sábado, 29 de novembro de 2008

LIDERANÇA: UM PAPEL, NÃO UM CARGO


Por Luisa Monteiro



Tenho lido alguns livros e revistas sobre gestão de pessoas e, um dos mais abordados temas tem sido LIDERANÇA. Liderança x Gerência, Liderança x Chefia e assim vai. Mas qual conceito de Liderança, afinal? Pesquisando na internet encontrei alguns, veja:

1. LIDERAR é conectar os seus empregados ao seu negócio.
2. LIDERAR é obter e manter empregados que ajam e trabalhem como proprietários.
3. LIDERANÇA é a arte de fazer com que os outros tenham vontade de fazer algo que você está convencido que deva ser feito.
4. LIDERANÇA é a arte de mobilizar os outros a batalhar por aspirações compartilhadas.
5. LIDERANÇA é a arte de obter resultados desejados, acordados e esperados através de empregados engajados.
6. LÍDER é o portador da autoridade legitimada, ou seja, aquele em quem se reconheçam motivos para ser ouvido, acatado e seguido. (Benedito Milioni)


O grande guru da administração, Peter Drucker, diz:

"A única definição de líder é alguém que possui seguidores. Algumas pessoas são pensadoras. Outras, profetas. Os dois papéis são importantes e muito necessários. Mas, sem seguidores, não podem existir líderes."

"O líder eficaz não é alguém amado e admirado. É alguém cujos seguidores fazem as coisas certas. Popularidade não é liderança. Resultados sim!"

Em toda e qualquer definição de liderança, que utilizarmos, terá um ou dois vocábulos que expressarão o conceito de aderência e comprometimento do empregado à empresa, de pertencer a um agrupamento que faça a diferença.

Liderar fica sendo então algo como prover um significado ao trabalho que valha a pena o engajamento das pessoas, que esse significado ajuda a sensação de pertencer, mas, sobretudo, conceda a chance de participar com o seu próprio trabalho e esforço na construção de algo que valha a pena engajar a sua vida. Neste caso, liderar é dar um significado ao trabalho, que propicie o engajamento voluntário dos empregados. O que também ajuda a definir a liderança:

Liderar é também dar um significado ao trabalho que propicie o engajamento voluntário dos empregados.
Perceba que esta frase sobre liderança enfoca mais um dos processos - básico, necessário e muito importante – da liderança, que é a construção do significado, é o que engaja o empregado ao negócio, é o que faz com ele tenha vontade de obter os resultados que o líder aponta, orienta ou indica. Mas a liderança não se resume a isso.

No site da HSM, encontrei um artigo de Carlos Cruz que aborda a questão da liderança de uma forma diferente e bastante interessante.
Por Carlos Cruz

Um dos assuntos mais discutidos dentro das organizações hoje é a Liderança. Após algumas transformações na maneira de se fazer gestão, ampliando o foco que antes estava restrito aos negócios para as pessoas e como elas podem e devem trabalhar, essa figura passou a ser o centro motivador de grandes conquistas, uma vez que é capaz de impulsionar o crescimento de outras pessoas e das empresas em que elas se encontram. Mas ainda temos que tomar cuidado para não interpretarmos de maneira errada o que vem a ser a liderança e como exercê-la de modo positivo.

Ao longo dos anos instituem-se, nas maiores empresas do mundo, políticas de governança baseadas em estruturas verticais e sólidas. Isso fazia com que cada pessoa soubesse exatamente o que deveria fazer e quem eram as pessoas responsáveis por dar as ordens. A flexibilidade era muito baixa e os profissionais funcionavam como que em uma grande máquina, cuja velocidade de trabalho era ditada de cima para baixo.

Hoje a situação é muito diferente, as pessoas dentro de uma organização assumem diversos papéis para conseguirem executar com sucesso suas tarefas. A verticalização deu espaço aos organogramas horizontais, que priorizam a intercomunicação entre as diferentes áreas de uma mesma empresa. Os resultados não são mais vistos apenas como fruto da somatória dos bons desempenhos pessoais, é preciso que toda uma equipe se motive e conquiste objetivos comuns.

Essa evolução trouxe mudanças em relação à forma de se gerenciar. Antes, se cada um era visto como um componente isolado e responsável apenas por suas atividades, direcionado pela antiga figura do chefe, hoje, esse mesmo indivíduo faz parte de um verdadeiro time, com influência direta nos resultados de todos. Por isso, a figura do profissional centralizador foi substituída pelos líderes, capazes de interagir com uma série de indivíduos, estimulando-os a obter os melhores resultados, da maneira mais colaborativa possível e ainda priorizando o auto-desenvolvimento.
Quais competências um líder deve ter?

Acredito que para se tornar um bom líder é preciso desenvolver algumas competências, independentemente do cenário em que você pretende atuar. Por isso, analise como anda trabalhando e reflita sobre os sete pontos que vou descrever abaixo, considerados básicos:

Desenvolva a visão de curto, de médio e de longo prazo
O líder precisa ter uma visão de futuro atraente e realista, com parâmetros bem definidos para a questão dos números. Assim, ele poderá inspirar e mobilizar a equipe por meio do compartilhamento de suas expectativas e as formas de alcançá-las;
Oriente-se para resultados em equipe
Além de ter uma visão futura bem definida, é necessário criar estratégias que envolvam as pessoas para o alcance de resultados extraordinários. Muitos profissionais em cargo de liderança falham com a equipe por dedicarem a sua atenção apenas com metodologias e números, esquecendo, assim, do desenvolvimento de competências;

Tenha bom senso de realidade
O líder tem que perceber que a equipe, os desafios, a empresa, os clientes e o mercado nunca são e nem serão como ele gostaria que fosse. Portanto, encarar a realidade e fazer não só o que gosta, mas o que é preciso ser feito para o sucesso dos negócios e da equipe é uma característica fundamental para um líder extraordinário e orientado para bons resultados, que permitam crescimentos na área profissional e pessoal;

Mantenha-se flexível
A flexibilidade ajuda um líder a fazer o que for preciso para alcançar os resultados esperados. Caso seja preciso mudar de rumo, treinar a equipe de uma forma diferenciada, ou até mesmo, colocar a mão na massa para solucionar um problema, ele terá que fazer. Estar preparado para modificar o caminho até o destino final é essencial;
Reconheça a equipe
O verdadeiro segredo de uma equipe de sucesso é a forma e a freqüência com que um líder fornece feedbacks positivos. Uma dica para fortalecer o comprometimento da equipe está em agendar reuniões quinzenais para parabenizar a equipe e comemorar os resultados mais importantes do período;

Conheça a si mesmo
Muitos líderes frustram-se por não conhecerem o perfil das pessoas que formam sua equipe, mas antes é preciso buscar o auto-conhecimento. Aconselho a todo líder passar por programas de coaching, terapias, treinamentos, entre outros. Quando um líder conhece seu ponto fraco ele pode transformá-lo em ponto forte ou até mesmo contratar um braço direito para suprir sua necessidade, o grande desafio é que muitos não se permitem enxergar esses pontos a serem trabalhados;

Assuma a responsabilidade
Aconteça o que acontecer, o líder tem que assumir a responsabilidade pelos resultados. No momento de sucesso o líder deve parabenizar a equipe por esta conquista e em um eventual fracasso ele deve instigar a todos a pensarem em possíveis aprendizados com aquela situação.


Carlos Cruz - (Atua como Coach Executivo e de Equipes, Conferencista em Desenvolvimento Humano e Diretor da UP Treinamentos & Consultoria - http://www.carloscruz.com.br/ ).


Até Sábado!!!

sábado, 22 de novembro de 2008

A LÓGICA DO CISNE NEGRO

Por Luisa Monteiro


Semana passada, aconteceu em São Paulo, nos dias 10, 11 e 12 de novembro, um dos maiores eventos da Administração Brasileira: O ExpoManagement 2008 organizado pela HSM, que foi realizado no Expo Center Transamérica. Em uma de suas grandes palestras estava o autor do livro A Lógica do Cisne Negro, Nassim Nicholas Taleb, onde falou sobre: O cisne negro e a imprevisibilidade do futuro.
Taleb disse que: o medo do desconhecido faz com que muitas pessoas tomem decisões com base em cenários futuristas, e se esqueçam de se defender do inesperado. Esse foi um dos alertas feito pelo libanês Nassim Nicholas Taleb, doutor em probabilidade e uma das maiores autoridades mundiais em gestão de riscos, que encerrou as palestras da ExpoManagement 2008 da HSM.
Taleb é o autor de A Lógica do Cisne Negro: o impacto do altamente improvável.
Os cisnes negros eram tidos como inexistentes, antes de terem sido descobertos na Austrália, daí a metáfora. Um evento cisne negro é inesperado, altamente improvável e imprevisível, e, quando acontece, traz conseqüências de grande vulto.
Exemplos de acontecimentos cisnes negros: a Primeira Guerra Mundial, a destruição das torres do World Trade Center, a expansão do uso do computador, o raio laser e o advento da internet. Taleb conta que, na década de 80, o presidente Ronald Reagan criou a DARPA (Defense Advanced Research Projects Agency), voltada a projetos de inovação que pudessem enfraquecer os russos. Assim nasceu a internet, uma forma de comunicação inovadora, para uso militar, acadêmico e científico. Quem pensaria que se tornaria o que é hoje?
No dia-a-dia, Taleb aconselha que as pessoas e as empresas não tomem decisões e não façam planos baseadas em previsões. “Os modelos que prevêem o futuro jamais se mostraram eficazes”, reforça. Agora, com a crise dos mercados financeiros mundiais, o diagnóstico se confirma.
As previsões de estatísticos e de economistas, baseadas em cenários futuristas, geralmente minimizam os riscos. Para Taleb, os bancos sempre se apresentaram como instituições sólidas e conservadoras, mas se expõem, diariamente, a um nível altíssimo de riscos. Muito dinheiro virou pó com esta crise, o que indica que os riscos eram muito maiores do que aparentavam.
“Se, há oito anos, alguém dissesse que Bush nacionalizaria bancos e seguradoras, seria tachado de louco. As previsões baseiam-se em lógicas observadas no passado, mas estas lógicas não dão pistas para o verdadeiro futuro”, ressalta Taleb.

Ame o risco quando você pode perder pouco

Nassim Taleb defende que existem dois mundos: o “mediocristão” e o “extremistão”. Exemplos do “extremistão”: existem mais de três mil medicamentos, mas somente cinco deles representam a maior parte dos lucros; a cada ano, 16 mil romances são publicados na língua inglesa, mas somente de cinco a 35 compõem metade das vendas. Já no “mediocristão”, as coisas são definidas pela média.
No contexto do “extremistão”, as previsões não se sustentam. No final de 2004, havia uma previsão de que o preço do barril do petróleo, em 25 anos, estaria em US$ 24,00. Seis meses depois, a previsão foi alterada para R$ 50,00. No ano passado, o preço já havia ultrapassado os US$ 100,00. Este ano, com a queda da demanda, o preço já diminuiu e está oscilando para baixo.
O efeito colateral de uma ação ou de uma invenção, muitas vezes ignorada, é que dá ensejo a descobertas incríveis. Muitas novas descobertas da indústria farmacêutica nasceram de efeitos colaterais de remédios já existentes. E os efeitos nocivos à economia de muitas empresas e de muitos países são efeitos colaterais da globalização.
Por tudo isso, Nassim Taleb dá algumas recomendações:
Não se exponha aos cisnes negros negativos. Saiba sempre onde você está, e aprenda com exemplos ruins o que não fazer. Além disso, os livros de estatística devem ser banidos.
Procure os cisnes negros positivos. Ao se tentar fazer alguma coisa, é bom falhar um pouco. O que não se pode é falhar muito, com base em previsões.
Sempre faça um seguro. Vale muito mais do que se pensa.
Avalie sempre a robustez de seu negócio e de seu empreendimento frente a pretensas situações inesperadas, que podem ser cisnes negros.
Confie na experiência e na memória. O conhecimento acumulado com a experiência ajuda muito.
Concluindo, Taleb dá um mais um precioso conselho: “Ame o risco, quando você pode perder pouco, e odeie o risco, quando você pode perder muito”.

Em seu livro A lógica do Cisne Negro Taleb chama de “cisnes negros” os acontecimentos que atendem às seguintes condições:

  1. Estão fora do âmbito das expectativas normais, porque nada no passado indica de forma convincente essa possibilidade.
  2. Produzem forte impacto.
  3. Apesar de serem imprevisíveis e inesperados, a natureza humana tece, a posteriori, explicações sobre sua ocorrência, tornando-os compreensíveis e prescindíveis em retrospectiva.

Taleb diz que o problema do cisne negro é o “problema de indução” e pode ser formulado assim: Como podemos, de forma lógica, partir do particular para chegar a conclusões gerais?
Como podemos conhecer o futuro com o conhecimento do passado?
Como podemos descobrir as propriedades do desconhecido (infinito) baseando-nos no conhecido (finito)?
E ele ilustra com uma metáfora brilhante. Imagine um peru que é alimentado diariamente. Cada vez que come, ele reafirma sua crença em que receberá alimento da mão de membros amigáveis da raça humana em todos os dias de sua vida. Só que, na véspera do Natal, algo inesperado ocorre. O passado foi totalmente irrelevante para o peru.

Nassim Nicholas Taleb, um dos maiores especialistas em risco da atualidade, propõe a gestão do desconhecido, do pouco provável, do extremo. Por quê? O autor garante, em seu best-seller The Black Swan, que o impacto do altamente improvável –fatos fortuitos que ele chama de cisnes negros– é o que explica quase tudo.
Com um estilo provocador e questionador, Nassim Nicholas Taleb ilustra com esse exemplo o que ele denomina “cisne negro”, um acontecimento que, por definição, cumpre três condições: 1. está fora do âmbito das expectativas porque nada no passado indica sua possibilidade, 2. produz forte impacto e, 3. apesar de não ter sido esperado, tornasse claro e previsível em retrospectiva (ou seja, sua explicação é evidente depois da ocorrência).
Segundo Taleb, a metáfora do cisne negro não alude apenas à raridade de certos acontecimentos, mas também à fragilidade de nosso conhecimento e aos limites do aprendizado baseado na observação e na experiência. Porque, como explica, antes do descobrimento da Austrália, acreditava-se que todos os cisnes eram brancos.
Foi lá onde foi visto pela primeira vez um exemplar negro, e naquele momento ficou demonstrada a falseabilidade do conhecimento fundado em milhares de anos de observações confirmatórias de milhões de cisnes brancos.
Mas por que a ênfase nos cisnes negros? Qual é sua relação com o risco e a tomada de decisões? Em poucas palavras, porque, segundo ele, um pequeno número de cisnes negros explicaria quase tudo no mundo: desde o triunfo de certas idéias e religiões até a dinâmica dos fatos históricos e os eventos significativos de nossa existência. Mais ainda, Taleb afirma que a maioria dos descobrimentos revolucionários é fruto de acontecimentos fortuitos e imprevisíveis, mais do que do planejamento. “Durante mais de um século, quase todos os pesquisadores das ciências sociais trabalharam sob a falsa crença de que suas ferramentas podiam medir a incerteza”, afirma. “É o que tenho visto no campo das finanças e da economia.” E acrescenta:
“Pergunte para quem gerencia sua carteira de investimentos qual é sua definição de risco, e o mais provável é que responda com um indicador que exclui a possibilidade do cisne negro. E, portanto, para estimar os riscos totais, isso não tem mais valor preditivo do que a astrologia”.

Um mapa para o desconhecido

As idéias de Taleb vão no sentido oposto do saber convencional, que habitualmente se concentra no conhecido. Sua originalidade desconcerta, porque parte da premissa de que o mundo está dominado pelo extremo, pelo desconhecido e pelo muito improvável. Para se orientar nesse terreno obscuro, a primeira aproximação é entender as diferenças entre “Extremistão” e “Mediocristão”, as duas províncias do mapa que ele explica em The Black Swan, seu livro. A principal delas é que no Extremistão predomina o “escalável”, e no Mediocristão, o “não-escalável”. Com o objetivo de esclarecer o significado do termo, Taleb recorre às profissões: as que atendem quantia limitada de clientes ou pacientes em certo período, como a consultoria e a odontologia, são não-escaláveis. Quem as exerce, explica, “depende mais de seus esforços contínuos do que da qualidade de suas decisões.
Por outro lado, trata-se de um tipo de trabalho muito previsível, haverá variações, mas nunca a ponto de fazer com que o lucro de um único dia seja mais significativo do que o do resto da vida”. Por sua vez, as profissões que não cobram por hora são escaláveis. J. K. Rowling, a autora da série Harry Potter, por exemplo, não escreve um livro para cada leitor; o esforço é o mesmo para um ou para milhões.
O curioso é que, se Taleb tivesse de aconselhar alguém sobre qual profissão escolher, ele recomendaria uma não escalável. “As escaláveis só são benéficas quando se tem sucesso”, diz, “mas são mais competitivas, aleatórias, produzem desigualdades monstruosas, com grandes disparidades entre esforços e recompensas: uns poucos ficam com a maior porção do bolo, enquanto a maioria tem de se contentar com as migalhas. Mas as pessoas não querem ser dentistas, e sim enriquecer rapidamente.”
Taleb também usa o conceito de “escalabilidade” para distinguir dois tipos de incerteza: leve e extrema. “Imaginemos que reunimos mil pessoas escolhidas ao acaso e que a esse grupo acrescentamos a pessoa mais gorda que possa existir; suponhamos que pese três vezes mais do que o peso médio, cerca de 200 quilos. Essa pessoa representará uma pequena fração do peso das mil pessoas (nesse caso, menos de 0,5%). Se em vez de mil pessoas tivéssemos reunido 10 mil e a esse grupo somássemos o indivíduo mais gordo do planeta, sua contribuição ao peso total seria muito pequena.” A incerteza é dita leve porque, no caso do peso, assim como no da altura, todos sabemos que é impossível encontrar indivíduos que pesem toneladas ou que tenham vários quilômetros de altura. Na utópica província do Mediocristão, caracterizada pela incerteza leve, quando a amostra é grande, nenhuma instância isolada muda significativamente a soma ou o total. Os eventos particulares não têm forte incidência no resultado.
A província do Extremistão, por sua vez, é caracterizada por um tipo de incerteza diferente. Taleb explica assim: “Se, em vez de levar em conta o peso, considerarmos a riqueza das mil pessoas reunidas no exemplo anterior e a elas somarmos um dos homens mais ricos do planeta –Bill Gates, por exemplo–, sua incorporação mudará significativamente o resultado final. Enquanto o capital somado das mil pessoas será de uns poucos milhões, a fortuna do dono da Microsoft pode ser estimada em US$ 80 bilhões, o que representa cerca de 99,9% do total”. No Extremistão, portanto, as desigualdades são tão grandes que uma única instância pode modificar amplamente o total. O Extremistão é a província dos cisnes negros. Lá podem acontecer as variações mais pronunciadas e, portanto, a incerteza é extrema. Além da riqueza, são do âmbito dessa província os lucros, as vendas de livros por autor, o reconhecimento de celebridades, os danos causados por terremotos, as mortes ocorridas por guerras ou ataques terroristas, o tamanho das empresas, os mercados financeiros, os preços das commodities e as taxas de inflação, entre muitas outras coisas.

Apostar no inesperado

Como vivemos em um mundo cada vez mais parecido com o Extremistão, onde a maioria dos indicadores de risco falha porque ignora a probabilidade dos cisnes negros, a estratégia de Taleb como operador de bolsa de valores consiste, segundo suas palavras, em “ser tão hiperconservador ou hiperagressivo quanto puder, em vez de ser moderadamente conservador ou agressivo”.
Em vez de colocar o dinheiro em investimentos de “risco médio”, Taleb destina a maior parte, entre 85% e 90%, a instrumentos muito seguros, como bônus do Tesouro norte-americano, e arrisca 10% ou 15% em apostas muito especulativas, como as opções de ações. Também tenta se expandir para muitas pequenas apostas e evita se sentir fascinado pela possibilidade de um único cisne negro; dessa maneira, fica exposto à possibilidade de múltiplos cisnes negros positivos, enquanto os negativos não podem afetá-lo além de seu “piso”, ou seja, os investimentos seguros. Da estratégia da bolsa, Taleb extrai instruções para a vida de forma geral. Uma delas é fazer a distinção entre contingências positivas e negativas, ou, dito de outra forma, aprender a identificar os empreendimentos nos quais a falta de capacidade de previsão pode ser benéfica e aqueles cuja impossibilidade de fazer previsões pode ter conseqüências nefastas.
No setor financeiro, por exemplo, as surpresas costumam ser negativas. Se emprestarmos dinheiro, na melhor das hipóteses o recuperaremos, mas podemos perder tudo se o devedor for à falência. E, no caso de grande sucesso financeiro, não é provável que o credor receba um dividendo adicional.
Mas os cisnes negros poderiam ter repercussões positivas em setores como o cinematográfico, alguns segmentos da indústria editorial, a pesquisa científica e o capital de risco. Nesses casos, as perdas são pequenas e os lucros potenciais muito altos. “Há pouco para perder com cada livro, por exemplo, e, por razões inesperadas, qualquer um pode se transformar em um boom”, comenta Taleb. Por outro lado, levando em conta que as oportunidades –cisnes negros positivos– são pouco freqüentes, é conveniente aproveitar todas as que se apresentarem e estar predisposto para os encontros causais e afortunados.
“Muita gente se decepciona quando me ouve”, afirma Taleb, “porque digo o que está mal e não explico passo a passo como agir, Mas fazer isso seria puro charlatanismo.” Uma de suas advertências é não dar ouvidos aos anúncios oficiais. “Não se guie pelas previsões dos funcionários do governo”, aconselha. “Longe de estarem interessados em chegar à verdade, querem apenas sobreviver e se perpetuar, e costumam fazer previsões, porque dessa forma justificam sua existência.” Também não convém seguir os analistas da bolsa, economistas e especialistas em planejamento estratégico, ou gastar energia em contradizê-los. “De nada serve se queixar da incapacidade de previsão; as pessoas vão continuar fazendo previsões, especialmente se ganham para isso”, comenta. “E quem prestar atenção a um prognóstico deve ter em mente que sua precisão se degrada à medida que se estende no tempo.” Daí que ele recomende, também, não fazer projeções para cinco anos ou mais.

Aprender a dizer “não sei”

“As pessoas não gostam de ouvir que o mundo é mais aleatório do que imaginam”, afirma, enfático, Taleb. “Preferem ‘profetas’ que mintam e as façam se sentir bem. Mas eu tento não me afastar de uma idéia simples: em algumas áreas o extremo domina. E os grandes remédios também são simples. O mais complexo é aprender a falar ‘não sei’, e não procurar as causas. Aceitar as coisas como são, em vez de inventar histórias que as expliquem, porque então nos transformamos em adoradores das causas.” Segundo seu critério, a tendência de buscar as razões que expliquem o observado produz conclusões equivocadas. Os estudos sobre os atributos dos vencedores são um bom exemplo dessa busca de relações causais e de achados errôneos, porque a maioria considera um conjunto de indivíduos de sucesso em cargos de destaque, analisa as qualidades que têm em comum e chega à conclusão de que a coragem e, principalmente, a disposição de assumir riscos encabeçam a lista de atributos que influenciam uma carreira estelar.
“Algumas qualidades são necessárias, mas insuficientes”, explica Taleb. “A coragem é necessária no mundo dos negócios, mas tão necessária para ter sucesso como para fracassar. O problema é que essas pesquisas não levam em conta aqueles que se dão mal. Com freqüência colocamos o foco em uma cadeia de causa–efeito equivocada. Se vemos que um empreendedor assume riscos e tem sucesso, pensamos que arriscar conduz ao sucesso. Mas há enorme quantidade de empreendedores que fracassaram ao assumir riscos. Deveríamos incluir todos na análise.” Mais do que se esforçar para prever o inesperado, Taleb recomenda aos executivos que se preparem para seu possível acontecimento, estimando como afetaria a empresa e baseando suas decisões nesse impacto. Dito de outro modo, não é mais necessário conhecer as probabilidades de um evento insólito, mas sim ter claros os benefícios ou prejuízos que produziria. “Uma pessoa no comando de uma empresa farmacêutica, por exemplo, tem de entender que seus erros de previsão serão enormes, o que não é um problema se ela souber quanto poderiam lhe custar. Portanto, é aconselhável não colocar o foco em quanto ela pode estar enganada; em vez disso, ela tem de se concentrar em quanto custará se ela se enganar. É uma lógica diferente”, explica.
Uma lógica que, em muitos casos, mostrase difícil de incorporar, como aponta Taleb ao lembrar sua passagem por um programa de negócios na TV para falar do “aleatório”. Depois de ouvi-lo, disseram: “Adoramos sua idéia de que não é possível prever o que vai acontecer. Mas o senhor faria a gentileza de nos informar qual será a taxa de inflação dos Estados Unidos daqui a um ano?”.


Fonte:
HSM Management edição 65
03/09/2008
Portal HSM On-line
12/11/2008

sábado, 15 de novembro de 2008

MAPA MENTAL (MIND MAP)

Por Luisa Monteiro


O QUE É?
Mapa mental, ou mapa da mente é o nome dado para um tipo de diagrama, sistematizado pelo inglês Tony Buzan, voltado para a gestão de informações, de conhecimento e de capital intelectual; para a compreensão e solução de problemas; na memorização e aprendizado; na criação de manuais, livros e palestras; como ferramenta de brainstorming (tempestade cerebral); e no auxílio da gestão estratégica de uma empresa ou negócio.
Mapa Mental (Mind Map) é um diagrama usado para representar palavras, idéias, tarefas ou outros itens ligados a um conceito central e dispostos radialmente em volta deste conceito. É um diagrama que representa conexões entre porções de informação sobre um tema ou tarefa. Os elementos são arranjados intuitivamente de acordo com a importância dos conceitos. Eles são organizados em grupos, ramificações ou áreas.

Pela representação das informações e suas conexões de uma maneira gráfica, radial e não linear, o Mapa Mental estimula a imaginação e o fluxo natural de idéias livre da rigidez das anotações lineares (listagens). O Mapa Mental explora o fato de que nosso cérebro:
  • Não trabalha de forma linear, mas pula de uma idéia para outra, de forma aleatória, seguindo as associações que vai descobrindo;
  • Processa melhor, memoriza e relembra mais facilmente informações que combinam palavras, números, ordem e seqüência com cores, imagens, dimensões, símbolos e ritmo visual.
O MÉTODO
Os desenhos feitos em um mapa mental partem de um único centro, a partir do qual são irradiadas as informações relacionadas. Eles podem ser feitos com um programa de computador adequado ou com canetas coloridas e um bloco de papel, e podem ser usados por todos os profissionais para gerenciar qualquer tipo de informação. Este método de registro é cada vez mais usado por uma série de profissionais de todas as áreas de conhecimento humano.
O sistema de diagrama dos mapas mentais funciona como uma representação gráfica de como as idéias se organizam em torno de um determinado foco.

Os mapas mentais funcionam exatamente como o cérebro, segundo Buzzan.

Quando um mapa mental é elaborado, cada parte do mapa é associada com o restante, criando conexões entre cada conceito.
Na América do Sul, Viviani Bovo e Walther Hermann tratam da aplicação das técnicas gráficas de gerenciamento de informações, ao aprendizado, à expansão da criatividade e à criação de conhecimentos. Grupos de estudo têm se formado pelo mundo, geralmente ligados ao Centro Buzan, para estudar e compreender o sistema de mapas mentais. Por outro lado, o motivador Aldo Novak considera que o sistema de gestão gráfica é ideal para aplicações na organização pessoal, profissional e corporativa.

Você já imaginou trabalhar na resolução de problemas ou no acompanhamento de um projeto importante usando somente uma folha contendo desenhos, símbolos e poucas palavras? Parece impossível?

Pois existe esta possibilidade que, além de criativa, e efetiva e muito prazerosa: o Mind-Map.

TONY BUZAN e BARRY BUZAN – foram seus criadores e difundiram a ferramenta em sua obra “El libro de los mapas mentales – Como utilizar al máximo las capacidades de la mente “.
O livro não está disponível em língua portuguesa, motivo pelo qual decidi fazer um consolidado da técnica para que os leitores tivessem a oportunidade de conhecê-la e experimentá-la.
Reconhecido como poderosa técnica gráfica e a chave-mestra para acender o potencial do cérebro, o Mind-Map reproduz o pensamento irradiante e, portanto, uma função natural da mente humana..
Pode ser usado em todos os aspectos da vida com o objetivo de melhorar a aprendizagem e clarificar o pensamento. Vejamos alguns exemplos de seu uso:
• Memorização de conteúdos
• Planejamento de palestras e exposições
• Planejamento de projetos
• Tomada de decisão
• Solução de problemas

E, ainda, em tarefas simples do dia-a-dia, tais como:
• tomar notas de uma palestra;
• registrar a sequência de um seminário;
• resumir um livro ou artigo;
• definir providências de um projeto;
• registrar a pauta de uma reunião;
• registrar idéias para resolver determinado problema.
• elaborar a lista do supermercado;
• planejar um período de férias.

O Mind-Map como ferramenta de criatividade apresenta algumas vantagens:
• Aproxima a atividade do pensar à de escrever, usando símbolos, cores e palavras.
• É uma atividade estimulante que envolve as pessoas em sua montagem.
• Organiza o pensamento de maneira criativa e inovadora
• Seu visual é agradável e chama a atenção para pontos importantes do contexto.
• É uma forma objetiva e lúdica de planejamento.• Auxilia sobremaneira na memorização de fatos e dados.


QUANDO USAR?
O Mapa Mental é usado para gerar, visualizar, estruturar, e classificar idéias e como uma
ajuda na pesquisa e organização de informações; planejamento de projetos, campanhas,
cursos, livros, artigos e outras tarefas; solução de problemas e tomada de decisão, etc.
Apresenta muitas vantagens sobre as anotações na forma de listas

  • A idéia principal é definida com mais clareza. Ela é colocada no centro do gráfico.
  • A importância relativa de cada idéia é claramente indicada; quanto mais perto do centro, mais importante.
  • As conexões entre conceitos são imediatamente reconhecidas.
  • As revisões são mais efetivas e mais rápidas.
  • Fácil inclusão de novas informações.
  • A natureza aberta do gráfico estimula o cérebro a fazer novas conexões.
COMO USAR?
O Mapa Mental em 6 passos:
1. Comece pelo centro. Pegue uma folha de papel e desenhe no seu centro uma palavra ou imagem que represente o assunto sobre o qual você irá pensar.
2. Em volta do assunto central coloque os principais temas ligados ao tema central. Estes temas podem ser comparados aos títulos dos capítulos de um livro. São as idéias ordenadoras que definem os focos do Mapa Mental.
3. Use linhas para ligar estes temas ao assunto central.
4. Desdobre cada um destes temas principais em temas secundários e os conecte ao tema “mãe”
5. Se necessário, desdobre estes temas secundários em novos temas e os conecte ao tema de origem.
6. Prossiga com os desdobramentos até atingir o nível de detalhamento necessário.
As regras e técnicas do Mapa Mental:
a. Enfatize e evidencie
  • Sempre use uma imagem central.
  • Use cores variadas.
  • Use imagens, símbolos, formas, texturas, etc.
  • Use variações de tamanho das letras, linhas e imagens
  • Mostre a hierarquia entre os diversos níveis de informação.

b. Não interrompa o fluxo de idéias

  • Anote as idéias imediatamente, como ocorrem.
  • Não pare para fazer julgamentos, continue pensando.
  • Deixe para mais tarde os julgamentos, modificações e melhorias.

c. Mostre as associações

  • Use setas para mostrar conexões dentro e entre ramificações.
  • Use cores.
  • Use símbolos.
  • Use formas como triângulos, círculos, retângulos, etc.

d. Seja claro

  • Organize o espaço e deixe áreas em branco para futuras inserções
  • Somente uma palavra chave por linha.
  • Use letras de imprensa, pois são mais fáceis de ler e lembrar
  • Escreva as palavras ao longo das linhas.
  • Comprimento da linha igual ao comprimento da palavra ou imagem.
  • Linhas centrais mais grossas; a espessura diminui à medida que se afastam do
    centro.

e. Desenvolva um estilo próprio

  • Defina um layout personalizado.
  • No uso de recursos gráficos para mostrar hierarquia, semelhanças e conexões.
  • Na combinação própria de cores, imagens, formas, dimensões, etc.
  • Use sua criatividade e torne seus mapas mais alegres, coloridos e artísticos.

Recursos usados

  • Setas: podem ser usadas para mostrar como conceitos que aparecem em diferentes partes estão conectados. As setas podem ser simples ou com ramificações e podem apontar em qualquer direção.
  • Pontuação e símbolos: asteriscos, pontos de exclamação e de interrogação, cruzes e muitos outros símbolos podem ser agregados às palavras para mostrar conexões ou evidenciar alguma informação.
  • Formas geométricas: triângulos, círculos, elipses, retângulos, etc. podem ser usados para marcar áreas ou palavras que têm alguma semelhança. Por exemplo: triângulos podem ser usados para mostrar áreas de possíveis soluções para o problema analisado.
  • Objetos tridimensionais: cubos, cilindros, esferas, pirâmides, etc. para destacar alguma idéia ou informação.
  • Imagens criativas: para ressaltar a natureza ou especificidade de um tópico. Use as imagens disponíveis em seu micro ou na internet. Melhor, crie você mesmo as suas próprias imagens.
  • Cores: as cores são particularmente úteis para ajudar a memória e a criatividade. Podem ser usadas, como as setas, para mostrar como conceitos localizados em diferentes partes do gráfico se conectam ou se relacionam.Elas também podem ser usadas para delimitar as fronteiras entre as grandes áreas do gráfico.

Como montar um Mind-Map na visão de Maria Rita Gramigna que é Mestre em Criatividade Total Aplicada pela Universidade de Santiago de Compostela (Espanha). Graduada em Pedagogia pela Universidade Federal de Minas Gerais e pós-graduada em Administração de Recursos Humanos pela UNA – União de Negócios e Administração (MG). Atua no Mapeamento de Competências, contatos estratégicos com clientes, capacitação gerencial e treinamento da equipe de consultores da MRG Consultoria e Treinamento Empresarial.

1. O tema a ser discorrido ocupa imagem central
2. Os sub temas irradiam da imagem central de forma ramificada.
3. As ramas compreendem uma imagem ou uma palavra-chave impressa sobre uma linha associada.
4. Os pontos de menor importância também estão representados como ramas.
5. As ramas formam uma estrutura nodal conectada.
A estrutura do MIND-MAP satisfaz à tendência do cérebro humano de buscar resolução a um contexto iniciado e permite uma sequência infinita de tentativas com o uso de símbolos, desenhos e palavras. Aciona nossa base de dados, favorecendo associações, vínculos e conexões.

Apresenta três variáveis que favorecem seu uso no lugar de outros planejamentos mais ortodoxos:
1. Estimula o funcionamento global do cérebro e permite a visualização do projeto de forma gestáltica.
2. Facilita o acompanhamento passo-a-passo de cada ação planejada.
3. Tem como foco um ponto central – o objetivo a alcançar – e ao mesmo tempo flexibiliza o cérebro para dispersar-se e mover-se em diversas direções.

Para elaborar um Mind-Map deve-se seguir as LEIS DA CARTOGRAFIA MENTAL:
1. Uso de uma imagem central
2. Registro de imagens em toda a extensão do mapa
3. Três ou mais cores para cada imagem
4. Destaques são registrados em volta da figura central.
5. Poucas palavras, com letras de dimensões e cores variadas
6. Desenhos ocupando espaços de forma simétrica
7. Uso de códigos e símbolos
8. Folha na horizontal

Recursos
Exemplo de mapa mental, utilizando o programa INTELIMAP.

Exemplo de mapa mental, utilizando o programa Labyrinth.



Exemplo de mapa mental, utilizando o programa ConceptDraw MINDMAP Professional.



O uso de programas de computador para geração dos mapas mentais é visto com reservas por parte dos especialistas, embora muitos os defendam. Aldo Novak, autor de A Única Diferença, enfatiza que os mapas a serem usados para aprender devem ser feitos sempre à mão, com canetas coloridas e papel, enquanto os mapas usados para ensinar (ou transferir informações) devem ser feitos com programas especiais. Alguns autores, como Novak, comparam os mapas mentais que atualmente são feitos a uma ferramenta de trabalho que foi usada por Leonardo Da Vinci, e que utilizava gráficos e um alfabeto visual.
Mapas mentais são, aparentemente, semelhantes aos mapas conceituais. Contudo, os mapas conceituais são estruturados com base em relações entre conceitos, explicitadas por frases de ligação, formando proposições, as quais são passíveis de análise lógica.

sábado, 8 de novembro de 2008

A GESTÃO DA INTUIÇÃO NA MODERNIDADE

Por Luisa Monteiro



Ao começar a pesquisar o tema da postagem dessa semana tive uma intuição: Porque não falar do uso da intuição em gestão de pessoas? Começei buscando o verdadeiro significado da palavra em si, para poder iniciar o assunto. Encontrei na web definições como:
  • A intuição é o conjunto de conhecimentos próprios adquiridos ao largo das múltiplas experiências do Ser, que lhe aflora à mente espontaneamente, sem necessidade de ninguém lhe transmitir nada, pois que tais conhecimentos pertencem ao seu universo peculiar e subjetivo de conhecimentos.
  • Contemplação pela qual se atinge em toda a sua plenitude uma verdade de ordem diversa daquelas que se atingem por meio da razão ou do conhecimento discursivo ou analítico.
  • Ato de ver, perceber, discernir de forma clara ou imediata.
  • Ato ou capacidade de pressentir.

Até aí tudo bem, conceito é sempre conceito, mas como sei que tenho intuição? Ou, como saberei se a estou usando ou não? Simples, deixando que ela flore, permitindo a si próprio a sua voz interior, treinando dia-a-dia, praticando e principalmente CONFIANDO.
Intuição, todos nós temos. Agora, uns a usam melhor do que os outros. Por essa razão que hoje eu trouxe pra vocês um artigo publicado no site da HSM Management em 01/10/2008. A autora do artigo é Eunice Maria Nascimento. Vejam!

Abordar aspectos relativos à intuição e à sua utilização no cotidiano não é algo fácil, pois a terminologia intuição é entendida de várias maneiras. No entanto, algumas definições tendem a assemelhar-se mais ao definidor do que ao fenômeno propriamente dito. Para exemplificar as grandes variações na percepção do termo “intuição”, Jagdish Parikh, consultor de empresas indiano e autor de vários livros, elaborou recentemente um estudo com 1.300 empresas em vários países, como Austrália, Brasil, França, Índia, Japão, Suécia, Holanda, Grã-Bretanha e Estados Unidos. Os resultados apresentados definem a intuição como decisão e percepção sem recurso e métodos lógicos racionais, percepção inerente, compreensão inexplicável, sensação que vem de dentro, integração de experiências anteriores, processamento de informações acumuladas, sensação visceral, decisão e solução de problemas sem dados, introvisão e outros.
Para a psicóloga americana Frances E. Vaughan, a intuição pode ser definida assim: num momento qualquer, a pessoa tem consciência de apenas uma pequena parte daquilo que conhece. A intuição lhe permite recorrer a esse vasto depósito de conhecimento inconsciente, que inclui não apenas tudo o que a pessoa vivenciou ou aprendeu, consciente ou subliminarmente, mas também o infinito reservatório do inconsciente coletivo ou universal, em que os limites individuais e as fronteiras do ego são transcendidas.
A consultora e psicóloga americana Sharon Franquemont relata que a intuição é um certo sentido, como uma visão ou um perfume, uma percepção que traz informações. Ela vem como uma voz suave, um flash de criatividade ou um momento em que nos sentimos unos com o mundo. De repente, sabemos alguma coisa, sem utilizar os processos analíticos. O conhecimento está simplesmente ali. E sabemos. Embora a palavra intuição venha do latim intueri, que significa considerar, observar, procurar, a intuição implica algo mais profundo do que a simples percepção, sendo mais bem descrita como a percepção, a habilidade de apreender o conhecimento num relance.
Segundo a definição de outros autores como: Leonard Bosman, a intuição é a voz do ser real, um guia seguro para a perfeição final. Willis Harman diz que a maioria das pessoas vive na periferia da consciência, enquanto a intuição nos convida a ir para o centro dela. Rob Rabin relata que estamos tendo esta conversa a respeito de intuição porque todos nós desejamos nos tornar verdadeiros. Para Jagdish Parikh a intuição é uma das habilidades mais importantes que podemos cultivar, é necessária para uma perspectiva pessoal e global mais abrangente. Rumi orienta que se venda a inteligência e se compre o espanto. A inteligência é mera opinião. O espanto é a intuição. Já Spinoza menciona que a intuição é a maneira superior de conhecer a verdade última, sem o uso do conhecimento ou razão anterior.

Iniciando a caminhada
Ao longo dos últimos cinco anos, tenho trabalhado o assunto em algumas Universidades e com executivos no ambiente empresarial. O foco é despertar o interesse dos participantes, mostrando as inúmeras possibilidades para que reconheçam e utilizem a intuição como uma ferramenta estratégica na tomada de decisão. Volto a afirmar que a intuição é um potencial do ser humano e sua utilização é essencial em vários aspectos da vida.
Na prática, observa-se que as pessoas percebem a intuição como um fenômeno ligado ao misticismo, às crenças religiosas, e não como um potencial do ser humano, estando muito distante de suas possibilidades, no que se refere a um entendimento do assunto. É interessante que as pessoas, quando se deparam com o tema, têm uma idéia distorcida a respeito ou, às vezes, desconhecem totalmente. Na medida em que fazemos as intervenções adequadas e necessárias, procuramos definir de modo abrangente e com embasamento teórico sustentável. Inicia-se assim, o processo de construção do saber e uma caminhada a descobertas fantásticas.
Procuro trabalhar a partir de exemplos reais, com aplicabilidade no cotidiano. Tenho observado que, ao longo das atividades, as resistências diminuem, o interesse e a curiosidade são despertados e tem início o processo de engajamento efetivo dos participantes no tema, ocorrendo relatos de situações vivenciadas e perspectivas para o futuro. É importante ressaltar, que o maior interesse tem sido de profissionais ligados à área de engenharia.

Razão versus Interioridade
O fator significativo que impede que as pessoas entendam o significado da intuição é o medo do desconhecido. As pessoas necessitam e querem ter o controle das situações. O novo causa receio e muita ansiedade. Outro ponto relevante é a ênfase no tecnicismo, o predomínio racional sobre as questões que emergem do interior do ser humano. A conclusão é simples: se percebo algo, mas não consigo entender a sua aplicabilidade no cotidiano, tal questão não é significativa. As pessoas, quando adotam esta atitude, perdem oportunidades valiosas, a principal é um autoconhecimento profundo.
O tema intuição não é fácil, mas trata-se de algo que está presente ao longo da história da humanidade, podendo ser constatado nos relatos de profissionais acima e com as pesquisas de Carl Jung, que enfatizou que a intuição é uma das quatro formas de entender a realidade. As outras três são sensação, pensamento e sentimento. A intuição usa a nossa mente para discernir sobre fatos e pessoas. Um ser humano intuitivo observa holisticamente, confia em seus pressentimentos e é consciente do futuro, imaginativo e visionário.
A intuição pode se manifestar por meio dos sonhos. Segundo Jung, não sonhar é pior que não dormir. Outras formas podem se apresentar através das visões, sensações no próprio corpo ou os famosos insights. Para que a intuição funcione, é preciso abrir espaço em nossa mente e na vida de forma geral. Só é possível fazer isso se deixarmos um pouco de lado o nosso racional, fazendo o resgate no momento oportuno da tomada de decisão.
É importante ressaltar que a intuição só se manifesta e aflora, quando ela tem espaço. O grande diferencial inclui estar aberto a novas possibilidades, deixar a mente trabalhar e brincar, sem cobranças exageradas, sem bloqueios, procurar ter momentos de silêncio. É possível adotar a técnica de meditação, ter um tempo livre para as possibilidades do sentir e ficar atento aos sinais através de uma percepção mais acurada.

Intuição como bússola
Ainda para Carl Jung, um dos expoentes da psicologia contemporânea, a intuição é a função da psique que desvenda as possibilidades. Funciona, dessa forma, como uma bússola. "Se estamos na selva ou trabalhamos nas bolsas de valores, as impressões serão armas eficazes", disse Jung.
Depois de entrevistar dezenas de executivos para um estudo a respeito de liderança, os pesquisadores americanos James Kouzes e Barry Posner concluíram que a intuição resulta da mescla do conhecimento com a experiência. "Para o líder experiente, tudo isso pode ocorrer em questão de segundos", afirmam os autores de O Desafio da Liderança. Mas são os anos de contato direto com uma variedade de problemas e situações que fornecem ao líder um insight singular.
A psicóloga americana Sharon Franquemont, afirma que a intuição é um atributo inerente a todas as pessoas. Não é mais feminino que masculino, embora se cultive a idéia de que as mulheres são mais intuitivas que os homens. Não é um tipo de inspiração divina; portanto, não é preciso ser místico nem religioso para acreditar nela. “A intuição é o conhecimento que surge sem o uso da lógica ou da razão”.
Segundo a autora, as características de um ser humano intuitivo são:
Observar holisticamente.
Confiar nos pressentimentos.
Ser consciente do futuro.
Ser imaginativo.
Ser um visionário, principalmente.

Intuição como conhecimento armazenado
De acordo com o jornalista e escritor Malcolm Gladwell, autor do livro Blink, a intuição é baseada no conjunto de conhecimentos próprios adquiridos ao longo das múltiplas experiências de vida. O cérebro vasculha, em questão de segundos, seu banco de dados pessoal antes de chegar a uma impressão sobre determinado assunto.
Já o filósofo francês Henri Bérgson, chamou a intuição de “uma espécie de harmonia intelectual através da qual a pessoa se coloca dentro de um objeto de modo a coincidir com aquilo que é único nele e, conseqüentemente, inseparável. Ao entrar assim no objeto, podemos conhecê-lo com perfeição e profundidade, continua Bérgson, desse modo, a experiência intuitiva contém contradições: ela é inesperada, mas, de algum modo, se encaixa; ela vem de dentro, nós a produzimos, mas ela também parece acontecer em nós; estamos envolvidos mas não envolvidos; absorvidos mas desapegados.
Como resultado da visão sistêmica e contingencial em administração, o moderno planejamento estratégico parte da premissa da existência de um ambiente em constante turbulência e mutação. Por essa razão, é fundamental que o planejamento admita uma visão ampla, considerando a inserção nos diferentes contextos e uma visão de longo prazo na definição dos caminhos e propósitos organizacionais.
Dessa maneira, os profissionais devem enxergar além das previsões racionais, oferecendo liberdade para que a intuição e criatividade sejam exercidas. Mais do que nunca, ele deve basear-se em conhecimentos inéditos, resultados de visões imaginativas a respeito de fatos sobre os quais não existem dados, antecipando mudanças futuras, tirando vantagens das oportunidades, examinando pontos fortes e fracos, corrigindo cursos de ação. Para tanto, é necessário muito mais que uma simples formalização, é preciso trabalhar com ardor, equilibrar razão e emoção, conseguindo assim, resultados extraordinários.
Se a sua decisão é aprofundar-se no tema, desejo uma excelente e feliz jornada, garanto que será um aprendizado para toda a vida, pois, quando aceitamos os convites da alma para explorar este novo território, encontramos algo novo e descobrimos a grandiosidade do viver.
A rede da intuição está dentro de nós, como uma televisão que está sempre ligada. Tanto o hemisfério direito como o esquerdo do cérebro, funcionam como transmissores, zumbindo informações internas. É importante que possamos sintonizar utilizando a intuição. Temos várias maneiras de mudar a estação até conseguir o melhor sinal. Temos a liberdade de aumentar o volume e de ajustar a sintonia de acordo com a necessidade. É importante ser fiel a si mesmo, saber o que se quer e partir em busca disso, de forma verdadeira em busca do caminho verdadeiro. É importante que possamos aprender o momento certo de avançar e o momento em que devemos nos conter e esperar. Então, o mundo nos ouvirá dizer quem somos e nos permitirá fazer à sua maneira, e no tempo certo, aquilo que deve ser feito.


Fonte: HSM Management
01/10/2008

sábado, 1 de novembro de 2008

QUEM É A GERAÇÃO “Y”?

Por Luisa Monteiro


Nas eleições dos EUA, percebemos o grande crescimento de um dos candidatos a presidência: Barack Obama. O que fez Obama ser tão querido? O que o fez dispontar nas pesquisas? De acordo com a revista HSM o que levou Obama a subir tão rapidamente nas pesquisas, foi a sua influência entre os jovens de 18 a 29 anos, aqueles que os anunciantes cobiçam, a legião conhecida como geração Y, aquela que superará os baby-boomers até 2010. Eles são negros, brancos, amarelos e também há os de variados tons mulatos, mas o que compartilham –novas mídias, redes sociais on-line, rejeição por argumentos de venda que vêm de cima para baixo– une-os mais do que os separam as barreiras étnicas tradicionais.

Mas afinal de contas, quem é a geração Y? Veremos abaixo através de um estudo publicado na revista HSM edição setembro-outubro 2008.

Estudo de pilar García, Guido Stein e José Ramón, especialistas do Iese, explica o que motiva os profissionais nascidos nos anos 80 e 90 e o que eles podem dar às empresas , A partir da análise do contexto em que cresceram e das mudanças sociopolíticas por que passaram.

Pela primeira vez na história do mercado de trabalho, as organizações estão acolhendo pessoas cujas idades cobrem um espectro de mais de 40 anos. Essa tendência vai aumentar na próxima década, devido ao necessário prolongamento dos anos de trabalho motivado pela escassez de profissionais. Na União Européia, por exemplo, a porcentagem de pessoas entre 65 e 90 anos saltará dos 16% da população total registrados em 2000 para 21% em 2020, enquanto aquelas entre 15 e 24 anos representarão apenas 11%. Diante disso, vários países europeus decidiram começar a regulamentar a permanência de trabalhadores além das idades “clássicas” de aposentadoria e a integrar outros grupos tradicionalmente marginais, como mulheres e imigrantes.
Trata-se de um contexto em que a gestão da diversidade passa a falar mais alto, não por razões humanistas, mas por ser um imperativo dos negócios. Fora da União Européia, mesmo em países mais jovens e em economias emergentes, também deparamos com a diversidade. Mas ela tem outra característica: a convivência forçada, porque necessária, de diferentes gerações de funcionários.
Para administrar bem tal convivência, é imprescindível conhecer suas motivações e seus valores, especialmente os dos recém-chegados, ou seja, o grupo que poderíamos denominar recém-formados em sentido amplo: a geração Y, nascida nos anos 80. Só compreendendo o contexto em que seus membros cresceram, as tendências culturais às quais estiveram expostos e as mudanças políticas e sociais por que passaram será possível compreender o que os motiva e o que são capazes de oferecer.

QUEM É QUEM
A mera proximidade de idade não basta para considerar um grupo parte da mesma geração. É necessário identificar um conjunto de vivências históricas compartilhadas –obviamente, de caráter macrossocial– que determina alguns princípios de visão de vida, contexto e, certamente, valores comuns. Sob essa lógica, podemos afirmar que estamos em um momento em que quatro gerações trabalham e convivem nas empresas, cobrindo um espectro de mais de 40 anos, cada uma com aspirações e contratos psicológicos diferentes com o empregador (veja quadro na página seguinte). Focalizaremos duas gerações em particular, a X e a Y, especialmente nos Estados Unidos e na Espanha, onde desenvolvemos a pesquisa.

Geração X
Os integrantes da geração X são as pessoas nascidas entre meados dos anos 60 e início dos 80. Essa geração viveu momentos importantes na política: a Guerra Fria, o ataque dos Estados Unidos à Líbia, a perestróica precipitando a queda do Muro de Berlim. Foi a época dos últimos grandes estadistas, como Mikhail Gorbatchov, Ronald Reagan, Margareth Thatcher...
As pessoas X não vêem o êxito da mesma forma que seus pais. Ao contrário, nutrem certo cinismo e desilusão em relação aos valores deles. São mais céticas, mais difíceis de atingir pelos meios de comunicação e marketing convencionais. É a geração da MTV, do Nirvana, das Tartarugas Ninjas e da junky food.
Do ponto de vista social, alguns acontecimentos marcaram essa geração, entre eles o aparecimento da aids, em 1981. Essa doença provocou um posicionamento ideológico de dimensões muito relevantes, provavelmente nunca associado a uma enfermidade, tendo assim grande influência na mudança de pautas de comportamento da geração seguinte.
Diante de tal panorama de incerteza e sensação de mudança, não é de estranhar que, ao ir ao cinema, esses jovens tenham assistido a Blade Runner (1982), um dos maiores expoentes do movimento cultural conhecido como cyberpunk. A atual geração Y possivelmente desconhece que as origens ideológicas de alguns de seus ícones culturais, como Matrix, venha diretamente dessa visão apocalíptica e obscura, própria da evolução do
movimento punk.
Compreendemos agora, em parte, a surpresa dos X quando, no início do século 21, ficaram privados de seu protagonismo como “a geração que viveu a grande mudança cultural”. Porque essa mudança, mesmo que pareça mentira, ficou antiga em menos de dez anos.
Os Y vêem a experiência dos X como “ruptura e evolução”, uma antiguidade a mais. Em certa medida, a geração Y roubou os sonhos da geração X e a destronou antes que esta tivesse tempo de reagir. E o fez em resposta, precisamente, ao que viu de seus irmãos mais velhos ou de seus pais, aos modelos que lhe foram propostos. De certa forma, pode ser que a falta de compreensão dos valores e motivações dessa geração provenha de uma espécie de animosidade por parte dos membros da geração X.
Em meados da década de 80, surgiu uma subcategoria da geração X, os yuppies (acrônimo do inglês young urban professionals, ou jovens profissionais urbanos). É um segmento caracterizado pelo alto poder aquisitivo e paixão pelo sucesso social, profissional e econômico. No final dos anos 80, o termo yuppie começou a incorporar conotações negativas,fruto do esgotamento de um modelo e estilo de vida que propunha certo “vale tudo” para o êxito social e econômico.
Os yuppies que levaram ao extremo sua filosofia são os dinkies (double income no kids yet, ou duas rendas, sem filhos ainda): casais que adiam a criação de uma família para se dedicar exclusivamente a suas carreiras, porque não se sentem capazes de educar os filhos ou simplesmente porque não gostam de crianças. Costumam ser profissionais de alto nível e suas motivações estão relacionadas com a manutenção de seu nível socioeconômico. Têm sido fortemente criticados pela atitude egoísta e hedonista, em que o consumismo prevalece sobre outros valores, como os familiares.

Diferenças entre as gerações Geração X Geração Y
Ano de nascimento Até 1950 1951-1964 1965-1983 1984-1990
Perspectiva Prática Otimista Cética Esperançosa
Ética profissional Dedicados Focados Equilibrados Decididos
Postura diante da autoridade Respeito Amor/Ódio Desinteresse Cortesia
Liderança por... Hierarquia Consenso Competência Coletivismo
Espírito de... Sacrifício Automotivação Anticompromisso Inclusão

Observação: HSM Management Update nº 57 publicou os resultados de uma pesquisa sobre gerações na ativa nas empresas latino-americanas realizada pelo Ibope Inteligência sob coordenação da Stanton Chase International e do Grupo Foco. Nessa pesquisa, os grupos tradicionais e babyboomers foram reunidos sob o título “seniores”; a geração X foi subdividida em “geração X” e “céticos”, e a geração Y, em “geração internet” e “juniores”.
“Nas redes de amizades da geração Y, espalhadas pelo mundo, os laços profissionais contam muito”.
Geração Y
A nova geração abrange os nascidos nos anos 80 e 90. Os mais velhos estão chegando aos 25; os mais jovens acabam de sair da adolescência. Trata-se de uma geração de filhos desejados e protegidos por uma sociedade preocupada com sua segurança. As crianças Y são alegres, seguras de si e cheias de energia. É a geração dos Power Rangers e da internet, da variedade, das tecnologias que mudam contínua e vertiginosamente.
A geração Y só conhece a democracia, e as histórias sobre a transição, na Espanha, da ditadura para o estado atual [o que se aplica perfeitamente ao Brasil] começam a lhe soar como batalhas de seus pais. Não deixam de se surpreender com o fato de que a geração anterior tenha sobrevivido sob a tirania de poucas redes de televisão, sob controle governamental estrito, e com telefones pregados na parede.
Possivelmente a velocidade das mudanças vividas pela geração Y, ao lado de importantes transformações sofridas por seus pais, introduziu um salto qualitativo que os Y ainda estão digerindo (e que deixa perdidos os X, seus pais e praticamente seus criadores). É indigesto para um X ouvir de um Y que recusou uma oferta de trabalho com alto salário porque esta não lhe permitiria desfrutar a vida pessoal.
Na geração Y não ocorreu uma ruptura social evidente; não houve Woodstock nem maio de 1968. Os Y são silenciosos e contundentes, parecem saber exatamente o que querem. Eles não reivindicam: executam a partir de suas decisões, dos blogs e dos SMS.
Não polemizam nem pedem autorização: agem. Enquanto os X enfrentam o mundo profissional com relativo ceticismo, os Y adotam uma visão mais esperançosa. Seu alto nível de formação os torna mais decididos. Sua atitude diante da hierarquia é cortês, mas não de estrito respeito ou amor/ódio, como a das gerações anteriores.
A integração dos Y às empresas está sendo especialmente complicada. Suas expectativas são novas e eles se consideram “a geração excluída”. Chegaram ao mundo em clima de mudança, transformação e certo desassossego político. Quase sempre são filhos únicos ou têm poucos irmãos. Possivelmente suas mães trabalham e ainda não entenderam a importância (ou a possibilidade de) conciliar vida pessoal e profissional. Talvez acreditem ser supermulheres e seus modelos profissionais oscilem entre a abnegada e empreendedora Melanie Griffith e a implacável e ambiciosa Sigourney Weaver, do filme Uma Secretária de Futuro.
Esses jovens, além de ver televisão, começaram a dar seus primeiros passos com os computadores de seus pais ou irmãos: a tecnologia nunca vai ser um problema para eles. Cerca de 91,6% dos que têm entre 16 e 24 anos são usuários da internet, porcentagem que cai para 63,4% no caso das pessoas entre 35 e 44 anos. Já se acostumaram ao bombardeio de imagens, à informação imediata e visual, à realidade em 3D. Não desenvolveram a paciência e a laboriosidade, e sim o “ já” e o “agora”. Não aprenderam a desfrutar um livro, uma vez que podem obter a mesma informação em minutos, com um clique. É uma geração de resultados, não de processos. E do curto prazo: eles sabem, por experiência, que as coisas, as informações, as novidades morrem em pouco tempo –até mesmo a ordem mundial, que parecia tão imutável. Alguns especialistas afirmam até que essa geração desenvolveu mais o hemisfério direito do cérebro. Parece que os estímulos da internet e dos videogames se dirigem a esse hemisfério, enquanto atividades como leitura exigem o uso do esquerdo.
Mesmo que essa interpretação esteja errada, fica claro que a geração Y responde a estímulos e motivações diferentes dos que moviam seus antecessores. Por exemplo, para eles, o futuro já não é uma ameaça insondável em mãos de megacorporações; ele simplesmente não existe. Essa visão apocalíptica se incorporou aos videogames e os jovens Y se sentem à vontade com ela.
Outra diferença importante: se as gerações anteriores se caracterizavam por receber as mensagens, as modas, a música de modo uniforme, a Y, ao contrário, destaca-se pela diversidade. Não que a geração Y não tenha nenhuma tribo ou subgrupo. Ela tem, sim.
É a elite urbana, que, de alguma forma, cristaliza seus valores e estilos de vida: são os CBP (cosmopolitan business people, ou pessoas de negócios cosmopolitas). A globalização está criando um coletivo social transversal, situado em todo o mundo (ou quase todo), com traços homogêneos, independentemente da origem cultural, racial ou geográfica. Características comuns diferenciam essa tribo de outros coletivos. Entre as mais significativas estão:
  • Costumam conhecer vários idiomas. Concretamente, seu inglês é fluente, mesmo não sendo sua língua materna.
  • Seu nível de educação é alto. Têm pós-graduação (MBA ou mestrado) ou especialização em alguma instituição de ensino superior de prestígio.
  • De idade mediana, poderiam se manter CBP a vida toda, apesar de ser possível que até os 50 anos variem suas metas e objetivos vitais.
  • São solteiros ou casados com poucos filhos. Às vezes o casal também é um CBP. Suas famílias tendem à instabilidade.
  • A rede de amizades e conhecidos está distribuída por todo o mundo ou em região ampla.
    Raça, nacionalidade e religião são secundárias. Os laços profissionais ou de gostos pessoais é que contam.
  • No mercado de trabalho, possuem experiências multinacionais, facilitadas pela educação e pelo nomadismo profissional. Suas raízes geográficas são fracas e não limitam sua mobilidade.
  • Têm gostos variados, em que sobressaem os esportes, as artes, a leitura e, sobretudo, as viagens.
  • O manejo das novas tecnologias é inerente a seu cotidiano – tanto profissional como pessoal.
  • Buscam carreiras brilhantes, altos salários e adoram os headhunters e as multinacionais.

MOTIVAÇÕES E VALORES
É bom lembrar que os conceitos de motivação e valores pertencem à geração X e até mesmo à anterior, ou seja, foram concebidos por gerações que trocaram uma concepção mecanicista do trabalho por uma mais aberta, na qual o trabalho não é só uma forma de sobreviver economicamente, mas fonte de satisfação e desenvolvimento pessoal. É possível, portanto, que esses termos não se apliquem à geração Y. Por sua vez, o cenário de trabalho de hoje é especialmente complexo, por conta de alguns fenômenos:

  • A idade de aposentadoria aumentou. Ao mesmo tempo, as empresas não valorizam os profissionais mais velhos.
  • Faltam profissionais em vários setores.
  • Um fator de diversidade é acrescido com a imigração e a crescente incorporação das mulheres nas empresas.
  • Em muitas organizações, as horas de trabalho e a pressão são muito altas, o que dificulta a conciliação entre vida profissional e pessoal.
  • Os trabalhadores têm mantido ou reduzido seu poder aquisitivo; os benefícios empresariais e os salários da alta direção, porém, aumentaram extraordinariamente.

Uma pesquisa feita na Espanha pela Fundación BBV revelou que os estudantes, em geral, não estão satisfeitos com a vida acadêmica nem com a pessoal, pois não acreditam que as instituições de ensino ofereçam formação adequada. No curto prazo, eles pretendem continuar seus estudos e conseguir um emprego relacionado à área escolhida.
Quando questionados sobre suas perspectivas de médio prazo, dão mais importância aos objetivos de realização pessoal ligados a ganhar dinheiro, constituir uma família ou comprar uma casa.

“Olhe, diga o que eu tenho de fazer e não queira saber como vou fazer; respeite minha
vida e me informe quanto vou ganhar”.
Discurso típico do candidato da geração Y a um emprego


A primeira conclusão a que se pode chegar em relação ao mercado profissional é a seguinte: não adianta oferecer a esses jovens desafios do tipo “Aqui você vai aprender muito, terá a oportunidade de conhecer diversos departamentos, poderá viajar...”. É um mau começo. A resposta óbvia do jovem Y será: “Olhe, diga o que eu tenho de fazer (objetivo) e não queira saber como vou fazer (o procedimento é coisa minha e não agrega valor); respeite minha vida (o que não tem a ver com trabalho: vida são gostos, amigos, estar sempre atualizado etc.) e me informe quanto vou ganhar”.
É bem possível que o integrante da geração X fique sem argumentos diante de tal resposta. Até porque, há bem poucos anos, essa oferta teria resultado em uma contratação segura e no compromisso do candidato de entregar sua alma a uma causa tão nobre. E, se assim não fosse, a lista de candidatos era suficientemente ampla para que o X soubesse que logo conseguiria contratar alguém. Portanto, o jovem universitário atual quer trabalhar por objetivos, vinculando seu salário à conquista deles (o que demonstra sua segurança), para que possa conciliar a vida profissional com a pessoal.
Devido ao ambiente em que cresceram, os Y são pessoas com iniciativa e grande capacidade de resolver problemas, e seu estado mental diante das opções e desafios costuma ser: “Por que não?”. Desenvolvem-se bem em espaços criativos, nos quais suas iniciativas possam render frutos e seus esforços individuais por conquistar objetivos sejam reconhecidos. Os jovens dessa geração são mais individualistas que os das anteriores e reivindicam a autonomia em suas opiniões e atuações, situando seu âmbito pessoal acima das considerações de ordem laboral ou social.
Os Y parecem não se importar muito com uma questão-chave para as gerações anteriores: a
promoção. A rotação não os assusta (a situação do mercado lhes permite isso) e, apesar de se motivarem a escalar posições, não é tanto pelo que estas representam em poder, mas porque implicam reconhecimento e maior possibilidade de colocar em marcha suas iniciativas. Por isso, podem rechaçar promoções que resultem em perda da qualidade de vida. Não é por despeito, como se poderia interpretar, mas porque não estão muito seguros do que querem, e não vão trocar independência por poder.
A análise comparativa das gerações X e Y revela muitos pontos em comum. Os jovens atuais viveram a infância em um contexto de bem-estar social e econômico e se mantêm mais tempo dependentes da família. Quando se pergunta a eles por que ficam mais tempo na casa dos pais, 70% apresentam uma razão material: não teriam meios para se instalar por conta própria. Entre 1997 e 2001, em todos os países da União Européia, exceto Irlanda e Finlândia, aumentou a participação dos pais como fonte de receita, às vezes de forma apreciável. Esses jovens têm alto poder de consumo e não escapam às sucessivas modas tecnológicas, assim como sempre respeitam a opinião de seus pares.
Os integrantes da geração Y têm um acesso à informação que nunca existiu. Isso é tão importante que provocou uma verdadeira mudança de paradigma no consumo. Quando um Y vai comprar um celular, por exemplo, é possível que saiba mais de suas características técnicas que o próprio vendedor. E também terá consultado todos os blogs e fóruns para saber a opinião de outros consumidores.
O fato é que esse jovem terá a mesma atitude quando comparecer a uma entrevista de emprego. Sabe o que quer, conhece o setor e a empresa, leu notícias a respeito dela. Além disso, a facilidade com que o candidato pode ter acesso à informação sobre o mercado de trabalho faz com que se abram diante dele muitas e diversas alternativas, e ele pulará de uma para outra se as respostas não o convencerem.
As pessoas de negócios cosmopolitas, como dissemos, representam a cristalização desses valores e motivações. Devido à heterogeneidade de sua origem, é difícil afirmar quais são os critérios comuns que utilizam para tomar decisões. No entanto, podemos nos aventurar a algumas conclusões:

  • O benefício econômico é um critério arraigado em seus esquemas de vida, mas com gradações.
  • São filhos de seu tempo, pós-modernos. Estão imersos em preocupações ecológicas e se interessam pelos problemas sociais, sobre os quais estão sempre informados.
  • Como são geralmente jovens, mostram-se abertos a novas correntes ideológicas e são sensíveis à injustiça.

Aqui há uma grande pergunta para fazer: a formação que recebem das instituições de ensino e as experiências de trabalho os levarão a pender para um lado ou para o outro, ou seja, eles vão exacerbar o peso do valor econômico em sua vida ou integrá-lo a um contexto moral e social mais amplo?
Devido à transcendência futura de suas decisões, a resposta a essa pergunta é, no mínimo, inquietante. Já que, segundo o filósofo grego Aristóteles, o ser humano adquire hábitos por repetição de atos, a indução a determinado ato por parte das empresas gerará certo tipo de líder para o futuro. Os processos de gestão dos CBP serão, portanto, vitais na hora de formar líderes globais, que constituirão a “nomenklatura dos negócios mundiais”, grupo de pessoas que, em virtude dos recursos que administrarão, serão as mais influentes do mundo, bem mais do que muitos políticos e líderes de outras esferas.
Diante disso, três aspectos parecem ser fundamentais para gerenciar esses jovens:

  • Um clima cosmopolita que os atraia, geralmente cidades populosas, em que possam usar o inglês como meio comum de expressão, com acesso às artes, ao lazer e aos esportes, além de instituições de ensino de prestígio.
  • Expectativas de carreira tão motivadoras quanto a remuneração, assim como um tipo de trabalho igualmente motivador, que ofereça desafios constantes.
  • Garantia de autonomia profissional. As tarefas lhes devem ser delegadas e eles precisam ter poder para trabalhar. Os Y costumam se dar muito bem em equipe.

Se tudo isso for realmente feito, seu desempenho tenderá a ser excelente. O risco é que se relacionem só entre si mesmos, criando um grupo fechado. Entretanto, suas relações com outros coletivos são cordiais, até amistosas; eles costumam ser formais, já que são conscientes da movimentação de sua vida. Se criarem raízes, deixarão de ser CBP.
Alguns permanecerão nesse grupo até a aposentadoria, mas a grande maioria o abandonará entre 40 e 60 anos, principalmente por responsabilidades familiares. Pouco se sabe, porém, sobre o abandono da tribo dos CBP, devido a sua aparição recente.
Se os CBP são a futura “nomenklatura dos negócios globais”, isso não quer dizer que os líderes locais vão desaparecer ou tornar-se desnecessários. Ao contrário dos CBP, os empreendedores continuarão sendo, em sua imensa maioria, pessoas com forte ligação local. No entanto, precisarão contar com os CBP quando suas empresas ficarem complexas e se internacionalizarem.
Nas organizações mundiais, a combinação de CBP e líderes globais pode criar dificuldades de relacionamento, assim como se os escritórios centrais forem dominados por CBP e as unidades de negócios lideradas localmente. Mas uma boa combinação dos dois tipos de líderes permite a “globalização”: pensar globalmente e agir localmente – mentalidade necessária para empresas com atuação globalizada.

ALGUNS ASPECTOS PARA REFLEXÃO
A convivência de diversas gerações no mercado de trabalho, como hoje está acontecendo, implica, de saída, a necessidade de incorporar a inovação, a criatividade e a flexibilidade nas tarefas próprias da gestão de pessoas. Se a situação já não fosse complexa em si, uma análise mais profunda exigiria ter em conta outras variáveis que também afetam a questão: Inegavelmente, a imigração influencia o mercado de trabalho e o aspecto socioeconômico de forma variada. Nos principais países europeus, podemos falar que uma geração de imigrantes já entrou na faculdade. Sua formação é totalmente diferente da dos estudantes da geração Y, portanto não se pode esperar deles as mesmas atitudes e pautas no âmbito profissional.
As mulheres da geração X, que em grande medida entraram de forma maciça no mercado de trabalho e de modo relevante (mas não maciço) ocuparam postos de direção, fizeram-no sem modelos, na maioria dos casos. Essas profissionais abriram caminho, mas seguramente tiveram de pagar um preço alto, dedicando-se menos à família. As mulheres da geração Y provavelmente vão rechaçar esse modelo, e agora se fala de conciliação de agendas, igualdade e flexibilidade. Serão capazes de construir um novo modelo que concilie vida profissional e pessoal?
E as grandes perguntas: que traços marcarão os integrantes da geração seguinte? O que vão aprender a partir da variedade de modelos, atitudes e comportamentos que compõem o meio sociocultural em que estão crescendo? Como a geração Y vai reagir se a –vamos chamá-la assim– geração Z desbancá-la antes do tempo, como ela fez com a geração X?

Conselhos para atrair, reter e gerenciar colaboradores Y
O que os atrai?
Seus critérios de decisão entre diferentes ofertas de emprego são: estabilidade, equilíbrio entre vida profissional e pessoal e nível salarial adequado.
Valorizam e representam a diversidade.
Tendem a pensar no curto prazo. (Lembre-se de que, como têm amplo acesso à informação, possivelmente têm várias alternativas a escolher.)

O que esperam como remuneração?
Para eles, remuneração está relacionada com resultados.
Geralmente têm expectativas de alta remuneração, para manter elevado padrão de vida.

O que os reterá?
Consideram fundamentais a responsabilidade individual e a liberdade para tomar decisões.
Crêem mais na co-decisão do que na hierarquia.
Pedem flexibilidade de tempo e espaço para manter sua esfera privada.
Querem que seu estilo de vida e sua forma de enfocar o trabalho sejam respeitados.
Não é fácil despertar neles um sentido de fidelidade à empresa “para a vida toda”.

Em que ambiente darão o máximo de si?
Comunicação: fluida e aberta.
Desenvolvimento profissional: oportunidades de aprendizado e desafios profissionais, mas sempre respeitando a esfera privada.
Clima: próximo, agradável, que estimule e premie a iniciativa.

O que oferecem às empresas?
Alto nível de formação.
Iniciativa e criatividade.
Resultados.

© Iese
Pilar García Lombardía é pesquisadora associada do Iese, escola de administração de empresas da Universidad de Navarra, Espanha, com unidades em Barcelona e Madri. Guido Stein e José Ramón Pin são professores do Iese na área de gestão de pessoas nas empresas.

Até a Próxima!!!
Um grande abraço!
Luisa Leila Monteiro

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