NÃO BOICOTE SEU AGENTE DE MUDANÇA

Por Luisa Monteiro

Nada menos que 70% dos executivos que promovem mudanças não são recompensados ao final de seu esforço, segundo pesquisa. E assim começa o círculo vicioso...

Estudo realizado nos Estados Unidos mostra como o esforço de mudança é desestimulado pelas empresas, muitas vezes inconscientemente; o consultor Stratford Sherman e a empreendedora Marisa Faccio relacionam medidas práticas para reverter isso conforme o tipo corporativo

Stratford Sherman é sócio da firma de consultoria Accompli, especializada em mudança organizacional de

larga escala. Escreveu Controle seu Destino Antes que Alguém o Faça (ed. Educator), com Noel Tichy, o célebre estudo de caso da gestão Jack Welch na General Electric. Marisa Faccio fundou e presidiu a Accademia, companhia de treinamento em comunicação para empresas sediada em Vicenza, Itália.

Iniciativas de transformação profunda se tornaram um “fato da vida” para as principais organizações, e o sucesso ou o fracasso delas costuma significar a diferença entre o sucesso de longo prazo e o desempenho inferior. É razoável, então, que executivos seniores que lideram iniciativas de mudança bem-sucedidas sejam recompensados. Mas não foi recompensa que encontramos ao estudar 84 grandes iniciativas de mudança em 36 das empresas listadas na Fortune 500 entre 2000 e 2005.

Os resultados de nosso estudo foram muito divergentes do que se esperaria. Apesar de 85% das principais iniciativas de mudança que investigamos terem atingido ou superado as metas de desempenho definidas para elas, menos de 30% de seus líderes foram promovidos, e o mesmo percentual foi demitido ou deixou a empresa voluntariamente ao final do esforço de mudança. Os 40% restantes ficaram em seus cargos ou mudaram para posição similar, sem subir na hierarquia.

Os números surpreendem: cerca de 70% dos executivos que lideraram essas grandes transformações não foram recompensados ou foram deixados de lado, dispensados ou estimulados a sair da empresa. A maioria das organizações ficaria horrorizada de saber que está desperdiçando matéria-prima ou capital financeiro em tamanha escala, mas as que pesquisamos desperdiçaram capital humano, nesse tema-chave, em doses espantosas.

Quantos gestores talentosos o leitor acredita que se apresenta-riam para um papel de liderança no esforço de mudança se sentissem que isso poderia destruir sua carreira?

Há uma relação entre o apoio ao agente de mudança e o tipo de empresa. Foi o que descobrimos em nosso estudo sobre 86 fatos transformacionais. Os resultados diferiram significativamente entre as quatro principais categorias de empresa.

As organizações que tiveram a maior pontuação, tanto em desenvolvimento da liderança como em assumir a mudança, foram também as que apresentaram maior probabilidade de aperfeiçoar seu desempenho e de promover seus líderes de mudança ao término do processo. E confirmaram um ciclo virtuoso: as iniciativas de mudança são bem-sucedidas e as empresas retêm seus executivos de alto desempenho para liderarem a próxima onda de mudanças e, conforme esses líderes ascendem na organização, eles aplicam as habilidades de mudança, adquiridas a duras penas, aos desafios da gestão como um todo.

Entre as empresas com baixa pontuação em relação à adoção da mudança, ao desenvolvimento da liderança ou a ambos, o que identificamos foi um ciclo vicioso: sua habilidade de superar expectativas a respeito das iniciativas de mudança situa-se muito aquém daquela das organizações superiores, e seus líderes de mudança

deixam a empresa a taxas maiores, diminuindo a probabilidade de que futuros esforços de mudança deem certo. Também identificamos que os membros mais fortes dessas organizações frequentemente evitam papéis de liderança em mudanças.

CATEGORIAS DE EMPRESA CONFORME A MUDANÇA

Você quer que sua empresa lidere mudanças verdadeiramente e faça disso uma capacidade permanente? O primeiro passo é avaliar com precisão se ela é “modelo”, “mestra”, “guerreira” ou “lenta”. Uma vez que os líderes principais tenham esse autoconhecimento, eles podem gerenciar seus talentos e iniciativas de mudança de modo a alavancar as forças de seu pessoal.

Modelos:

ajam com segurança

Entre as empresas que estudamos, encaixaram-se na categoria modelos aquelas que apresentavam maior probabilidade de usar conscientemente os eventos de mudança como importantes oportunidades de aprendizado para os líderes. Elas, com frequência, punham executivos de alto potencial no topo das principais iniciativas de mudança, propiciando-lhes o tipo de desafio que, mais tarde, os desenvolveria. As empresas do tipo modelo também oferecem apoio organizacional mais forte para suas iniciativas. Podem declarar, desde o princípio, sua intenção de promover o líder da mudança, se o esforço for bem-sucedido, o que não apenas o energiza, mas também aumenta as chances de a empresa ter suas expectativas a respeito da iniciativa superadas.

Um comitê orientador, que atue como um tipo de conselho diretor para o esforço, é o tipo de ferramenta comumente utilizado pelas modelos para assegurar que os recursos adequados e o apoio político dos principais stakeholders (grupos de interesse) sejam devotados ao projeto. Essas empresas também são mais cautelosas em liberar seus líderes de mudança de outras tarefas, de modo que eles possam dedicar tempo suficiente para o sucesso da empreitada.

E elas tipicamente escolhem um alto executivo para ser o patrono da iniciativa de mudança. Ao investir no sucesso do líder da mudança e prover orientação, o patrono aumenta a probabilidade de um resultado positivo para o projeto, bem como do desenvolvimento máximo do líder. As iniciativas de mudança propiciam, ainda, oportunidades significativas de desenvolvimento para os patronos, integrantes do comitê orientador e membros da equipe da iniciativa.

Com tal apoio organizacional, as empresas do tipo modelo não têm de alocar suas pessoas mais experientes

nos esforços de mudança. Elas podem aproveitar a oportunidade para valer-se de seus jovens líderes de alto potencial, fortalecendo sua reserva de talentos, sem temer que o projeto vá a pique. As modelos costumam agir com grande confiança em termos gerais: sobre o sucesso do projeto, sobre a retenção de líderes de mudança e sobre o desenvolvimento de talentos.

Mestras:

superem os instintos

Apesar de sua devoção ao desenvolvimento da liderança, as mestras tendem a se emaranhar em um problema que atormenta líderes, consultores e acadêmicos desde tempos imemoriáveis: no fundo, a maioria das pessoas e das organizações teme a mudança. As pessoas não gostam de sair de suas zonas de conforto. Forças institucionais poderosas ajudam a manter o status quo. Em tais empresas, a mudança simplesmente não tem eleitorado.

Talvez seja por isso que agentes de mudança nas mestras careçam de ampla base de apoio. De fato, os líderes de mudança mais eficazes têm grande probabilidade de tornar- se desajustados culturais. Geralmente

duros em seus métodos, desatenciosos à assimilação social e sem respeito pelo status quo, eles podem fazer inimigos facilmente e, também, ver seus esforços detidos, minados ou rejeitados de imediato.

Agentes de mudança muitas vezes têm a ilusão de que outros vejam a urgente necessidade de ação exatamente como eles veem e se frustram ao descobrir como poucos stakeholders-chave se importam com as iniciativas e resultados que aos líderes são tão caros.

Nas empresas mestras de nosso estudo, apenas 28% dos eventos de mudança excediam as expectativas, enquanto nas modelos chegavam a 85%. É possível que as mestras não consigam exceder expectativas simplesmente por não reconhecer completamente essa possibilidade.A liderança pode ser vista no âmbito da administração diária da empresa e a mudança, como um domínio de mercenários e estrategistas.

Em uma organização desse tipo, uma potencial gestora foi solicitada a liderar um esforço de mudança para implantar um modelo de serviços compartilhados no departamento financeiro. Os patronos a encorajaram, observando que essa grande experiência ampliaria sua visibilidade diante dos altos executivos. Inicialmente animada, ela se entregou à missão. No entanto, ao longo do caminho, a energia dos patronos começou a ser direcionada a outro alvo e, com pouco apoio, ela perdeu a paixão por seu papel. A tarefa foi concluída com sucesso, porém as recompensas foram poucas. Ela permaneceu na empresa e, em seguida, ascendeu na hierarquia, mas passou a evitar assumir novamente o papel de líder em alguma mudança.

Comparada com seus correspondentes de outras organizações, essa gestora teve sorte, já que 84% dos líderes de mudança em empresas mestras foram transferidos lateralmente de posição ou deixaram a companhia. A perda e o mau aproveitamento desses líderes são especialmente irônicos, levando em conta o alto valor depositado pelas mestras no desenvolvimento da liderança.

Deixando de associar o desenvolvimento da liderança à mudança, elas frequentemente acabam tendo seus líderes de maior potencial se escondendo à luz do dia ou migrando para o concorrente. Para acabar com essa situação, as mestras precisam agir conscientemente contra os instintos de

seus líderes. Têm de oferecer apoio organizacional e recompensas de carreira que sirvam de forças compensatórias em relação à inércia institucional. Em vez de designar profissionais suspeitos –pessoas conhecidas por implantar projetos pela pressão e pelo abuso moral– como líderes de mudança, essas empresas devem selecionar pessoas com o temperamento adequado para serem agentes de mudança dentro

de sua estrutura social. Precisam, também, apoiá-los com comitês de orientação criteriosamente selecionados e aos quais foi atribuído poder, além de patronos de alto nível e respeitados, que permanecerão comprometidos com os projetos enquanto durarem.

Guerreiras:

cultivem o talento

Uma vez que as guerreiras sabem como conduzir a mudança, elas normalmente ganham a batalha pela transformação. Como observamos em nosso estudo, 43% de suas iniciativas excediam as expectativas. Entretanto, como elas são falhas no desenvolvimento da liderança, frequentemente perdem a guerra pelos talentos. Por isso, 92% de seus líderes de mudança se moveram lateralmente na estrutura organizacional ou deixaram a empresa, proporção similar à encontrada entre as lentas.

As guerreiras, reconhecendo que devem mudar para permanecer competitivas, geralmente dedicam recursos significativos para assegurar o sucesso de suas iniciativas. Elas podem acionar um comitê orientador forte e um patrono executivo e ter sofisticadas métri-cas de acompanhamento de resultados. Tendem, contudo, a tomar menos cuidado na escolha do líder da mudança e a não se dedicar ao aconselhamento e ao desenvolvimento desse líder.

Vejamos o caso de um executivo que liderou as negociações de venda de sua empresa para uma concorrente. Ele sobreviveu à aquisição e foi, em seguida, designado pela empresa-mãe para liderar a companhia adquirida como uma divisão da nova organização e para administrar a integração pós-venda. Trabalhando com uma equipe que o conhecia bem como colega, ele concluiu que precisava pouco em relação a apoio e desenvolvimento. Além disso, a empresa-mãe –uma guerreira típica– havia comprado a concorrente para ampliar sua participação de mercado, não para cultivar talentos. No entanto, seus antigos colegas, agora subordinados, lembravam-se de experiências com ele que não eram de todo positivas. Em outras palavras, sua “bagagem” o acompanhou. Felizmente, ele percebeu o problema e conversou com cada membro de sua equipe abertamente, para ponderar como sua nova relação deveria ser e perguntar o que eles almejavam do trabalho que desempenhavam. A habilidade desse gerente-geral de se comprometer com suas relações com a equipe e de reestruturá-las lhe permitiu continuar a liderar, ainda que tivesse pouco apoio individual da empresa-mãe.

A lição para as guerreiras é que sejam extremamente cautelosas na escolha do líder da mudança. Se a falta de consciência quanto ao desenvolvimento da liderança é simplesmente muito grande para ser superada, é aconselhável selecionar um indivíduo que seja bom em autodesenvolvimento e que precise menos de aconselhamento ou ajuda pessoal do que a maioria das pessoas. Foi o que fez a empresa-mãe do exemplo. Contudo, a menos que tais líderes recebam alguns incentivos de carreira adicionais, eles tenderão a não permanecer na organização depois do processo, resultando em significativa perda de talentos.

Lentas:

façam as intervenções necessárias

As empresas lentas, que não são especialistas nem em mudança, nem em desenvolvimento de liderança, colocam-se em risco dobrado pela fraca execução das iniciativas de mudança. Como as mestras, elas frequentemente deixam de fornecer o apoio necessário para que se superem as resistências às mudanças. Como as guerreiras, não veem a mudança como oportunidade de desenvolvimento da liderança.

As histórias de organizações lentas podem ser especialmente desanimadoras. Uma empresa de serviços de informação estava frustrada com sua área de recursos humanos. O serviço era ruim, os processos obscuros e os funcionários eram constantemente desviados de suas tarefas para tratar de problemas relacionados à folha de pagamentos, aos benefícios etc. O CEO, um tirano, exigia que o problema fosse resolvido “agora” e nomeou um “solucionador de plantão” para descobrir como fazê-lo. O primeiro instinto do solucionador foi passar um sermão à chefe de RH, desafiá-la seriamente e ameaçar contratar ajuda externa.

A chefe de RH tentava fazer o máximo para colocar o trem nos trilhos, mas, por estar implicada na responsabilidade pelo estado atual de coisas e por sofrer a pressão impaciente do CEO, esmoreceu e foi substituída. Seu sucessor era um brilhante ex-consultor, que veio com um plano e logo começou a implantá-lo.

Contudo, a infraestrutura necessária ao sucesso ainda não estava lá, e o tempo jogava contra. Não obstante seus esforços heroicos, o ritmo da mudança era considerado extremamente lento e ele foi demitido. O cargo foi, então, passado a outro chefe de RH, que também não foi bem-sucedido diante da inércia institucional e pediu demissão.

Por falharem tanto em assumir a mudança como em desenvolver liderança, as lentas têm de trabalhar mais duramente que as outras empresas para tornar a iniciativa de mudança um sucesso:

• Essas companhias devem ser muito cautelosas em relação à seleção do líder da mudança. Uma vez que é muito alto o risco de uma execução fraca, é aconselhável selecionar um líder entre os mais experientes e bem-sucedidos da empresa, e não apenas entre os solucionadores de plantão, que abusam moralmente das pessoas com missões similares no histórico.

• É essencial que o tema da mu-dança seja abordado explicitamente, uma vez que os executivos mais preparados sabem que ser líder da mudança é arriscado ali –e mal remunerado. O CEO e o patrono do projeto devem envolver o possível líder da mudança em conversas sinceras sobre os riscos de carreira e permanência na organização. Precisam mostrar ao líder que reconhecem a dificuldade da tarefa e que a empresa não quer perder ou marginalizar um executivo valioso. Talvez seja necessário oferecer recompensas não usuais, incentivos e até mesmo garantias.

• As empresas lentas devem disponibilizar apoio organizacional em larga escala ao projeto e seu líder. As expectativas em relação ao tempo de dedicação que será exigido do líder têm de ser estabelecidas com clareza e a organização não pode subestimar as demandas da nova iniciativa ou das outras responsabilidades do líder. Em muitos casos, a liderança da mudança deve ser definida como um trabalho em tempo integral. O patrono executivo, além de agir como mentor do líder da mudança, precisa ter “senioridade” de cargo e poder suficientes para remover obstáculos, disponibilizar recursos e conseguir que as pessoas cooperem. Os membros do comitê orientador, que devem ser representantes das pessoas afetadas pelo projeto, também têm de ser seniores o bastante para derrubar as barreiras ao sucesso.

RESTAURANDO O FATOR HUMANO

Pergunte a qualquer CEO experiente sobre seu maior arrependimento em relação às iniciativas de mudança e a resposta tenderá a ser: “Nós deveríamos ter caminhado muito mais firmemente, e antes”. Executivos seniores se preocupam com o fato de que várias mudanças, muito cedo, podem danificar a organização, alienar pessoas valiosas ou alarmar o conselho. É também natural que se sintam desconfortáveis ao recompensar líderes de mudança que podem não estar totalmente lapidados, ou ser visionários demais, ou ter interesses variados. E alguns executivos ainda temem que tais líderes não se satisfaçam em voltar a seus velhos papéis e posições.

Na prática, as empresas podem lidar com todas essas preocupações adotando os indicadores corretos. E, quando bem gerenciadas, as iniciativas de mudança conseguem energizar a organização e liberar o potencial criativo das pessoas. Elas podem ser não apenas catalisadoras do sucesso e um motor de geração de valor, como também uma oportunidade para gente talentosa.

Quatro categorias de empresa

• Modelos. Das 36 organizações que estudamos, 11 assumiam a mudança entusiasticamente e viam a prática da mudança como indispensável ao desenvolvimento da liderança. Nelas, 85% dos eventos de mudança excediam as expectativas e 15% as atingiam. Dentre os líderes de mudança, 62% foram promovidos, 24% se moveram lateralmente na empresa e apenas 14% a deixaram (voluntária ou involuntariamente).

• Mestras. Onze organizações valorizavam a maestria individual que vem com a atenção cuidadosa ao aprimoramento da liderança, mas não tinham desenvolvido uma capacidade de mudança sofisticada. Nelas, 28% dos eventos de mudança excediam as expectativas, 56% as atingiam e 16% não as alcançavam. Apenas 16% dos líderes de mudança foram promovidos, 60% se moveram lateralmente na empresa e 24% a deixaram.

• Guerreiras. Cinco organizações tinham desenvolvido habilidades de mudança como condição necessária para a batalha competitiva, mas subvalorizavam o desenvolvimento da liderança. Nessas empresas, 43% das iniciativas excediam as expectativas, 28% as atingiam e 29% não as alcançavam. Dentre os líderes de mudança, apenas 7% foram promovidos, 57% se moveram lateralmente na empresa e 35% a deixaram.

• Lentas. Nove das organizações estudadas não tinham certeza sobre como implantar a mudança e haviam feito um trabalho relativamente pobre de desenvolvimento de lideranças. Nelas, apenas 5% das iniciativas excediam as expectativas, 67% as atingiam e 28% não as alcançavam. Em relação aos líderes dessas iniciativas, 11% foram promovidos, 50% se moveram lateralmente na empresa e 39% a deixaram.

Saiba mais sobre o estudo

Foram investigadas 84 transformações em 36 das empresas listadas por cinco anos no ranking Fortune 500. Essas mudanças, cada qual definida como estando entre as três maiores prioridades da empresa, incluíam reorganização, redução de custos, aperfeiçoamento operacional, redirecionamento estratégico e outras iniciativas do tipo das que aparecem em destaque nos relatórios anuais.

Avaliou-se, nesse contexto, a capacidade das empresas em duas variáveis consideradas essenciais para eventos de mudança bem-sucedidos:

• Até que ponto a organização assume a mudança, levando em conta cinco indicadores: altas expectativas de crescimento; inovação; transformação contínua; clareza de visão e valores; e desejo de estabelecer objetivos elásticos.

• Atitude da empresa em relação ao desenvolvimento da liderança, também com cinco indicadores: valorização das pessoas; avaliação rigorosa; desenvolvimento e progressos; incentivos; aconselhamento. Esses achados foram, então, correlacionados com os resultados dos eventos de mudança e os destinos de seus líderes.

HSM Management

© strategy+business

Reproduzido com autorização da strategy+business, revista trimestral de management da Booz & Company.

DOSSIÊ MOBILE - OS 8C's DO CELULAR

Por Luisa Monteiro

Em 11 anos, o celular passou de mero instrumento de comunicação a aparelho de controle remoto para grande leque de atividades e também a símbolo de status. Para compreender seu atual uso e poder de sedução, é necessário entender a essência dessa transformação, detalhada a seguir pelo especialista Tomi Ahonen.

Tomi Ahonen é consultor de empresas especializado em convergência digital e telecomunicações móveis e tem escritório em Hong Kong, China. Autor de livros sobre o assunto, como Mobile as the 7th of the Mass Media e Communities Dominate Brands (ambos, ed. futuretext), ele ministra cursos rápidos sobre alta tecnologia na Oxford University, do Reino Unido.

Parece que o mundo descobriu a telefonia móvel. O presidente do Google diz que o futuro da internet é o serviço no celular. A rede de TV CNN continua expandindo seus investimentos em mobile e está patrocinando um concurso de filmes feitos em celular. O atual presidente dos Estados Unidos, Barack Obama, usou serviços móveis, do SMS ao Twitter, para fortalecer sua campanha política. Depois de 30 anos, a Apple Computer, a gigante do setor de tecnologia da informação, tirou o Computer de seu nome no momento em que anunciou seu primeiro telefone celular, o iPhone, em 2007. Mesmo em recessão, o gasto total com anúncios de telefonia celular dobrou em 2008 no Reino Unido. Essa parece ser a onda do momento para qualquer setor de atividade.
8 Cs
Esse aparelho ao seu lado não é o celular que você tinha há dez anos. Uma década atrás, em qualquer mercado, o uso primordial de um celular era a fala. Porém o aparelho básico evoluiu, aumentou sua capacidade e amadureceu –e deixou de ser isso.
Vale a pena analisar o que aconteceu. Desenvolvi uma teoria que chamo de “os 8 Cs do celular”, para ajudar na compreensão do que ocorreu.

"levamos o celular até para a cama. É a última coisa para a qual olhamos quando vamos dormir e a primeira que vemos ao acordar"

Primeiro C: Comunicação
A primeira geração de celulares não foi lançada nos Estados Unidos, mas no Japão, pela NTT, em 1979. O primeiro uso do telefone celular era a comunicação. Isso não se modificou. A forma como se dá essa comunicação é que mudou nesta década, afastando-se da chamada de voz e se aproximando das mensagens de texto SMS. Mas o celular é e continuará sendo, mais que tudo, uma ferramenta de comunicação. O Playstation portátil é um aparelho de games interativo. O iPod é uma ferramenta de consumo de música. A câmera digital é um aparelho de captura de imagens. Todos esses são equipamentos que cabem no bolso e já somam dezenas de milhões ou mesmo centenas de milhões de unidades. Nós os adoramos, mas não os carregamos para todo lugar –literalmente todo lugar.
No entanto, levamos o celular para todo lugar. Três em quatro pessoas usam o despertador dele. Na verdade, é a última coisa para a qual olhamos quando vamos dormir e a primeira que vemos quando acordamos –nós literalmente levamos o celular para a cama conosco–, seja fisicamente, perto do travesseiro, ou no criado-mudo ao lado da cama. Ele também está conosco o dia inteiro, mesmo quando sabemos que não é permitido usá-lo, como no cinema ou no teatro. Mantemos o celular conosco para nos comunicarmos –e para sermos “encontráveis”– um pouco antes e imediatamente depois do filme ou da peça. E queremos que ele (no modo silencioso) registre as tentativas de nossos amigos de ligar para nós e receba mensagens de texto enquanto estamos impedidos de responder. Nós até o levamos para o banheiro e, sim, mandamos mensagens secretas enquanto estamos sentados lá, no trono. Não levamos nosso iPod ou nossa câmera digital para a cama e para o banheiro conosco. O motivo é a necessidade de comunicação. O primeiro C dos celulares.
Segundo C: Consumo
Há 11 anos, em 1998, o telefone celular digital se desenvolveu para ganhar uma nova capacidade: o consumo. Ele se tornou um aparelho de consumo de mídia; além de continuar sendo uma ferramenta de comunicação, passou a ser um equipamento digital multiuso. Isso não era algo novo; podemos usar o microcomputador para comunicação (e-mails, Skype etc.) e também para consumo de mídia (ler jornais e assistir a vídeos no YouTube). Mas o conceito inicial do microcomputador era ser uma ferramenta sem propósito específico, que vinha sem programas; cabia ao dono instalar o sistema operacional apropriado e os aplicativos para transformar aquela “caixa burra” num processador de textos ou em planilhas, por exemplo. O microcomputador iniciou sua vida com a capacidade inerente de se adaptar a múltiplas necessidades. O telefone celular não. Ele começou e passou seus primeiros 19 anos com um propósito único: a comunicação. Essa é uma mudança radical. O celular se tornou a mais nova ferramenta de mídia de massa. Criei a definição “sétima mídia de massa” porque o celular vem da sequência da impressão em papel (primeiro canal de comunicação), das gravações (segundo), do cinema, do rádio, da TV e da internet (sexto) para se tornar o mais novo canal de comunicação.
O primeiro conteúdo de download pago para telefones celulares foram os toques (ring tones). Essa invenção surgiu da Saunalahti (hoje parte da Elisa), na Finlândia, e estava disponível primeiro na rede Radiolinja e inicialmente apenas em cinco modelos da Nokia. Hoje, basicamente todos os telefones celulares de todas as marcas fazem download de toques. Essa indústria cresceu ano a ano nos últimos 11 anos e alcançou US$ 6,2 bilhões em 2008. Observe que isso é cerca de quatro vezes mais que o faturamento total com música no iTunes em todo o mundo, e nem mesmo é o único tipo de conteúdo musical vendido para telefones. O setor de música para celular, no total, vale mais de US$ 11 bilhões atualmente.
Deve-se entender quão significativo é isso. O iPod, da Apple, lançado em 2001, foi considerado uma inovação radical, que permitiria a venda digital de músicas, pela internet, diretamente aos consumidores, por meio da loja iTunes. O valor total das vendas de música do iTunes não chega a US$ 2 bilhões em todo o mundo. A música vendida para telefones celulares, porém, também é digital e somou US$ 11 bilhões em valor total em 2008. Em uma indústria da música cujo valor mundial é de cerca de US$ 26 bilhões, a telefonia móvel responde por 42% das vendas globais.
O mesmo padrão se repete em todos os tipos de conteúdo de mídia: videogames, televisão, notícias, piadas, desenhos animados, revistas, filmes, livros. Tudo isso é vendido para aparelhos móveis, com graus variados de sucesso. O total mundial de conteúdo vendido para telefones celulares equivaleu a US$ 70 bilhões no ano passado. Isso é duas vezes o faturamento total com a bilheteria dos filmes de Hollywood, ou duas vezes o faturamento total com videogames, ou duas vezes todas as vendas de DVDs de filmes e shows de TV. No
entanto, tudo isso começou com o primeiro toque de celular que podia ser baixado, há 11 anos, na Finlândia.

Terceiro C: Conta bancária e crédito
No ano seguinte, 1999, assistimos ao nascimento do pagamento, do comércio e do mobile banking, o banco pelo celular. Essas ferramentas foram lançadas comercialmente pela Smart and Globe nas Filipinas. Hoje, em mercados avançados como os do Japão e da Coreia do Sul, metade dos usuários faz pagamentos pelo telefone. E, até no Quênia, 20% de todas as contas podem ser movimentadas pelo celular.Vamos colocar isso no contexto: 2,2 bilhões de pessoas no planeta possuem uma conta bancária, e cerca de 1,7 bilhão têm cartão de crédito. Mas cada telefone celular de uma rede digital moderna é capaz de fazer pagamento e, na prática, ser uma “conta corrente móvel”. E não se trata apenas de micropagamentos, como o de um refrigerante em uma vending machine. Em países como Filipinas ou África do Sul, é bem comum ter o salário gerenciado só pelo mobile banking.
O setor bancário espanhol já foi tão longe que hoje na Espanha você pode oferecer assinaturas digitais pelo celular no fechamento de contratos. A Estônia está se programando para se tornar o primeiro país do mundo onde, nas eleições nacionais, será permitido o voto por mensagem SMS. Você pode imaginar o tamanho da vantagem que Barack Obama conquistaria no ano passado nos Estados Unidos se o país tivesse permitido o voto por SMS, no ano em que o candidato democrata já se comunicou com eleitores por meio de mensagens no celular e o candidato republicano nem mesmo mandou e-mails durante boa parte da campanha?
A identidade digital de uma pessoa no telefone móvel é considerada tão sólida, portanto, que ela já o usa para votar, para comprovar sua assinatura e para movimentar o salário no banco. Por quanto tempo ainda haverá um mercado viável para os cartões de plástico? A Visa já pergunta aos novos clientes da Coreia do Sul: “Você quer um cartão de plástico com seu crédito ou usar o celular?”. [E os vales-refeições? No Brasil, o Ticket Restaurante, do grupo Accor, já iniciou pagamentos pelo celular.] Dá o que pensar. E quanto mais resta para a velha moeda? Na Estônia, ela já é quase obsoleta. Hoje, se você estaciona seu carro em Tallinn, não pode pagar com moedas ou notas (nem mesmo com cartão de crédito). O sistema aceita somente pagamento por celular e já está em operação. O celular não está canibalizando apenas o cartão de crédito e o dinheiro digital, mas as moedas nacionais. Se cada pessoa economicamente ativa no planeta possui um telefone celular, e nós recebemos nosso salário diretamente no telefone, quanto tempo vai demorar para que decidam que sai caro cunhar moedas?

"a visa já pergunta aos clientes na coreia do sul se eles querem crédito num cartão de plástico ou acionado por meio do celular"

Quarto C: Comerciais
No ano 2000, quando começamos a receber propaganda no celular, foi lançado na Finlândia o primeiro telefone que aceitava mensagens de SMS com um serviço de notícias oferecido pela MTV3, uma TV comercial finlandesa. A publicidade tem crescido lentamente nos celulares e há diferenças gritantes entre os países. Japão, Coreia do Sul e Espanha foram líderes mundiais no desenvolvimento disso e, no final desta década, o Reino Unido se junta a esse grupo.
Os primeiros anúncios por celular eram desajeitados e muitas vezes desagradáveis, copiando conceitos da internet (como spams e banners). Recentemente, um formato mais atraente foi apresentado, baseado nos princípios de Alan Moore, que criou a expressão e escreveu comigo o livro Communities Dominate Brands (ed. futuretext): o marketing de engajamento (engagement marketing ou participation marketing, em inglês). Pressupõe uma cooperação interativa entre consumidor e produtor, de modo que o consumidor se envolva com a evolução de uma marca.
Campanhas bem executadas de marketing de engajamento por telefone celular tendem a uma taxa de resposta entre 25% e 30%, enquanto campanhas interativas tradicionais da internet conseguem taxas de 2% de cliques (e o númerode cliques é um parâmetro inferior ao da taxa de resposta).
Embora o gasto total com propaganda para celular ainda seja modesto, está crescendo rapidamente. Empresas como Admob e Buzz City relatam crescimento significativo em todo o mundo. No ano passado, 1,5 bilhão de pessoas receberam anúncios no celular. Isso é três vezes o tamanho da circulação diária de todos os jornais e o equivalente a todos os aparelhos de TV do mundo, e nem todas as redes de TV têm propaganda. Literalmente, mais pessoas assistiram a anúncios no celular no ano passado do que na TV.

Quinto C: Criação

Em 2001, chegamos à próxima capacidade do celular: a criação. A rede japonesa J-Phone (agora Sofbank) lançou os primeiros celulares com câmera voltados para o grande público e um serviço de mensagem com imagem chamado Sha-mail. Embora a indústria de câmeras digitais tenha se esforçado para depreciar a qualidade modesta das câmeras dos celulares, os consumidores já se apaixonaram por elas. Hoje mais de dois terços de todos os celulares em uso têm câmera e ultrapassaram a marca dos 2 bilhões em 2008.

Atualmente, jovens jornalistas da CNN, por exemplo, possuem um celular 3G de alta qualidade como câmera reserva ou aparelho de comunicação. E o que acontece com os grandes fabricantes de câmeras? Nesta década, dois dos gigantes japoneses, Minolta e Konica, deixaram o setor. Em 2004, a Nokia foi a marca mais vendida do mercado de câmeras.
A possibilidade de levar no bolso uma ferramenta de criação teve impacto significativo sobre a indústria de imagens e cinema. Desde o atentado a bomba no metrô de Londres, em 2005, todas as reportagens urgentes apresentam fotos ou vídeos amadores, em serviços como o i-Report da CNN.

"todas as redes sociais da internet estão no celular e a mais quente do momento, o Twitter, é móvel por natureza"

Sexto C: Comunidade
Sim, as comunidades e redes sociais também estão no celular. Todas as principais redes sociais baseadas na internet, como YouTube e Facebook, possuem uma estratégia mobile, e o lançamento mais quente do mundo tech, o Twitter, é originalmente também móvel, é claro.
Lançada comercialmente na Coreia do Sul, em 2003, a rede social móvel cresceu, em apenas três anos, mais que a antiga rede baseada na internet e hoje já supera sua irmã da web, gerando mais do que o dobro em faturamento em todo o mundo. A rede social no celular é também o setor de mais rápido crescimento da história da humanidade, quebrando a barreira dos bilhões de dólares em apenas dois anos após o lançamento e alcançando US$ 6 bilhões quatroanos depois de surgir no mercado. Minha firma de consultoria (TomiAhonen Consulting) estima que esse setor tenha alcançado US$ 8,9 bilhões em 2008.
Sétimo C: “Cool”
Ser cool é estar na moda, como o iPhone. Preciso dizer mais? O celular passou de ferramenta utilitária de negócios para um acessório de moda. Marcas como Prada, Armani e Dolce & Gabbana lançaram versões premium do aparelho. A Nokia tem sua versão de luxo, uma joia chamada Vertu. A primeira das grandes marcas a se associar a um celular foi a Benetton, com o NTT DoCoMo, no Japão, em 2006.
Oitavo C: Controle
Há nichos de serviços específicos que já usam o celular como aparelho de controle remoto há muitos anos, para tarefas que vão de ligar o aquecedor da sauna (útil em países como a Finlândia, em que os dias frios podem marcar 30 graus abaixo de zero) a colocar para funcionar a chaleira elétrica na Grã-Bretanha. A questão é: você pode controlar praticamente qualquer coisa que tenha interface digital a partir do celular.
Alguns usos são exóticos realmente, mas é agora que essa utilização se dissemina. Em 2007, começaram a ser construídos apartamentos no Japão e na Coreia do Sul em que as fechaduras eram operadas pelo celular. Os sul-coreanos também já vendem robôs domésticos controláveis pelo celular e a Rinspeed, na Suíça, produziu um protótipo de carro controlado pelo iPhone.
Toda essa mudança não tem precedentes. E aconteceu em apenas uma década. Convencido?

FATOS E NÚMEROS
E a telefonia celular é uma gigante de fato. No ano passado, as empresas do setor alcançaram a marca de US$ 1 trilhão em faturamento mundial agregado, montante raro. Para ter uma ideia, o setor de telefonia fixa, a indústria mundial de microcomputadores e a publicidade movimentam, cada um, metade disso. Na prática, a telefonia celular é quase tão grande quanto o setor automobilístico mundial.
O mundo possui hoje mais de 3,5 bilhões de telefones celulares em uso, utilizados por 4,1 bilhões de assinaturas (algumas pessoas têm duas assinaturas para um mesmo aparelho e ficam trocando de rede).
Nova comparação: essa quantidade é três vezes maior que a base instalada total de computadores pessoais em uso no mundo (somando os tipos laptop, desktop e netbook). Há mais que o dobro de celulares que aparelhos de TV no mundo. E quase três vezes mais celulares que telefones fixos em uso no planeta.
A demanda por serviços voltados para a telefonia celular também impressiona. O grupo que contrata o recebimento de notícias no celular é uma vez e meia maior que o de assinantes de jornais. As pessoas que pagam para fazer o download de conteúdos, notícias, aplicativos no celular, ou por serviços móveis premium, são o dobro da base de assinantes de TV paga.
O faturamento gerado só por mensagens de texto SMS equivale à soma do faturamento com e-mails, mensagens instantâneas, redes sociais e chats, conteúdo e publicidade na web. (Mensagens de texto têm 3 bilhões de usuários ativos –o aplicativo mais usado.)

PERSPECTIVA BRASILEIRA
Nosso desafio é a especialização
por Renato Gosling*
Anunciantes e agências de publicidade do Brasil têm um verdadeiro “trauma de infância” com o marketing mobile. E com razão. Imagine quando lhe prometem o reino mágico da “disney world” e, em vez disso, lhe entregam um “parque de diversões de praia” em reforma. Causa e efeito, as filas de espera para as atrações são gigantes e os brinquedos param várias vezes durante seu percurso. É o que vinha acontecendo com o mobile em nosso País.
Empresas fornecedoras de soluções mobile no Brasil que se diziam especialistas na área prometeram “ações mobile” e entregaram algo muito ruim. E, no percurso dessas ações, as surpresas com prazos e custos eram frequentes, o que resultava em um projeto medíocre.
O cenário mudou? Ainda não exatamente. Há agências focadas 100% no mobile, mas são ainda a exceção,
a maioria dos players continua a bater na mesma tecla de querer fazer de tudo, seja SMS, Bluetooth, QR-Code, sites e portais móveis, mobile advertising, mecânicas promocionais, conteúdo embarcado etc. Se essas empresas mantiverem o mesmo posicionamento e atitude, seguirão “patos” a vida inteira. Como se sabe, patos voam, nadam e andam, mas não fazem nenhum desses movimentos direito. E isso pode fazer com que o mercado mobile não decole realmente no Brasil ou custe para fazê-lo, o que geraria defasagem em relação ao restante do mundo.
Há solução para o problema? Sim. A primeira condição é que os players se especializem em uma ou algumas poucas vertentes de mobile, possibilitando que o foco lhes renda expertise para valer. O mercado se dividiria em especialistas em ações de SMS (integradores), especialistas em sites e portais móveis, especialistas em mobile advertising, especialistas em soluções para iPhone etc. O segundo passo cabe aos anunciantes e agências, que precisam superar seus traumas, e os obstáculos existentes, e dar uma segunda –ou terceira– chance ao mobile (não com dinheiro que sobra, mas de modo planejado). É uma aposta no futuro e esse mercado start-up merece.
Claro, o mercado mobile está avançando nestas paragens também. É certo que 2009 se mostrará muito melhor do que 2008 e outros anos para os negócios móveis –melhor e diferente. Mas, ao contrário do que alguns profissionais do meio dizem, dificilmente será “o ano do mobile” no Brasil. Meu conselho ao leitor? Procure o especialista mais próximo, encare o mobile com toda a seriedade que ele merece e vença seu trauma, pois um dia você agradecerá muito por essa superação.

* Renato Gosling é sócio-diretor da FingerTips, fornecedora de soluções para iPhone, fundador do blog colaborativo Mobile Advertising Brasil e updater do Blog da HSM.

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• Setembro-outubro 2009
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DOSSIE MOBILE - ECOSSISTEMA

Por Luisa Monteiro

Impulsionado por uma complexa rede de empresas de todas as origens, juntamente com novos competidores de nichos específicos, o ecossistema da telefonia sem fio parece ser maior, mais lucrativo e promissor do que a internet, como mostra esta reportagem.

A reportagem é de Florencia Lafuente, colaboradora de HSM Management.

Ninguém quer ficar de fora. A Victoria’s Secret vende roupa íntima por equipamentos móveis. A estilista Stella McCartney apresentou sua coleção 2009 com uma campanha de marketing voltada para telefones celulares. A Disney adaptou seu site para levar conteúdos também aos usuários de iPhone e BlackBerry. Este ano, a ESPN Mobile anunciou que sua divisão sem fio vai superar muito em breve a internet tradicional. A Kraft mirou primeiro os consumidores mobile para testar com o público jovem a aceitação da Jacobs, sua nova marca de café instantâneo. E o relançamento do Touch of Pink, o perfume feminino da Lacoste, aconteceu exclusivamente em aparelhos móveis, com tal índice e aprovação que 94% das pessoas concordaram em continuar recebendo publicidade em seus celulares depois dessa iniciativa.

Só não vê quem não quer. Grandes e pequenas empresas, assim como marcas mais e menos conhecidas de todos os setores de atividade, estão levando suas estratégias para o território wireless, impulsionadas por um fenômeno mundial sem precedentes. Hoje mais de 1,2 bilhão de pessoas acessam conteúdos e serviços por meios móveis, de acordo com o expert em telecom Tomi Ahonen. Um número assombroso, principalmente se comparados com o 1 bilhão de computadores e laptops instalados no mundo. E, embora a grande maioria dos usuários de internet não pague por conteúdos ou serviços, quase a totalidade daqueles que utilizam a web móvel paga por isso, diz Ahonen.

A Associação Internacional da Indústria de Telecomunicações Sem Fio (CTIA, na sigla em inglês) estima que, no final deste ano, haverá 4,9 bilhões de assinantes de serviços móveis no mundo e que as vendas realizadas por equipamentos

 móveis chegarão a US$ 1,4 bilhão já em 2012. As cifras do mercado indicam que o setor móvel já superou US$ 1 bilhão em faturamento em todo o mundo.

Ásia, Estados Unidos e Europa, as três regiões mais aquecidas do ponto de vista do crescimento do setor móvel, oferecem boa mostra do dinamismo desse setor, com novas aplicações e modelos de negócio inovadores que estão garantindo os ganhos financeiros da experiência sem fio.

"Cinco dos dez livros best-sellers japoneses de 2008 foram escritos para celulares, com as frases curtas das mensagens de texto"

Sistema interdependente

Integrado por operadoras de redes sem fio, fabricantes de equipamentos, provedoras de soluções e aplicativos móveis, organizações de hospedagem de sites, empresas de produtos e serviços, e agências de marketing e publicidade, o ecossistema móvel é uma complexa constelação de players de diversos setores de atividade que dependem uns dos outros para criar práticas de negócios lucrativas e se sair bem na oferta de produtos atraentes para os consumidores.

Os usuários móveis têm comportamento muito diferente dos usuários de internet. Para criar uma experiência de uso satisfatória no ambiente sem fio, é necessário conhecer esses consumidores e entender seus hábitos e gostos.

O universo é enorme. Dos atuais 4,1 milhões de usários de telefones celulares, 600 milhões estão na China, o maior mercado do setor, e 300 milhões na Índia, país em que ele cresce a um ritmo de 10 milhões de usuários por mês e que, em 2008, desbancou os Estados Unidos como segundo mercado mundial.

A região Ásia-Pacífico, liderada pela Coreia do Sul e pelo Japão, é a de maior crescimento em serviços móveis. (Um dado curioso: cinco dos dez best-sellers japoneses de 2008 foram escritos para dispositivos sem fio, com as frases curtas que caracterizam as mensagens de texto.) Dessa forma, 26% do faturamento dos operadores de redes sem fio dessa região provêm do consumo de conteúdos e serviços, de acordo com a Strategy Analytics. Para 2011, espera-se que na Europa e na América do Norte essa categoria represente 26% e 16%, respectivamente, do faturamento total dos operadores.

Nos mercados ocidentais, segundo a firma de consultoria de telecomunicações móveis Chetan Sharma, a penetração dos serviços 3G (conexão de alta velocidade) supera a taxade 30% da população. Na Coreia do Sul e no Japão, 85% das pessoas possuem dispositivos 3G e mais de 25% utilizam conteúdos e serviços móveis com frequência. Nos mercados emergentes, como o chinês e o indiano, fabricantes e operadores preveem que vão triplicar as vendas de telefones 3G de muito baixo custo (menos de US$ 35) até 2013. Está claro que, para impulsionar o negócio, os equipamentos apenas não serão suficientes; com a expansão das redes para as zonas rurais, os provedores deverão oferecer uma série de aplicativos básicos, como rádio, jogos e notícias.

Apostas de alto risco

O setor móvel é muito maior e mais poderoso que a internet. E não dá trégua. Os competidores movem suas peças sem descanso para encontrar novas formas de capitalizar uma demanda cada vez mais exigente de conteúdos e serviços.

Time Warner Cable, Comcast, Google, Intel e outros titãs da tecnologia se associaram recentemente em um esforço conjunto para dar vida a “uma rede sem fio de quarta geração, veloz e poderosa como jamais se viu ”. Essas empresas desembolsaram US$ 3,2 bilhões para se aliar à Clearwire, monstro móvel avaliado em US$ 14,5 bilhões, surgido da fusão entre a empresa homônima de serviços de internet de alta velocidade, fundada por Craig McCaw (ex-McCaw Cellular), e o negócio de banda larga da Sprint, a Nextel. O objetivo da Clearwire é conectar 140 milhões pessoas ao longo de todo o território dos Estados Unidos por meio da tecnologia WiMAX e oferecer um desempenho quatro vezes superior ao das atuais redes 3G, a um décimo do custo. A Clearwire é o primeiro passo significativo na direção das comunicações de quarta geração.

Como resposta à bem-sucedida loja virtual na área de download de aplicativos e músicas, a Apple Store, a finlandesa Nokia lançou seu site na web móvel, a Ovi Store. Esse foi o mais recente de uma série de anúncios similares realizados por diversas empresas –desde fabricantes de equipamentos até desenvolvedores de aplicativos e operadores–, todas com o objetivo de restringir a liderança da Apple no setor de serviços móveis. O operador de redes britânico Vodafone antecipou

a essas companhias que não ficará fora do negócio e quer reter 30% do faturamento gerado pelo download de aplicativos por meio de sua rede.

Os equipamentos evoluíram com rapidez para dar suporte ao interesse pelos serviços de conteúdo. Segundo Ahonen, do 1,15 bilhão de novos telefones móveis vendidos em 2008, 15% eram smartphones. No final de 2009, as vendas desse tipo de equipamento devem chegar a US$ 13,6 bilhões, e espera-se que em 2013 23% dos novos dispositivos em uso sejam inteligentes. Muitos dos outros telefones, porém, possuem funções de conectividade avançadas, como Wi-Fi e Bluetooth (padrão para redes sem fio na área pessoal).

Logo depois do surgimento do iPhone Touch, da Apple, o controle por toque se tornou a estrela do setor, e os fabricantes

correram para desenvolver seus equipamentos inteligentes para oferecer melhor experiência de navegação ao usuário. A sul-coreana Samsung lançou os modelos Instinct e Armani; a tailandesa HTC apresentou seu Diamond; o pioneiro móvel Research In Motion (RIM) colocou à venda o BlackBerry Storm; a também sul-coreana LG lançou o Glimmer e o Dare; e o Google introduziu o tão esperado G1, equipado com o sistema operacional aberto Android e fabricado pela tailandesa HTC.

Software em alta

Com o crescimento do mercado de smartphones, floresceram também os sistemas operacionais que dão vida a esses equipamentos: Windows Mobile, Symbian (desenvolvido pela Nokia e outros fabricantes e vendido pela Symbian Foundation), RIM OS, Mac OS X, Android, Palm OS e outros sistemas baseados no Mobile Linux.

A Microsoft começou com o Windows Mobile 6.5, instalado em equipamentos da HTC e da LG; esta anunciou um plano para desenvolver 50 modelos com Windows Mobile para 2012. A Nokia já deu informações sobre sua colaboração com a norte-americana Qualcomm para produzir telefones3G baseados em Symbian. O fabricante chinês Huawei confirmou o lançamento, no fim de 2009, de um dispositivo que funcionará com Android. A Samsung, o segundo provedor de telefones móveis do mundo, produzirá equipamentos inteligentes para Android e para a plataforma LiMo, da Linux. A Palm, da Sprint, lançou uma versão desses equipamentos,chamada Palm Pre. E a Acer, terceira fabricante mundial de computadores, também embarcou nessa viagem com o Tempo, dispositivo que funciona com Windows Mobile 6.5.

Além dos sistemas operacionais que se adaptam a múltiplos equipamentos, os aplicativos móveis são fator-chave para atrair os consumidores. E há exemplos de todos os tipos: navegação, entretenimento, notícias, networking, mapas, colaboração, negócios e gestão pessoal. Até o momento, o esquema de distribuição de aplicativos predominante foi o imposto por operadores e fabricantes: telefones com software predeterminado. No entanto, os usuários demandam uma experiência personalizada, semelhante à da internet. Querem navegar em busca dos melhores recursos e utilizá-los em seu equipamento favorito. Isso, somado ao surgimento de novos competidores, que detectam necessidades não atendidas, está impulsionando a abertura e a ampliação do modelo tradicional.

Confirmando seu excelente faro para oportunidades, a Apple foi a primeira a desenvolver um miniecossistema dinâmico para usuários ávidos por boas experiências. Com os produtos Mac e iPhone, os aplicativos disponíveis em sua loja virtual iTunes e o serviço MobileMe, site em que os usuários podem sincronizar conteúdos de seu computador e celular, a empresa oferece o tipo de serviço integrado que os consumidores demandam. A Microsoft parece ter adotado o mesmo caminho com o Windows 7, para PC, o Windows Mobile, para telefone móvel, e a loja virtual Zune, para download de músicas e aplicativos.

Integração

O grande desafio do setor nos próximos anos será a integração vertical entre operadores de redes, fabricantes de dispositivos e desenvolvedores de sistemas operacionais, com o objetivo de criar um mercado de aplicativos móveis vibrante e estimular o surgimento de práticas inovadoras nas áreas de conteúdo, publicidade, marketing e sistemas de pagamento móveis.

Comparado com o mundo digital, o ecossistema sem fio pode parecer estranho em muitos aspectos. O grau em que a  distribuição de conteúdos e serviços ainda é controlada pelos operadores de redes não possui analogia com o ambiente digital. “Jardim murado”, é assim que o chamam os especialistas. Para ter uma ideia, seria como ter de negociar com o provedor de internet para publicar conteúdo na web.

Claro que há mercados mais rígidos que outros. Em países como os Estados Unidos e na América Latina, os operadores dominam a distribuição de cerca de 80% dos conteúdos, enquanto na Europa esse percentual chega no máximo a 30% dos serviços disponíveis. No Japão, a empresa de telefonia móvel líder de mercado, a NTT DoCoMo, é também a maior distribuidora de conteúdos e serviços, por meio de seu sistema i-mode. No final dos anos 90, era mais habitual que os japoneses usassem celulares em vez de computadores para acessar a internet, devido à grande oferta de aplicativos móveis. A DoCoMo apostou em um modelo mais aberto desde o início. Hoje lidera todos os rankings mundiais de faturamento com conteúdos e é um banco de testes permanente para as primeiras experiências 4G na Ásia.

"a microsoft parece ter seguido os passos de integração da apple com windows –7 e mobile– e a loja virtual zune para downloads"

Marketing e publicidade

Geralmente, os proprietários de conteúdos e as agências de marketing e publicidade dependem de canais de terceiros para promover seus produtos no mundo móvel. Tornar-se independente dele não é fácil.

A primeira experiência da Disney nesse sentido, há dois anos, foi tão malsucedida que, logo depois de ter criado duas operadoras móveis virtuais (MVNOs, na sigla em inglês), baseadas em seu conteúdo para chegar diretamente aos consumidores, teve de encerrar suas atividades devido ao alto custo de distribuição. As MVNOs são empresas que compram capacidade de rede de uma grande operadora de telecom a preço de atacado para oferecer serviços com sua marca própria.

O mecanismo de promoção de conteúdos mais comum na web móvel funciona a partir dos chamados agregadores: intermediários entre as empresas e os usuários que reúnem conteúdo de múltiplas fontes, validam seu funcionamento para diferentes redes e equipamentos, fixam preços e elaboram pacotes promocionais para sua publicação em diversos aplicativos sem fio ou lojas virtuais móveis.

No caso dos anúncios publicitários, costuma-se seguir o esquema da TV a cabo. O operador, que é o dono do canal, associa-se com empresas especializadas na comercialização de anúncios, como Yahoo!, Doubleclick, Third Screen Mediae AdMob –o maior mercado publicitário do mundo–, com o  objetivo de armar carteiras de “oportunidades” para o patrocínio de seu conteúdo móvel, carteiras que mais tarde podem  ser oferecidas a anunciantes apropriados. O faturamento com publicidade é dividido entre o proprietário do conteúdo, as empresas responsáveis pela comercialização e o operador.

Outra prática publicitária cada vez mais usada vem do mundo dos consoles de videogame: a colocação de produtos desenvolvidos ad hoc para certos serviços de conteúdo. As grandes empresas encarregam os agentes de marketing de criar conteúdo móvel –concursos, por exemplo– com objetivos exclusivamente promocionais.

Durante um debate na Associação Internacional de Marketing Móvel, em junho de 2009, o provedor de soluções de marketing Motricity realizou uma pesquisa que revelou os obstáculos que freiam o desenvolvimento do setor. Privacidade, segurança, educação, controle, fragmentação e experiência do usuário, além da necessidade de maior colaboração entre os participantes do ecossistema, são as principais preocupações das empresas. Atualmente, 40% das agências de marketing móvel, por exemplo, destinam menos de 2% de seu orçamento para iniciativas desse tipo, embora 13% delas prevejam que esse montante suba para mais de 25% em 2010, segundo cálculos da Motricity. De acordo com uma pesquisa da Strategy Analytics entre organizações de todo o mundo, o investimento total em anúncios móveis passará de US$ 1 bilhão atualmente para mais de US$ 15 bilhões em 2011.

E já surgiram casos bem-sucedidos baseados na publicidade. O Blyk, serviço móvel gratuito dirigido a jovens de 16 a 24 anos no Reino Unido, baseia seu modelo de negócio inteiramente em anúncios. Os usuários que aderem à rede recebem publicidade em seus celulares em troca de um serviço mensal gratuito, equivalente a US$ 24, que inclui serviços de telefonia, mensagens de texto e multimídia e aplicativos de conteúdo.

"em 2012, haverá mais de 800 milhões de usuários de redes sociais móveis no mundo. facebook é uma das maiores buscas no celular"

Redes sociais

As redes sociais serão a próxima fronteira de grande crescimento da web móvel. A Openwave Mobile Analytics informou que, em 2008, as duas palavras mais buscadas no Google e no Yahoo! a partir de equipamentos sem fio foram Facebook e MySpace. De acordo com a empresa de pesquisas eMarketer, em 2012 haverá mais de 800 milhões de usuários de redes sociais móveis no mundo. A firma inglesa Next2Friends utiliza a tecnologia Bluetooth para oferecer um serviço de rede social móvel. Os usuários colocam seu perfil na rede e o software do telefone detecta outros celulares Bluetooth com os quais cruza pelo caminho, compara os dados em comum e, se verifica coincidências, sugere um encontro.

A Next2Friends não é a única. A Aka-Akila faz o mesmo na Alemanha; a Imity, na Dinamarca; a MobiLuck, na França; e a Britekite, nos Estados Unidos. Cedo ou tarde, todo o conteúdo disponível na web digital contará com uma versão sem fio. E a necessidade de garantir ganhos financeiros com isso impulsionará a criação de sistemas de pagamento móveis. Hoje cinco dos dez países que mais navegam pela web sem fio, de acordo com a empresa de análises de dados Bango, também estão na lista dos que mais gastam na internet: Estados Unidos, Reino Unido, Portugal, África do Sul e Espanha.

Um padrão que existe há algum tempo, mas que apenas agora começa a ser usado em pagamentos móveis, é a tecnologia de rádio de curto alcance NFC (Near Field Communication). Cerca de 30% dos operadores de redes móveis aceitam dispositivos com NFC. O Philips Arena, estádio de Atlanta, Estados Unidos, por exemplo, transformou-se há três anos na plataforma de lançamento de uma iniciativa conjunta entre a Visa e a Nokia que permite aos usuáriosadquirir produtos “lendo” com seu celular as etiquetas de radiofrequência coladas nos artigos.

Realizada a compra, o ecossistema pode administrar os pagamentos de diversas maneiras. Até agora, a mais simples tem sido adicionar o montante faturado à conta telefônica do usuário, como é feito pelas empresas que comercializam conteúdo por mensagens de texto (SMS). Outra opção é recorrer aos tradicionais cartões de crédito, e a menos habitual consiste em apelar a terceiros que tenham acesso autorizado ao sistema de faturamento do operador da rede. O PayForit é um consórcio de cobrança direta britânico, com parceria com os cinco operadores locais, que permite agregar micropagamentos à fatura telefônica.

O que vem por aí

No médio prazo, o mundo móvel também promete vencer o desafio da convergência. O projeto WiMAX da Clearwire deu um passo significativo rumo à integração das gerações tecnológicas 2G, 3G e 4G.

Daqui a algum tempo, múltiplas redes vão coexistir e funcionar no mesmo equipamento. Operadores de celular líderes, como Korea Telecom e KDDI Japan, já oferecem serviços móveis baseados em WiMAX. Este ano, o fabricante norte-americano EliteGroup anunciou o primeiro dispositivo dual 3G/WiMAX: o S370 Personal Internet Communicator. Pensando nos fabricantes chineses e tailandeses, a empresa de processadores Altair lançou em 2008 o chip ALT2150 para que os equipamentos de muito baixo custo pudessem funcionar com WiMAX em zonas rurais sem cobertura de redes. A empresa de pesquisa ABI Research estima que, daqui a dois anos, o WiMAX representará metade do faturamento com serviços móveis de banda larga na América do Norte e se transformará em tecnologia-chave na Ásia.

Sem dúvida, o telefone móvel está mudando o mundo, tanto nos países ricos como nos pobres. Os urbanistas já começaram a adaptar seus conceitos sobre construção civil e organização das cidades para adequá-las aos novos hábitos dos usuários; antropólogos e psicólogos pesquisam como a interação móvel afeta o comportamento das pessoas. Nesse cenário, algo parece inevitável: a evolução do ecossistema sem fio influenciará todos os aspectos da vida humana.

PRINCIPAIS COMPETIDORES DO MUNDO SEM FIO

Operadores de redes

América Móvil (México)

Airtel (Índia)

AT &T Wireless (Estados Unidos)

China Mobile (China)

Hutchison 3G (Europa)

KDDI (Japão)

MobileOne (Singapura)

Movistar (Espanha)

NTT DoCoMo (Japão)

Orange (França)

Sprint Nextel (Estados Unidos)

SoftBank (Japão)

Telenor (Noruega)

TeliaSonera (Finlândia)

TIM (Itália)

T-Mobile (Alemanha)

Unicom (China)

Verizon Wireless (Estados Unidos)

Vodafone (Reino Unido)

Fabricantes de dispositivos

Apple (Estados Unidos)

Huawei (China)

HT C (Taiwan)

Kyocera (Japão)

LG Electronics (Coreia do Sul)

Motorola (Estados Unidos)

Nokia (Finlândia)

Qualcomm (Estados Unidos)

Research in Motion – RIM (Canadá)

Samsung (Coreia do Sul)

Sony Ericsson (joint venture entre a japonesa Sony e a sueca Ericsson)

TCL Communication (China)

Sistemas operacionais para smartphones

Mac OS X, da Apple

Mobile Linux

Palm OS

RIM OS

Symbian

Windows Mobile 6.5, da Microsoft

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• Setembro-outubro 2009

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DOSSIÊ MOBILE - COMPROMISSO DE COMPRA

Por Luisa Monteiro

Em entrevista exclusiva, o especialista Chetan Sharma discorre sobre as melhores estratégias para as empresas chegarem aos consumidores e lhes venderem pelo celular

As empresas que aproveitam as oportunidades criadas com a telefonia móvel “ocupam” três dimensões: a web móvel, seu site (porque atraem os consumidores até ele tornando-os comprometidos com suas marcas)e seu balanço (com os números das vendas e lucros resultantes de tal comprometimento). Quem afirma isso é Chetan Sharma, um dos mais experientes entre os consultores internacionais especializados no segmento de telecom wireless.

Há muito tempo os estudiosos da tecnologia nutrem a ideia de um dispositivo multifuncional, capaz de entreter, comunicar e servir como meio de pagamento, substituindo os cartões de crédito e o dinheiro em espécie. Alguns atribuíam ao microcomputador essa potencialidade, mas foi o telefone celular que tomou a dianteira nessa corrida. No Japão e na Coreia do Sul, mais de 60% dos proprietários de aparelho celular pagam suas compras por meio dele, por exemplo. Já há tecnologias que permitem projetar as imagens da tela do celular sobre qualquer superfície, criando um home theater de mão. O leque de usos dos telefones sem fio e suas aplicações comerciais é cada vez maior e mais variado.

Em entrevista exclusiva a HSM Management, Chetan Sharma descreve as estratégias das empresas que entram em contato com os consumidores e lhes vendem pelo celular. Ele também reflete sobre as mudanças que ocorrem na experiência de compra, quando o cliente pode ter acesso à informação–inclusive à comparação de preços– de qualquer lugar.

O mundo mobile está em ebulição: telefones com capacidades avançadas, novos serviços e concorrentes. O que o sr. recomendaria às empresas que querem aproveitar oportunidades de negócios nesse setor? Por onde seria melhor começar?

É preciso que atuem em várias dimensões. A primeira é a da web móvel, para que os consumidores que procurem informações sobre um produto ou uma empresa por meio de seu telefone celular consigam encontrá-la. Para isso, estar presente no mundo móvel ou ser facilmente localizável pelos sistemas de busca é o primeiro passo. O segundo é envolver os usuários. Por sua capacidade de conectar o consumidor com a empresa de qualquer lugar e a qualquer momento, o telefone celular é um novo meio que leva o compromisso do consumidor a um nível diferente. As empresas que compreendem isso colocam em ação programas de marketing e de propaganda para interagir com os consumidores e aumentar o compromisso em relação a seus sites na web móvel. A terceira dimensão é a mais importante –é a do comércio, que equivale a converter o compromisso com uma marca em mais vendas e lucros. Entre as muitas oportunidades de fazer negócios, cita-se, por exemplo, a de vender conteúdo ou produtos ao usuário

pelo celular. No entorno dessas transações, podem desenvolver-se tecnologias de recomendação e de redes sociais que promovam as vendas cruzadas ou forneçam mais informações. Em alguns países, como os escandinavos, o Japão e a Coreia do Sul, o celular já é usado para comprar entradas de espetáculos, alimentos e combustível, no lugar do cartão de crédito ou do dinheiro vivo.

A entrevista é de Viviana Alonso, colaboradora de HSM Management.

Como uma empresa se estabelece no mundo móvel?

Depende das características da população ou do segmento ao qual se dirija. Se é um mercado em que os smartphones estão difundidos, não há muito que fazer, apenas se certificar de que o conteúdo do site seja bem visualizado nos browsers móveis em sua plataforma. A maioria dos telefones que chegam ao mercado –como o iPhone, da Apple, e o Galaxy, que já foi apresentado pela Samsung, criando burburinho– tem browsers com todas as funcionalidades. Mas, se foca uma população ou um segmento que usa modelos mais básicos, a empresa deverá adaptar as páginas de seu site a esses dispositivos, o que é mais complicado. O fato é que o requisito de uma presença móvel é ter um site baseado em WAP ou XHTML que funcione bem em todos os tipos de dispositivos que o mercado em que a empresa opera use.

Quais são os melhores cases que o sr. conhece?

O grau de compromisso se mede em função do alcance e da frequência, isto é, da quantidade de vezes que o consumidor vê um anúncio. Uma iniciativa que teve alcance muito amplo foi a dos chocolates Cadbury, na Índia. Lá, os resultados dos exames escolares são um evento social. Os alunos e as famílias aguardam ansiosamente o dia em que são publicadas as notas e comemoram os bons resultados distribuindo balas. Para aproveitar esse costume, a Cadbury se associou à Reliance Communications, a operadora líder do país, e vinculou a marca ao aplicativo ExamResults, que permite consultaras notas pelo celular. Os assinantes  viam um anúncio da Cadbury antes de ver os resultados dos exames e, se sua nota era boa, recebiam felicitações. Em apenas uma campanha, 17 milhões de usuários consultaram suas notas, o que gerou mais de 32 milhões de visualizações de anúncios. A taxa de aprovação foi de 86%. Outro exemplo é a campanha da Coca-Cola na rede AdMob, que chegou a 100 milhões de assinaturas. A mensagem da campanha era “buscando diversão” e tinha links para vídeos da Coca-Cola que podiam ser reproduzidos, baixados ou compartilhados com outros usuários. Um dos atributos únicos desse meio é que ele oferece mais de dez canais para contatar o usuário: Bluetooth, WAP, vídeo, áudio, SMS e search engine marketing, entre outros. Pode-se envolver o consumidor pelo canal que ele mais use –se ele prefere enviar mensagens de texto, convém comunicar-se dessa maneira; se prefere navegar na internet, é melhor oferecer conteúdo no site. À medida que esse meio se desenvolva, as empresas deverão interagir em diversos canais. O desafio é garantir que a mensagem se mantenha coerente em todos eles.

Dada a diversidade de canais, é complexo chegar a todos?

Sim, especialmente aos recém-chegados ao mercado, porque há alto nível de fragmentação. Se quiser aproveitar todos os canais, a empresa terá de negociar com vários fornecedores. Mas, em algum momento, uma ou duas empresas oferecerão serviços em todos. A AdMob, por exemplo, vai nessa direção: cria campanhas de SMS, banners, inclusive em aplicações como jogos, de acordo com o desejo do anunciante.

Que empresas estão em melhores condições de aproveitar o mundo móvel?

As que vendem diretamente ao consumidor final são as que mais se beneficiam. Várias, de supermercados a marcas de artigos esportivos, se interessam pelo canal móvel, porque é um meio rápido de chegar aos consumidores e, em particular, ao público jovem.

O custo representa uma barreira?

Para chegar a um público amplo, o SMS é o melhor veículo, porque é o mais usado e seus custos são mais baixos do que de outros canais de tráfego de dados. Mas as tendências do mercado indicam que vamos caminhando para um modelo de tarifa única, ou seja, navegar pela internet pelo browser do celular terá um preço fixo.
Além do marketing e da publicidade, em que outras funções das empresas repercutem os avanços da telefonia móvel?

O impacto é grande em várias áreas, uma vez que contribui para aumentar a produtividade e para melhorar o serviço de atendimento ao cliente. Um exemplo são as empresas farmacêuticas. Os vendedores que visitavam centros médicos para promover novos medicamentos costumavam deixar amostras e informações. Alguns dias depois, voltavam para colher os pedidos ou para coordenar reuniões entre os médicos, que queriam realizar as consultas, e os especialistas da empresa. Assim, o ciclo de vendas era muito longo. Mas muitas empresas farmacêuticas criaram sites na web móvel e forneceram celulares aos vendedores, para que tivessem acesso a eles. Então, se os médicos quisessem mais informações ou conversar com um especialista, conectavam-se com o site pelo celular durante a visita, o que encurtou radicalmente o ciclo de venda.

O que é necessário para vender pelo celular?

Depende do tipo de transação. A Amazon, por exemplo, que nasceu no mundo virtual e faz transações eletrônicas, está desenvolvendo aplicações para o iPhone e o Android, que facilitarão para o consumidor a compra de livros a partir de qualquer dispositivo. Se a transação é física, é preciso ver como o celular se encaixa na experiência de compra em uma loja. Há aplicativos; estão em sua fase inicial, mas terão forte expansão. Por exemplo, alguns permitem aproximar o telefone de um produto e receber comentários de outros consumidores de uma rede social ou comparar preços.

No Japão, muitos consumidores obtêm cupons de desconto das lojas ou informações de produtos e os enviam para os amigos. Isso é possível pela tecnologia NFC (Near Field Communication), embutida no telefone. Basta aproximá-lo de um ponto de venda e os cupons podem ser obtidos.

O sr. acredita que o telefone celular substituirá a carteira?

Para que se efetuem pagamentos por celular, falta infraestrutura. Essa é a razão principal pela qual o sistema só deslanchou no Japão, Coreia do Sul e partes da Escandinávia. É preciso que grandes empresas do ecossistema do país criem mais capacidades nos pontos de venda e nos dispositivos. Se as grandes varejistas adotarem o sistema, como Wal-Mart, os demais os seguirão. Pode levar entre cinco e dez anos.

Grandes tendências do universo wireless, segundo Sharma

• Redes de quarta geração (4G). Em cinco anos, veremos implantações de redes 4G que, graças à maior largura de banda, melhorarão a experiência do usuário, da navegação aos jogos.

• Propagação de smartphones por um preço-padrão. Já estão abaixo dos US$ 200 e, em poucos anos, cairão a menos de US$ 150 ou US$ 100. Logo haverá atualizações de modelos em todos os mercados. Essa tendência coincidirá com o advento das tarifas únicas. Quando isso acontecer, os usuários consumirão mais conteúdos e interagirão mais.

• Mais funcionalidades. Também se tornará cada vez mais atraente adicionar funcionalidades ao telefone, como o dispositivo que se conecta ao celular e projeta as imagens da tela em uma parede, com o qual se obtém uma espécie de home theater. No Japão e na Coreia, há aplicativos de controle da segurança que se valem do telefone para escanear as impressões digitais.

• Controle remoto. Também será cada vez mais possível controlar remotamente outros aparelhos, como os de música. Na medicina, a tecnologia sem fio já monitora a condição física do paciente e transmite essa informação ao médico. O espectro de possibilidades é quase infinito.

Saiba mais sobre chetan sharma

Chetan Sharma é expert em estratégias de implantação de soluções em telecomunicações e computação sem fio que costuma assessorar CEOs e principais executivos de tecnologia. Fundou e dirige a firma de consultoria que leva seu nome, sediada em Issaquah, Washington, nos Estados Unidos, cujo conjunto de clientes inclui empresas do porte de Disney, Sony, Samsung, Virgin Mobile, Sprint Nextel, AT&T Wireless e Alcatel-Lucent, entre outras.

Esse americano-indiano é autor de cinco livros sobre o mercado mobile, sendo dois de 2008: Mobile Advertising: Supercharge Your Brand in the Exploding Wireless Market (ed. John Wiley & Sons, com Joe Herzog e Victor Melfi) e Wireless Broadband Technology: Conflict and Convergence (ed. Wiley-IEEE Press, com Vern Fotheringham), que são os mais recentes.

Também é membro sênior do renomado IEEE (The Institute of Electrical and Electronics Engineers).

HSM Management 76 
Setembro-outubro 2009
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