara: “Se você trabalha para mim, você é importante”.

Conheça sua mensagem
Os políticos costumam dizer que é importante manter uma mesma mensagem ao longo do tempo, e essa é uma lição igualmente importante para os líderes corporativos. Alguns argumentarão que é muito comum, na política e no mundo corporativo, fazer com que as coisas pareçam melhores do que realmente são, mas não é falso ser coerente com o que você diz. A coerência requer disciplina. Os melhores líderes que conhecemos dão muita importância e se esforçam em descobrir as prioridades de sua organização e articulá-las de maneira consistente. No começo de nossa carreira como consultores, trabalhamos com um novo presidente de empresa que fora trazido de fora para transformar uma organização. Em nosso primeiro encontro, ele delineou sua estratégia e nos perguntou como poderíamos ajudá-lo a torná-la realidade. Voltamos com sugestões e ele marcou nova reunião. Mais uma vez ele delineou sua estratégia. Ficamos nos perguntando se ele estava tentando, de maneira educada, nos dizer alguma coisa. Será que nossas recomendações passaram longe do alvo? Será que ignoramos algum elemento crucial de seu plano? Não. Na verdade, ele gostou das recomendações e permitiu que as colocássemos em prática. Em todas as reuniões que se seguiram, por cerca dos dois meses que durou o projeto, o presidente abordou sua estratégia conosco. Em cada encontro, ele apresentava suas ideias de forma mais forte e concisa. Ao final, ainda preocupados que ele estivesse pensando que nós não havíamos compreendido a estratégia, perguntamos por que ele a repetia para nós. “Porque esse é meu trabalho como presidente”, disse. Ele estava certo, é claro. Além de elaborar a estratégia, um líder deve transmiti-la para a organização.
A melhor estratégia do mundo é inútil a menos que deixe a cabeça do CEO e vá parar na cabeça das pessoas que farão com que se torne realidade. Certo apetite pela repetição ajuda. Os melhores líderes que já conhecemos têm sua mensagem na ponta da língua e são capazes de sonhar com ela. A liderança é um trabalho barulhento. Você tem de repetir a mesma coisa várias vezes para públicos diferentes. Você pode enfatizar um aspecto em particular para a mídia, outro para os funcionários ou para os analistas, mas as mensagens devem ser coerentes.

Destile sua mensagem
Não é suficiente conhecer sua mensagem. Você deve ser capaz de transmiti-la de forma concisa. Comunicadores eficazes são mestres em destilação. Como no uísque de qualidade, sua mensagem deve ser reduzida a sua essência. Mensagens memoráveis são fáceis de comunicar.
Na GE, Jack Welch nunca teve reconhecimento suficiente por sua grande habilidade em se comunicar. Uma de suas capacidades subestimadas era a de destilar uma mensagem clara e repeti-la infinitamente. Sua época na GE pode ser dividida em três partes, com três mensagens simples. A primeira se caracterizou pela mensagem de que cada negócio da GE deve ser o número 1 ou número 2 em seu setor de atividade, sob o aspecto da participação de mercado. Durante a segunda parte, com foco no programa de qualidade 6-Sigma, ele ressaltou que esses mesmos negócios definem seus mercados, forçando os gestores a buscar novas oportunidades além das fronteiras estreitas de mercados preconcebidos. Na parte final, com a internet mudando o mundo dos negócios, ele resumiu sua mensagem em uma frase: “Destrua seu próprio negócio antes que alguém o faça”.

Pense no público
Coloque-se no lugar de seu público. Por exemplo, analistas financeiros não estão interessados em grandes visões sobre um mundo melhor; eles querem os números. Funcionários, por sua vez, querem ser motivados. Há um vídeo clássico no YouTube que mostra Steve Ballmer superexcitado e transpirando, tomando o palco de um evento da Microsoft e proclamando que ele ama a empresa. Para quem é de fora, o discurso exagerado de Ballmer pode ser motivo de riso; para os funcionários da Microsoft, ele tem um efeito mais positivo: eis alguém que tem energia e crença total na empresa. Acima de tudo, as pessoas desejam loucamente significado. Os funcionários do Google, ou a maioria deles pelo menos, são motivados não por quanto dinheiro a empresa está faturando, mas pela sensação de que eles estão fazendo a diferença. Para eles, o slogan corporativo (muito bem destilado) “Não faça o mal” é mais importante que os resultados financeiros no próximo trimestre.

Encontre seu tom
Grandes comunicadores são autênticos. Líderes eficazes conhecem suas forças e fraquezas. Alguns falam bem para auditórios de mil pessoas, outros preferem a intimidade de uma pequena sala de aula, e há os que se destacam na comunicação um a um. O importante é que o líder escolha o meio que combina consigo e, assim, que seja eficiente para transmitir a mensagem que deseja. Pense em Franklin D. Roosevelt. Quando precisou comunicar seu New Deal para os norte-americanos comuns de modo a motivar a esperança e a confiança, ele inventou uma forma de transmissão por rádio. Suas “conversas ao pé da lareira” se encaixaram perfeitamente no que ele tinha de melhor em comunicação: informal e pessoal.
Grandes líderes encontram seu meio mais eficiente. Há também o caso de Richard Branson, do Virgin Group. Apesar dos muitos anos de palco, os discursos de Branson tendem a ser titubeantes; falar em público não é seu forte. Mesmo assim, ele é reconhecido em todo o mundo e é um comunicador altamente eficaz dos valores-chave de sua empresa. O que Branson descobriu há alguns anos foi que sua disposição de fazer de si mesmo um “bobo” e experimentar coisas que outros presidentes de empresas não pensariam é, na verdade, uma declaração poderosa nos valores da marca Virgin: diferente, colorida, iconoclasta e apaixonada por diversão. Branson se veste como uma “noiva Virgin” e, ao fazer o papel de astronauta ou escalar montanhas, está se comunicando, e em grande estilo. Ao visitar o escritório de um executivo em Tóquio, fomos surpreendidos por uma carta escrita à mão, que estava pendurada na parede, orgulhosamente emoldurada.
Era uma nota de agradecimento de Jack Welch, como nosso anfitrião fez questão de explicar. Welch ficou famoso por escrever à mão cartas de congratulações para pessoas que conheceu. Outro presidente de empresa que conhecemos gastava todo o tempo que passava no banco de trás do carro escrevendo cartas para serem enviadas por fax às pessoas assim que ele chegasse a seu destino. É claro que a comunicação hoje ficou mais fácil do que mandar fax. Você pode enviar e-mails em massa para todos na organização apenas apertando um botão. Algumas vezes, isso é o mais apropriado a fazer. Outras, não. Como em tudo na vida, o contexto é tudo.

Conte histórias
O ser humano usa as histórias para transmitir mensagens importantes praticamente desde que foi capaz de falar. As pessoas estão sempre ansiosas por narrativas, pois elas fornecem sentido. Fatos e números dão conteúdo, mas isso não é capaz de substituir o contexto. Desde os primórdios, as pessoas têm usado as histórias para transmitir mensagens importantes. Sejam elas contadas pelos anciões tribais ao redor de uma fogueira ou por menestréis que iam de aldeia em aldeia, as histórias sempre serviram para passar adiante memórias coletivas muito antes de as pessoas serem capazes de ler ou escrever. Muitas vezes elas tinham um objetivo que ia além do simples entretenimento; mesmo os contos de fada, por exemplo, contêm sabedoria.
Hoje o poder das histórias é cada vez mais reconhecido no mundo dos negócios. General Electric, Royal Dutch/Shell, IBM, Unilever e Nestlé estão entre as empresas que as utilizam explicitamente em seu processo de comunicação. Todo líder precisa de uma narrativa que lide com algumas questões fundamentais: quem sou? O que defendo? Para onde estamos indo? O que tudo isso significa para aqueles que me seguem? Comunicadores eficazes reconhecem que a comunicação deve falar à mente e ao coração. No primeiro caso, trata-se de apresentar um quadro racional, utilizando dados objetivos. Mas é o coração que gera compromisso com a ação. Como Terry Pearce, coach de executivos e especialista em comunicação altamente respeitado, diz: “Enquanto a mente procura pelas provas, o coração procura pelo envolvimento. Enquanto a mente busca informação, o coração busca paixão. Enquanto a mente quer respostas, o coração quer experiência. A mente toma uma decisão, mas é o coração que se compromete”.

QUANDO ANUNCIOU O NEW DEAL AOS NORTE-AMERICANOS, ROOSEVELT INVENTOU AS CONVERSAS PELO RÁDIO A PRÁTICA MAIS DIFÍCIL PARA UM LÍDER É MANTER CONTATO COM TODOS OS STAKEHOLDERS

Use símbolos
O que dizemos como líderes é importante. Mas as pessoas também julgam seus líderes pelo que eles fazem. As ações falam mais alto. Veja o caso da final da Copa do Mundo de Rúgbi de 1995, entre a África do Sul e a Nova Zelândia. O torneio era sediado na África do Sul e visto como afirmação da transição do país, de uma nação recriminada em todo o mundo para uma democracia moderna. O rúgbi era tradicionalmente jogado pela população branca do país, enquanto os negros jogavam e acompanhavam o futebol. O presidente então recém-eleito Nelson Mandela, vestindo o uniforme da Seleção Sul-Africana, compareceu à final. Sua mensagem era simples: branco ou negro, somos todos sul-africanos agora. O time de Mandela bateu os favoritos –uma vitória pela unidade.
Comunicadores eficazes reconhecem o poder de ações simbólicas. Quando a empresa farmacêutica Roche se viu com problemas por conta de boatos de aquisição hostil, em vez de responder aos muitos pedidos de entrevista da mídia, o presidente Franz Humer manteve seus planos e foi esquiar no fim de semana. Sua mensagem foi a de que ele não estava preocupado com as conversas sobre takeover e que permanecia no controle da situação. Sua atitude foi mostrada pela mídia e a fábrica de boatos parou de funcionar.
A comunicação simbólica também pode ser mais mundana. Onde os líderes estacionam seu carro fala alto sobre a cultura da empresa. Se o presidente estaciona seu Mercedes bem perto da porta da frente, enquanto todo mundo tem de atravessar a área de estacionamento, os funcionários podem concluir que a hierarquia está viva e firme, apesar do esforço para obter uma estrutura de gestão mais plana. Quando Greg Dyke se tornou diretor-geral da BBC, em 2000, herdou uma organização desmoralizada, com uma estrutura de gestão pesada, especialmente no topo. Uma de suas primeiras ações foi se livrar dos carros com motorista destinados aos executivos seniores. Isso mandou uma mensagem clara de que o corte de custos havia começado pelo topo, em vez de se iniciar pelos de baixo.

Fique em contato
Talvez a prática mais difícil para todos os líderes seja permanecer em contato com todos seus stakeholders, tanto interna como externamente. É relativamente fácil para um executivo fazer isso em seus primeiros dias no cargo, pois ainda lembra como é não estar na liderança. Com o passar do tempo, é claro, essa memória se vai.
Os melhores líderes trabalham duro para se manter em contato. A mais subestimada das práticas de comunicação é saber ouvir. Para alguns líderes, ouvir é simplesmente tolerar “o barulho dos outros”, antes de chegar o momento de ele próprio falar. Mas as pessoas são capazes de perceber quando o líder está apenas fingindo ouvir. Grandes líderes são grandes ouvintes. Eles ouvem o que as pessoas têm a dizer e usam essa informação para transmitir suas decisões. Esses líderes não dão atenção apenas a seus assessores ou àqueles que falam mais alto. Ao deixar o poder em junho de 2007, o ex-primeiro-ministro do Reino Unido Tony Blair disse aos jornais: “O mais difícil da liderança é aprender a ignorar as vozes mais altas”. A grande ironia da comunicação é que, quando você pensa que não está se comunicando, talvez esteja transmitindo sua mais forte mensagem.

© Business Strategy Review
Stuart Crainer é editor da Business Strategy Review e Des Dearlove é cofundador da Suntop Media.

DO CONFLITO 'A AÇÃO

Por Luisa Monteiro

Agora quatro gerações convivem nas empresas. Há muita energia em função disso, mas também muito atrito. Gerenciar o talento de seus funcionários nesse cenário é um desafio permanente, como mostra esta reportagem publicada como o terceiro e último artigo do Dossiê Choque de Gerações, na Revista bimestral HSM Management, confira.

– Olá, Bob!
– Ah, olá, Amy, tudo bem?
– Bem, creio que sim. Mas queria saber como você me vê.
A conversa transcorre em um elevador repleto de executivos na sede da PricewaterhouseCoopers, em Nova York. Incomodado, Bob, um dos sócios da empresa, 45 anos, não sabe bem o que responder à jovem colega de 25. O que Amy quer de Bob é uma crítica construtiva sobre seu desempenho na empresa e, sem dúvida, qualquer ocasião é boa para pedir tal retorno. Típica representante da geração Y, filha de dedicados baby-boomers, que lhe ensinaram que o desenvolvimento pessoal é muito importante, a jovem espera que seus chefes demonstrem tanto interesse por seu crescimento profissional como seus pais. Amy e Bob são personagens da série de ficção criada pela PricewaterhouseCoopers para abordar os diferentes conflitos decorrentes do choque de gerações na empresa. Em sua versão da série televisiva The Office, que retrata a vida dos funcionários frustrados de um escritório, The Firm, interpretada pelos próprios executivos da firma de consultoria, ressalta o valor da interação entre as quatro gerações que convivem na organização: os “veteranos” ou “seniores” (nascidos antes de 1946), os “baby boomers” (nascidos entre 1946 e 1964), a “geração X” (nascida entre 1965 e 1980) e a “geração Y” ou “geração do milênio” (nascida depois de 1980). O objetivo da série é mostrar, por meio do humor, que toda situação de trabalho representa uma oportunidade de ensinar ou de aprender.

Abordagem dirigida e inclusiva
Sempre houve na empresa indivíduos com diferentes valores, ideias e maneiras de comunicar-se e de fazer as coisas. Por que, agora, isso é um problema? São os atritos da convivência. Pela primeira vez na história corporativa, há quatro gerações compartilhando o escritório. Marilyn Moats Kennedy, autora do artigo The death of office politics, expõe o conflito com clareza: “Como resultado dessa combinação, todos os acordos organizacionais estão sendo revistos: o respeito pela autoridade, a carga e os horários de trabalho, o código de vestimenta, a ética do trabalho”. Há poucos anos, quando os funcionários de mais idade eram os chefes e os executivos mais jovens faziam o que lhes mandavam fazer, não se questionava o que dizia a diretoria; eram as regras. Agora, porém, as normas são reescritas diariamente.
O exemplo do feedback é esclarecedor para entender as diferenças entre as quatro gerações:

• Os Y esperam feedback de todos no escritório.
• A geração X prefere que não intervenham em seu trabalho.
• Os boomers tendem ao formalismo da avaliação anual.
• Os veteranos podem ser descritos com uma frase: “Se não há nenhuma notícia, é boa notícia”.

Como lidar com isso?
O melhor é uma abordagem dirigida, do tipo “a cada um, o que lhe cabe”. Para evitar conflitos, a firma de consultoria Ernst & Young decidiu abrir um espaço em seu site, batizado de “zona de feedback”.
Ali, os executivos podem pedir ou dar retorno quando desejarem. A empresa também designou um mentor por funcionário e capacita gerentes e supervisores sobre como fornecer um feedback eficaz.
Como ocorre com o feedback, as diferenças entre gerações estão afetando todas as dimensões da gestão: a da comunicação, a do recrutamento, a da motivação, a da retenção de funcionários, a que lida com a mudança. E a abordagem de gestão requerida para enfrentar esse desafio deve ser ostensivamente inclusiva, que integre os sistemas de valores de todos os grupos.
A PricewaterhouseCoopers e a Ernst & Young oferecem exemplos de como resolver os atritos por meio da integração da diversidade, da criação de novos papéis e de espaços comuns para interação e expressão das diferenças e da reorientação das práticas de negócios para uma direção inovadora. Mesmo que a brecha entre as gerações seja cada vez maior (entre os funcionários mais velhos e os mais jovens, há 40 anos de diferença), não se trata somente de um problema etário. O desafio que as organizações enfrentam é a transição da empresa do passado à do futuro; do mundo corporativo moldado pelos boomers nos anos 80 ao que será criado pela geração do milênio nos próximos anos.

4x4, as principais diferenças
Cada geração tem diferentes expectativas em relação ao trabalho e distintos sistemas de valores.

• A geração Y é expert no uso da tecnologia. Influenciada pela web 2.0 (wikis, blogs e redes sociais), mantém fortes laços com suas comunidades, que são, em geral, virtuais. Seus membros são pragmáticos e irreverentes. Seus representantes desejam trabalhos “com sentido” e ambientes propícios à colaboração. Querem ter o controle econômico de sua vida e são determinados na defesa do equilíbrio entre a vida profissional e a pessoal.
• Os que pertencem à geração X se definem, mais que por qualquer outra coisa, pela mídia e pela tecnologia. Querem passar mais tempo com os filhos e, por essa razão, trabalhar menos. São céticos e individualistas. Apreciam a informalidade e a autoridade proveniente do mérito.
• Os boomers respeitam as hierarquias, são competitivos, idealistas e ambiciosos. Não veem o equilíbrio entre a vida pessoal e a profissional como fator decisivo.
• Os veteranos veneram a disciplina e a cadeia de comando. São conservadores e esperam uma relação de longo prazo com as empresas.

Os boomers e a geração Y são os grupos mais numerosos. Nos Estados Unidos, os boomers chegam a 80 milhões. A geração Y é composta por 75 milhões de pessoas e a X, por 46 milhões. Segundo um estudo do Human Capital Forum, entre 50% e 75% dos executivos seniores norte-americanos, no final de 2010, e 75 milhões de gestores, até 2015, terão se aposentado. Do total de postos de trabalho que serão desocupados, somente 45 milhões serão preenchidos, conclui o estudo. Algo similar acontece em muitos outros países. A dedução é óbvia: haverá mais demanda que oferta de mão de obra qualificada. Nesse cenário, como manter o ritmo de crescimento econômico? Como aumentar a produtividade do setor corporativo?

O escritório é, para a geração Y, uma
camisa de força que limita sua produtividade

O que fazer com os mais velhos
Em seu livro Grown up Digital [veja quadro na página 72], Don Tapscott explica que uma estratégia inteligente e proveitosa, para não perder de vista o talento que se aposenta, é criar redes de ex-funcionários. O governo do estado da Califórnia, por exemplo, criou o Boomerang, site que funciona como uma base de dados daqueles que se aposentaram e estão interessados em reingressar nos órgãos estatais para cobrir as vagas de meio período. Penelope Trunk, autora de Brazen Careerist: the New Rules for Success (ed. Warner Books), aconselha as organizações a adotar três medidas para não perder talentos:

• Recrutar constantemente. Os mais jovens não são leais a uma empresa, mas a um conjunto de fatores que os fazem sentir-se bem, daí porque nunca deixam de buscar novas oportunidades que contribuam para seu desenvolvimento pessoal.
• Usar o branding como estratégia de sedução. É preciso falar mais da cultura corporativa e do compromisso social e menos da descrição de tarefas.
• Ir ao encontro do talento. As pessoas mais jovens estão online, e a blogosfera representa o setor mais comprometido desse talento. Escrever um blog demanda tempo e dedicação e os bloggers só escrevem sobre o que lhes importa: sua carreira.

Comunicação, motivação e construção de pontes entre as gerações são, para Lynda Gratton, professora de administração da London Business School, outros três elementos fundamentais de toda estratégia de gestão de pessoal. Por isso, sugere estimular as pessoas a comunicar-se usando todos os estilos. A motivação requer enfoques sob medida. Enquanto os bônus podem despertar o interesse dos boomers, as gerações X e Y se inclinam ao privilégio de ter uma agenda flexível. Os líderes também devem assegurar-se de captar a memória organizacional e transferir esse conhecimento às gerações mais jovens.

O que fazer com os mais jovens
Um estudo entre empresas norte-americanas realizado pela Lee Hecht Harrison, empresa de consultoria na gestão de talentos, revelou as desavenças existentes nas relações de trabalho. Confira este exemplo: 70% dos executivos de mais idade menosprezam as habilidades dos mais jovens, e quase 50% dos funcionários garantem que os jovens não valorizam as habilidades de seus colegas mais velhos. Os empregadores não acreditam que a situação melhore, ao contrário: mais de 60% esperam que a tensão aumente.
A geração Y cresceu em um mundo dominado pela velocidade e pelo imediatismo. O escritório é, para os Y que o integram, uma camisa de força que limita sua produtividade. Empresas jovens reconhecem a importância de oferecer a sua força de trabalho a flexibilidade e a liberdade de ação necessárias ao estímulo da criatividade. Nos escritórios do Google, por exemplo, entre outras peculiaridades, há espaços abertos para a interação e lugares privados de trabalho, que são montados e desmontados com rapidez, por um sistema de painéis dobráveis. Os funcionários trabalham em equipes e nos horários que melhor lhes convêm.
A Xerox não é jovem como o Google (tem mais de cem anos), mas considera-se uma empresa moderna. Com seu slogan “eXpress yourself”, cujo alvo é a geração do milênio, recruta graduados do MIT e da Cornell University. Anne Mulcahy, CEO da companhia, diz no site da Xerox que o slogan resume os valores essenciais da organização, um lugar onde “os criativos prosperam, encontram soluções originais e impulsionam sua carreira pela via expressa”.
Os executivos mais jovens não se deixam impressionar pelo status nem pela ascensão. Dirigir uma empresa não traz prestígio, se o preço a pagar é viver dedicado ao trabalho. Mais uma vez, as empresas têm de adaptar-se e criar sistemas de compensação e de benefícios personalizados. Como as gerações mais jovens preferem uma cultura que meça o desempenho a uma que priorize a antiguidade, as variáveis de curto prazo devem ter mais peso que as de longo prazo.
Na cadeia de restaurantes T.G.I. Friday’s, o pessoal tem uma ótima razão para sentir-se motivado. Oriunda de Nova York, a rede, que conta com 30 mil funcionários em mais de 900 estabelecimentos de 58 países, aproveitou sua presença global para desenvolver o programa Passport, que premia os melhores talentos –garçons, cozinheiros ou lavadores de louça– com um cargo em qualquer um de seus restaurantes do mundo. Com o Passport, a empresa não apenas recompensa o bom desempenho, mas também estimula os funcionários a permanecer nela.

Rampas de entrada e saída nas empresas
Foram-se os tempos em que uma saída significava um trauma para a empresa, que se sentia traída, e para o funcionário, que se sentia culpado. Hoje, os jovens simplesmente deixam sua posição porque encontram uma oportunidade melhor, mas não descartam voltar se as condições os favorecerem. Ellen Galinsky, presidente e cofundadora do Families and Work Institute, organização que se dedica a investigar temas ligados ao trabalho e à vida pessoal, coloca sua visão original: “As empresas têm de oferecer rampas de entrada e saída, que permitam aos funcionários fazer intervalos em sua carreira e voltar mais tarde, para o bem de todos. Os executivos devem poder passar da via expressa para a lenta, e vice-versa, dependendo do momento e de sua
história pessoal”.
A BestBuy, uma das maiores lojas de varejo na internet, pegou um atalho que gerou dividendos. Em 2007, o presidente da companhia, Richard Schulze, enfrentou um problema de recursos humanos: os profissionais mais jovens não pareciam interessados em permanecer na empresa. A prova estava no fato de que os que recebiam salário menor do que US$ 80 mil anuais não haviam aderido ao plano de previdência privada complementar oferecido ao pessoal para melhorar sua futura aposentadoria. (Esse tipo de plano se chama 401k. Algumas empresas também oferecem a seus funcionários a contribuição de um percentual do montante que eles destinam a sua conta 401k.) A maioria dos executivos da BestBuy pertence à geração do milênio. Schulze pensou em organizar um concurso de vídeos, no qual os jovens pudessem pôr em prática suas habilidades artísticas e tecnológicas para explicar os benefícios de permanecer na empresa até a aposentadoria, o que os levaria a interessar-se pelo plano. Ele não errou. Como resultado da campanha, a base de afiliados mais jovens aumentou de 18% para 47% em um ano.
Oferecer bom equilíbrio entre a vida profissional e a pessoal é um poderoso recurso para ancorar os talentos. De acordo com uma pesquisa realizada pela FedEx com 500 executivos de empresas norte-americanas, quase 50% deles afirmaram que, em 2009, buscarão melhorar esse equilíbrio. Os funcionários com idade entre 18 e 34 anos consideram mais importante alcançar essa harmonia (58%) do que os que têm entre 35 e 54 (46%) e os de mais de 55 (30%).
Em 2005, a Lloyds TSB, ramo virtual do Lloyds Banking Group, realizou uma pesquisa similar com seus funcionários e descobriu que, para a maioria, equilibrar a vida profissional e a pessoal era ainda mais importante que obter melhorias salariais. Em um esforço conjunto com sua equipe, o banco implantou um sistema flexível: trabalho em meio período, rotação de tarefas, turnos comprimidos, trabalho a distância e até uma combinação de todas essas opções. Assim como a LLoyds TSB, a PricewaterhouseCoopers, o T.G.I. Friday’s e a Ernst & Young, as empresas que se aventurarem na busca do conhecimento profundo de sua força de trabalho e integrarem as diferenças à gestão provavelmente ficarão surpresas ao descobrir quão enriquecedora pode ser a diversidade na manutenção de sua juventude.

A reportagem é de Florencia Lafuente, colaboradora de HSM

Renovação cultural

Em seu último livro, Don Tapscott anuncia o advento de um novo mode lo de negócio, produto do choque entre os gestores “digitais”, da geração y, e os veteranos.

Os conflitos de gerações pelos quais as empresas passam são apenas sinais precoces do grande choque cultural
entre a geração do milênio e os baby-boomers, choque que dará origem à próxima cultura de negócios”, escreve ele em Grown Up Digital (ed. McGraw-Hill). Segundo o autor, trata-se de um encontro entre duas ideias acerca de como deve funcionar o trabalho. Muitas empresas continuam emperradas em hierarquias improdutivas, que dividem o mundo entre governados e governantes. Esse modelo, sentencia o autor, não funciona mais em uma economia impulsionada pela inovação, pelo conhecimento, pela colaboração e pelo imediatismo.
Conclusão: as organizações deverão moldar-se a uma nova cultura digital. “A única limitação para crescer que as empresas têm hoje é sua habilidade para seguir atraindo, desenvolvendo e retendo o talento de alta qualidade”, diz Tapscott. A pergunta é: com que rapidez elas poderão integrar a geração do milênio? O conselho do autor é não tentar mudá-la para acomodá-la ao ambiente da companhia, mas respeitar suas
normas, que são oito:
Liberdade. Para trabalhar quando e onde desejarem, para aproveitar sua vida profissional e pessoal e para experimentar novas oportunidades.
Personalização. Para os jovens, tudo é personalizável, do iPhone aos projetos de trabalho e às recompensas pelo bom desempenho.
Análise e exame minucioso. A postura crítica é a base do caráter daquela que também é chamada “geração Net”. Seus integrantes pesquisam na internet antes de estabelecer um compromisso com determinada empresa.
Integridade. A honestidade e a transparência de uma organização são fundamentais. Os valores corporativos devem refletir nas ações da empresa.
Colaboração. Vivem o poder por meio das pessoas, e o trabalho em equipe é a maneira de colocar esse poder em movimento.
Entretenimento. Trabalho e diversão andam juntos.
Velocidade. Precisam fazer as coisas “agora mesmo” e frustram-se com processos longos e entediantes. Demandam respostas instantâneas.
Inovação. Buscam constantemente novas e diferentes maneiras de realizar seu trabalho. Desejam agregar valor, desafiar o status quo e fazer a diferença.
As empresas devem adotar essas normas “hoje”, adverte Tapscott. Por isso, ele oferece um guia em sete passos que ajudará as organizações a criar sistemas de trabalho que estejam em conformidade com elas:
Repensar a autoridade. Às vezes, o líder será o aluno; o jovem, o professor.
Ser um facilitador. Oferecer coaching e feedback constantes.
Redesenhar a estratégia de recrutamento. Iniciar relações de longo prazo.
Redesenhar a estratégia de capacitação. Comprometer-se com o aprendizado contínuo.
Tirar proveito das redes sociais. Não proibir o Facebook. Em vez disso, redefinir os processos de gestão e o layout do escritório para facilitar o trabalho colaborativo.
Redesenhar a estratégia de retenção de talentos. Fomentar relações de longo prazo, também com os funcionários que deixam a empresa.
Liberar o poder dos jovens. Escutá-los.

Ventos de mudança

Em vez de lamentar a atitude da geração mais jovem e a perda dos velhos valores corporativos, os executivos da geração X pode m enriquecer-se com as habilidades dos Y, que os sucederão.
Por Penelope Trunk

Dez anos atrás, quando eu era recém- -chegada ao mundo ponto.com e substituía executivos que tinham o dobro de minha idade, escutava as queixas dos baby-boomers a respeito de nosso comportamento, isto é, dos jovens da geração X: demandávamos projetos excitantes, uma estrutura organizacional com poucos níveis hierárquicos, um pouco de diversão durante o trabalho e muita autoridade.
Em troca, trabalhávamos duro, éramos rápidos, funcionávamos bem em equipe e tínhamos forte senso de propriedade.
Eram os conflitos do choque de gerações no trabalho. Lembro-me de ter pensado: “Estou ganhando mais dinheiro do que meus colegas de 50 e, além disso, vou ao trabalho vestida como bem entendo”. Sentia compaixão por quem era incapaz de aprender sozinho a linguagem HTML . Agora, estou bebendo uma dose de minha própria suficiência. Muito mudou em uma década. Já não sou a jovem inteligente e promissora que trazia uma perspectiva nova e original aos negócios. Sou apenas outra integrante da geração X, bombardeada pelo extremo otimismo e pelo potencial da geração do milênio. (Nos Estados Unidos, os jovens não querem ser conhecidos como geração Y, porque não lhes agrada ser associados a seus predecessores da geração X, e passaram a se chamar de “geração do milênio”.)
Neil Howe, autor de Millennials Rising: the Next Great Generation (ed. Random House), explica que a desfaçatez e a confiança que demonstram os jovens nascidos na década de 1980 vêm da superproteção de seus pais e de terem crescido em tempos de economia próspera –esta é sua crise de estreia. À geração X, em troca, coube provar no início de sua vida profissional, que coincidiu com o início dos anos 90, um mercado de trabalho recessivo. Tenho um irmão que é 16 anos mais novo do que eu, típico representante dos Y: crê que sempre terá emprego, que sempre se divertirá e que o sucesso sempre o acompanhará. À luz da crise atual, pode ser que mude de opinião. De todo modo, trabalha tão duro quanto alguém de minha geração, mas carece de nosso cinismo.
Outro jovem Y, de quem sou mentora, conquistou um excelente emprego nem bem saíra da universidade (como todos seus amigos). No entanto, demitiu-se e voltou a morar com os pais para poder dedicar-se à carreira de seus sonhos: a de ator.
Durante um tempo, pensei que não era justo que a geração do milênio, que foi criada nas melhores circunstâncias históricas –o que fez com que seus integrantes se sentissem muito seguros de si em matéria de conquistas profissionais–, achasse difícil conviver harmonicamente com pessoas mais velhas no ambiente de trabalho. Simplesmente, eles me fazem sentir como uma típica representante da geração X que sou: cínica e um pouco esgotada. Mas agora, que reconheço que sentia inveja, vejo as coisas com mais clareza. Decidi adotar sua maneira de pensar. Voltei atrás no tempo, quando eu mesma era uma empreendedora cheia de sorte e me cansavam as queixas de meus colegas boomers. Por que não podiam aprender as coisas que eu aprendia sozinha? Programação web, design de interfaces, marketing viral... Lamentavam o declínio do valor de suas habilidades e se queixavam da velocidade com que se movia o novo mundo da internet. Por esse motivo, comecei a pensar como um membro da geração Y: serei otimista e segura, acreditarei ser capaz de fazer qualquer coisa, de fazer a diferença, de conseguir o que desejo. Afinal, aprender HTML não foi nada tão genial, porque acabou sendo o trabalho escravo da nova economia. Talvez eu me sinta melhor assim.
Como uma executiva da geração X que tem uma pitada da juventude dos Y.

Penelope Trunk, colunista do Boston Globe, é autora de Brazen Careerist (ed. Warner Books). Também dirige a BrazenCareerist.com, comunidade online para executivos da geração Y.
© Featurewell

PARA QUE AS DIFERENÇAS DESAPAREÇAM

Por Luisa Monteiro

Sendo as pessoas motivadas por expectativas e interesses diversos, não é fácil para jovens, adultos de meia-idade e profissionais mais velhos formar equipes mistas produtivas. A chave para que alcancem o desempenho máximo e, com isso, contribuam para o sucesso da empresa é conseguir que cada indivíduo entenda a lógica do comportamento dos outros, como diz a especialista Tamara Erickson em entrevista exclusiva para a revista HSM Management.

O que aconteceria se os papéis dos integrantes das equipes fossem trocados e assumissem posições de liderança aqueles que ainda não tivessem tido a oportunidade de pôr em prática suas ideias? E se os antigos líderes passassem a trabalhar como consultores e assessores, investindo sua experiência em um novo contexto de trabalho, para o qual não tivessem formulado as regras? Além disso, o que ocorreria se as pessoas que nunca houvessem participado de uma equipe executiva se encarregassem de tarefas críticas?
Tal modificação em funções e em protagonistas será a marca do ano 2009, defende a especialista Tamara Erickson em seu blog, publicado no site da editora da Harvard University. “Do ponto de vista das gerações, estamos mudando de lugar: deixando para trás os papéis que desempenhamos durante quase duas décadas e assumindo funções que combinam de novas maneiras nossas forças e particularidades.”
Segundo Erickson, os novos CEOs sairão das fileiras da chamada geração X: ainda que a idade média dos principais executivos das empresas seja 55 anos, a maioria dos próximos líderes será escolhida entre os que têm pouco mais de 45 anos. Por outro lado, muitos boomers (os que nasceram após a Segunda Guerra Mundial) deixarão as posições de alta administração, mas não se distanciarão das funções ativas. Competitivos e produtivos, continuarão participando, assessorando e guiando os novos CEOs. O panorama se completa com a entrada em massa dos mais jovens nas empresas. São a geração Y, ou a geração do milênio, que, dentro de pouco tempo, constituirá o grupo mais numeroso no ambiente de trabalho.
Nesta entrevista, concedida com exclusividade a HSM Management, Erickson adianta quais serão as consequências de tais movimentos. Um exemplo? As pessoas da geração X são “pragmáticas, sensatas e independentes”, três qualidades de grande utilidade em tempos de dificuldades econômicas. Os conflitos de geração no trabalho existem desde tempos imemoriais. As reclamações dos jovens diante do que consideram a intolerância dos chefes de mais idade e as queixas destes sobre a rebeldia dos novatos são clássicas no ambiente de trabalho. Mesmo assim, o tema atingiu dimensão inédita nos últimos tempos.
O que há de novo na atual mistura de gerações?
Duas coisas. Em primeiro lugar, muitas pessoas escolhem trabalhar por mais anos e, por isso, há mais pessoas de mais idade no ambiente de trabalho. Hoje, de fato, quatro gerações convivem nas empresas. Em segundo, a atitude dos mais jovens em relação ao trabalho –o que querem e esperam dele– está mudando consideravelmente em muitas partes do mundo, e isso faz com que os mais velhos se sintam confusos sobre como se relacionar com os mais jovens.
Quais são as particularidades mais relevantes dessas quatro gerações que estão nas empresas hoje?
A noção de que cada geração tem características próprias fundamenta-se nas pesquisas da psicologia do desenvolvimento. Segundo essa disciplina, a maioria dos indivíduos incorpora as ideias e os conceitos mais fortes em seus primeiros anos de adolescência. Aquilo que vivenciam nessa fase influencia fortemente seu comportamento na idade adulta. Por definição, os membros de uma geração têm experiências similares em sua adolescência e costumam comportar-se de maneira parecida nas etapas posteriores da vida. Meu trabalho consiste em detectar os padrões que caracterizam as diferentes gerações. Os que têm mais de 63 anos, por exemplo, foram criados em famílias tradicionais, quando ainda não existia uma perspectiva global do mundo. Para eles, tudo se passava na comunidade à qual pertenciam. Conseguir um bom emprego, trabalhar duro, ter sucesso e ser leal a uma empresa têm sido as expectativas dos membros dessa geração, a quem denomino “os tradicionais”. Por sua vez, os boomers cresceram em um contexto de turbulência global, em uma época em que imperava um espírito de rebelião contra as ideias da geração precedente. Não se acreditava que as pessoas de mais idade, com autoridade, fizessem o certo. Os boomers tiveram de competir por recursos e cargos que não estavam disponíveis para todos. Como os tradicionais, adaptam-se muito bem nas empresas, porque lhes interessa competir, ser parte do mundo corporativo e ter sucesso nele. A terceira geração é a X, cujos membros viveram conflitos sociais e econômicos na adolescência, motivo pelo qual não acreditam que será fácil conseguir um bom trabalho ou que terão um cargo que cobrirá suas necessidades pelo resto da vida. Preocupam-se em manter-se atualizados e competentes, porque consideram que deverão cuidar de si mesmos. Não creem que o governo ou as empresas garantirão seu bem-estar. Tendem a protestar por meio de uma conduta que é prejudicial ao ambiente de trabalho e, em alguns casos, irritam os colegas de mais idade. Os X costumam mudar de trabalho com mais frequência que as gerações precedentes, porque nem sempre estão dispostos a fazer certas coisas que as empresas exigem e preferem manter sua autonomia. Por fim, a geração Y é composta por indivíduos de até 29 anos. Vivendo em um mundo em que ocorrem eventos aleatórios trágicos, como os provocados por ataques terroristas, esses jovens tendem a viver o presente ao máximo. As pessoas mais velhas os criticam por sua impaciência, porque querem triunfar de imediato, sem ter de fazer sua parte.
Queixas como essas que acabo de mencionar são costumeiras no ambiente de trabalho, porque os membros de cada geração são motivados por fatores diversos.
Se são motivados por interesses que não são os mesmos, como se consegue a coesão das equipes, bem como que todos os membros da organização trabalhem na direção de uma meta comum?
É muito difícil entender por que um colega quer algo diferente de outro ou tem outras expectativas e ambições em relação ao trabalho. Mas, se apenas conseguirmos mudar a sensação de que os outros estão equivocados ou fazendo algo que careça de lógica, ficará mais fácil relaxar e trabalhar em equipe. Boa parte do que faço é ajudar as pessoas a entender o ponto de vista das outras gerações e a reconhecer por que é natural que cada uma delas se comporte de determinada maneira.
O que você diria aos boomers que lideram jovens? Que medidas lhes recomendaria para motivar e melhorar o desempenho dos Y?
Aconselharia que atribuíssem aos Y tarefas que representam desafios, que não lhes dissessem exatamente como têm de fazê-las e que os deixassem resolver os problemas por si mesmos, à medida que evoluem. Mas também que indicassem as pessoas mais experientes da organização, para que os Y pudessem consultá-las quando tivessem dúvidas. Outra recomendação seria que fossem flexíveis com os horários e o ambiente de trabalho e que avaliassem os Y em função de suas conquistas, mais do que pelo cumprimento de uma jornada rígida de trabalho. E, por fim, aconselharia aos boomers que se comportassem como professores. Creio que o mais importante para um boomer é deixar de pensar-se como chefe de maneira tradicional e começar a considerar-se um professor que deve gerar um ambiente de aprendizado para os funcionários mais jovens.

“Os jovens que entram no mercado de trabalho
devem aprender a escrever corretamente. Uma das grandes queixas
é que não escrevem bem”

E o inverso? O que diria aos jovens que entram no mercado de trabalho?
Que devem aprender a escrever corretamente. Ainda que pareça uma bobagem, não é. Nas empresas, de fato, uma das grandes queixas é que os funcionários mais jovens não escrevem bem, o que não quer dizer que desconheçam as normas gramaticais ou ortográficas, mas que não se preocupam em aplicá-las. Mas saber expressar-se por escrito é um requisito inegociável. Os Y têm de alcançar o padrão de escrita do mundo dos negócios.
O segundo conselho é que sejam sensíveis às regras de comunicação que existem nas empresas. Quando têm dúvidas, os jovens costumam recorrer à pessoa que, em seu entendimento, pode ajudá-los e não hesitam em pular níveis hierárquicos, quando, na realidade, deveriam respeitar os protocolos e as regras do jogo da empresa em que ingressaram.
O terceiro ponto é: analisem o retorno sobre o investimento em suas ideias. Novamente, uma das queixas frequentes dos colegas com mais antiguidade é que os jovens têm ideias inovadoras que, não raro, são impossíveis de praticar ou desaconselháveis do ponto de vista financeiro. Por isso, devem entender, ao menos superficialmente, o que significa o retorno sobre oinvestimento e, assim, saber reconhecer se sua ideia poderá se concretizar com sucesso.
Quais são as áreas críticas em que costumam surgir conflitos de gerações?
Uma das mais comuns é a relacionada com a transferência para outras unidades da empresa. O conflito surge entre os boomers e os da geração X: se é oferecida uma transferência a um boomer, ele se alegra e considera um feito estimulante, porque entende que se trata de uma promoção. Por sua vez, os X tendem a negar tal oferta. E os boomers não entendem a recusa. Supõem que os X privilegiam seus interesses e os criticam por não agirem como membros da equipe. Entretanto, como durante sua adolescência os X aprenderam a não depender das instituições, o que, de fato, os inquieta é depositar toda sua confiança na empresa. Sentem que isso é precisamente o que fazem ao aceitar uma mudança.
Outro assunto de conflito é o feedback, que os mais jovens tendem a solicitar com frequência. Muitos, inclusive, o pedem diariamente. As pessoas de mais idade se surpreendem, porque, para elas, feedback significa avaliação de desempenho, implica serem julgadas pelo chefe, e isso é algo que acontece uma ou duas vezes por ano. Para os da geração X, o significado de feedback é similar, mas a diferença reside no que esperam obter por meio da avaliação: enquanto o boomer espera uma recompensa econômica, porque o dinheiro lhe interessa, o X fica contente com maior liberdade para trabalhar a sua maneira, tanto quanto ficaria com um prêmio efetivo.
Por outro lado, quando um Y pede feedback, o que procura é uma sugestão construtiva, quer que lhe ensinem e precisa conhecer os segredos para trabalhar de maneira mais eficiente. Os Y aprendem por meio de interações pessoais. Estão acostumados a recorrer a amigos e parentes quando têm dúvida ou curiosidade.
Em vez de aprender de modo linear, isto é, acumulando informação e depois lançando-se à ação, aprendem por demanda: começam uma nova tarefa sem saber como a finalizarão, logo descobrem que necessitam de mais dados, pedem-nos e evoluem. E repetem esse ciclo várias vezes ao dia. Em última instância, ao pedir feedback, expressam o desejo de aprender mais e não de ser avaliados. Se o chefe lhes diz: “Bom trabalho, está indo muito bem”, sentem-se frustrados. Não esperam que lhes digam que trabalham bem, mas que lhes ensinem algo novo e que lhes deem mais informações. Por isso, quem interpreta o pedido dos Y como um desejo de obter prêmios com frequência está equivocado. Feedback é uma palavra que significa coisas muito diferentes para os membros das quatro gerações.

Que outra palavra costuma provocar mal-entendidos?
A palavra trabalho. Os membros das gerações mais velhas falam em “ir ao trabalho”, enquanto os mais jovens tendem a pensar em “fazer um trabalho”. Para os primeiros, o significado é de um lugar aonde se vai; os mais jovens o consideram uma atividade que fazem em qualquer lugar e momento. A ideia de trabalhar em um lugar fixo não é relevante para as gerações mais jovens.
Muitos especialistas enfatizam a relação dos Y com a tecnologia. Acham que nasceram com os computadores e com a internet e que sua habilidade para lidar com esse aparato é o que os distingue de seus antecessores.

Você, no entanto, não reforça muito esse ponto. Por quê?
Para mim, o interessante da geração Y não é esse tipo de habilidade. Muitos X também lidam com a tecnologia com perfeição, e vários boomers estão aprendendo a usá-la com desenvoltura. O importante é que os Y a usam de maneira diferente. Por exemplo, se um jovem quiser encontrar-se com um amigo no sábado à tarde, não ligará para ele na quarta para planejar o encontro. O mais provável é que, no próprio sábado, envie-lhe uma mensagem de texto perguntando-lhe onde está. O amigo lhe responderá com suas coordenadas e começarão a trocar mensagens, tentando aproximarse. Em vez de marcar uma data e planejar, os jovens coordenam. Inventaram uma maneira de fazer as coisas. Não aplicaram a tecnologia ao que faziam e tinham; criaram modos de comportar-se. Muitas pessoas mais velhas se queixam do fato de seus colegas mais jovens parecerem não ter um plano ou uma programação. Provavelmente não os têm, mas o que realmente possuem é um modo de coordenação que lhes permite ir adiante. Realizam várias tarefas ao mesmo tempo e usam tecnologias diferentes para trabalhar em um projeto. Às vezes, participam de reuniões durante as quais enviam mensagens de texto ou e-mails a pessoas que estão em outro lugar e, assim, obtêm a informação que usam durante a reunião. Ao analisar as características das diferentes gerações no trabalho, em geral, ressaltam-se a experiência e o conhecimento dos boomers e o entusiasmo e a criatividade dos Y. Parece que os X ficam em segundo plano...
Creio que os X tendem a sentir-se excluídos por dois motivos: primeiro, estão entre duas gerações muito numerosas; segundo, enfrentaram dificuldades econômicas em diversas ocasiões. Por exemplo, custou aos X entrar no mercado de trabalho, porque a maioria dos cargos estava ocupada pelos boomers e não havia muitas vagas para eles. Quando lhes chegou o momento de comprar a casa própria, era muito cara, porque, antes, a demanda ocasionada pelos boomers fez com que os preços subissem. No entanto, em um futuro próximo, os X serão a geração mais influente, porque seus membros estão assumindo posições de liderança. Barack Obama, por exemplo, pertence à geração X. Muitas empresas os escolhem por suas qualidades: são práticos, pragmáticos, sensatos, independentes. Têm características que serão muito úteis para superar as crises.

A entrevista é de Viviana Alonso, colaboradora de HSM Management.

Saiba mais sobre Tamara Erickson

Especializada em relações entre indivíduos e empresas, bem como na produtividade da força de trabalho, Tamara Erickson é uma pesquisadora incansável. Entre suas iniciativas mais recentes está Corporate Advantage, estudo realizado com seus colegas da London Business School, em que analisa as práticas de trabalho de mais de 50 equipes em 15 multinacionais. É considerado o mais abrangente, e exaustivo, trabalho acadêmico sobre o tema. Erickson também é autora de vários livros sobre as consequências das mudanças demográficas nas práticas de recursos humanos, como Third Generation R&D, Workforce Crisis (ed. Harvard Business School Press) e a trilogia sobre as diferentes gerações no ambiente de trabalho (Retire Retirement: Career Strategies for the Boomer Generation, Plugged In: The Generation Y e Guide to Thriving at Work,
os dois primeiros pela ed. Perseus Books e o terceiro pela Harvard Business School Press). Costuma escrever artigos para as principais revistas de gestão. Um deles, publicado na Harvard Business Review, recebeu, da McKinsey, o prêmio de melhor artigo de negócios do ano. Erickson foi membro do conselho de administração da PerkinElmer, empresa de tecnologia, e da Allergan, dedicada a cuidados com a saúde.

Curiosidade

A edição do mês de Setembro do ano de 2008 da revista Dirigente Lojista, traz uma matéria muito interessante sobre a “Geração Y”.
“Geração Y” é um termo utilizado para classificar as pessoas nascidas a partir de 1978.
As pessoas desta geração adoram desafios, prezam muito a qualidade de vida e vivem à procura de alternativas fáceis para a resolução de seus problemas. No mercado de trabalho competem diretamente com a “Geração X” (nascidos entre 1962 e 1977).
Os pais desta geração, os “Baby-boomers” (geração pós guerra), são pessoas que prezam muito o trabalho, mas que mimaram muito seus filhos a ponto de fazer com que eles não se sacrificassem muito, por este motivo a “Geração Y” não se sentem bem como empregados ou em cargos onde devem ser comandados por superiores. Estes pais, para não repetir o suposto abandono de seus pais, presenteiam seus filhos sempre que possível e estimulam-nos a acreditarem mais em si próprios.
Por outro lado, a “Geração Y” não é muito diferente das outras, o atributo mais importante deles é o interesse pelo novo e pela experimentação.
Os jovens desta geração prezam e muito a coletividade, honestidade e comportamento ético devido a provável decepção que tiveram com seus ídolos do passado. Concordam com um mundo mais igualitário e não se deixam enganar pela aparência quando se trata de classes, ou seja reconhecem a integridade da pessoa, seja ela pobre ou rica.

Fonte: www.matchola.net/2008/09/18/a-chamada-geracao-y