GESTÃO DE CONFLITOS

Por Luisa Monteiro
Lendo e folheando a revista HSM Managenment, me deparei com um artigo de muito uso e interesse nos últimos tempos: a Gestão de Conflitos.

No site da HSM encontrei o seguinte artigo: 6 habilidades essenciais para resolver conflitos.

Segundo a American Management Association, os gestores gastam um mínimo de 24% do tempo lidando com conflitos. Parece um desperdício, mas, na verdade, é uma oportunidade, segundo o especialista em liderança e comportamento organizacional George Kohlrieser, se o conflito for tratado de forma construtiva. Aqui ele conta como fazê-lo.Você tem medo de conflitos? Isso é perfeitamente normal! Instintivamente, nosso cérebro nos diz que um conflito é sinal de perigo -e nossa reação tende a ser enfrentar ou fugir. No entanto, temer conflitos pode tornar líderes, gestores e funcionários "reféns psicológicos", que ficam paralisados e incapazes de desafiar os outros. Os conflitos são o sangue das organizações bem-sucedidas. As brigas, os desentendimentos e os pontos de vista diversos sobre estratégia e implementação criam energia e oportunidade de mudanças, estimulam a criatividade e ajudam na formação de equipes mais bem alinhadas. Muitas das maiores multinacionais do mundo, assim como governos e agências humanitárias, até já estimulam seus funcionários a levantar questões espinhosas por acreditarem que estão levando-os à inovação, a novos objetivos (e às mudanças necessárias para atingi-los). Encarar um conflito tem seus riscos, é claro. Se não for gerenciado adequadamente, o processo pode enfraquecer as equipese minar o respeito mútuo, o comprometimento, a confiança. No entanto, há motivos para crer que os conflitos podem resultar em ganhos para todos.

O que é conflito?
O conflito se manifesta como uma diferença entre duas ou mais pessoas ou grupos -caracterizada por tensão, desacordo, emoção ou polarização-, em que o vínculo entre as duas partes é quebrado ou insuficiente. É parte do ciclo dos relacionamentos. Quando os vínculos se quebram, as pessoas experimentam sensações de perda, desapontamento, frustração. Se você for capaz de reconhecer que isso causa dor, terá melhor visão do problema e de como solucioná-lo. Uma tática-chave para lidarmos com um conflito é usar os olhos da razão, um dos mecanismos mais poderosos do cérebro. Com eles, enxergamos certa situação e determinamos como agir ou reagir. Atletas, por exemplo, melhoram bastante seu desempenho quando visualizam o primeiro lugar e nunca o perdem de vista. Executivos melhoram seus discursos em público apenas por imaginarem que estão cativando a audiência. Ambos usam os olhos da razão, formados por experiências e escolhas, que definem a maneira de ver o mundo e, em última análise, definirão o sucesso ou o fracasso ao lidarmos com o conflito.Como os líderes podem aprender a usar os olhos da razão? Pesquisas de Chris Neck e Charles Manzapontam que por meio de um diálogo interior, dizendo a nós mesmos para enxergarmos a situação como oportunidade e não obstáculo. Eis as seis habilidades essenciais para resolver eventuais conflitos:
1. Criar e manter o vínculo, até mesmo com o "adversário". O segredo para interromper um conflito é criar ou recriar um vínculo com a outra parte. Não temos de gostar de alguém para criarmos um vínculo com ele; precisamos somente de um objetivo em comum. Trate a pessoa como amigo e baseie a relação em respeito mútuo e cooperação. Os líderes devem aprender a separar a pessoa do problema, a querer ajudar o outro legitimamente e a evitar suas próprias reações negativas a fortes emoções dos outros.
2. Estabelecer um diálogo e negociar. Em todos os momentos, é importante manter a conversa sobre o tema em questão, focar um resultado positivo e continuar atento ao objetivo comum. É imperativo evitar ser hostil e agressivo. O passo seguinte é a negociação, que inclui trocas. A conversa e a negociação criam uma transação genuína, produtiva e comprometida com duas vias. Precisamos investir nisso a energia do corpo, das emoções, do intelecto e do espírito.
3. "Pôr o peixe sobre a mesa." Ou seja, levantar uma questão difícil sem se passar por agressivo ou hostil. A analogia vem da Sicília, onde os pescadores, que são extremamente unidos, colocam seus pescados sobre uma grande mesa para que todos os limpem juntos. Eles trabalham arduamente e são recompensados com um grande jantar -prato principal: peixe- no final do dia. Se você deixa um peixe sobre a mesa, ele começa a apodrecer e a cheirar mal. Mas, se o limpa, gera um resultado benéfico para todos. O importante é lembrar que devemos ser diretos, ter respeito pelo outro e sempre ajudar o próximo, que, assim, vai nos respeitar também. Para completar, o timing é importante: não seria benéfico levantar um tópico difícil quando um colega está saindo para o aeroporto.
4. Entender a causa do conflito. Para formar um diálogo com o intuito de resolver a questão, precisamos compreender a raiz do problema. Entre as razões mais comuns para o desentendimento estão os diferentes objetivos, interesses e valores. Pode haver percepções distintas do problema, como "É um problema no controle de qualidade" ou "É um problema na produção", e também podem existir estilos de comunicação desiguais. O poder, o status, a rivalidade, a insegurança, a resistência às mudanças e a confusão sobre as regras também podem gerar divergências. Pessoas egoístas, por exemplo, costumam provocar conflitos. Ainda é crucial determinar se o conflito tem a ver com interesses ou necessidades: interesses são mais transitórios e superficiais, como propriedade, renda ou até um emprego; as necessidades, mais básicas, como sua identidade, segurança e respeito. Conflitos que provocam perdas relativas a necessidades podem deixar grandes feridas por toda a vida. Às vezes, parece que o conflito tem relação com interesses, mas na verdade se liga a uma necessidade. Por exemplo, uma pessoa que deixou de ser promovida aparentemente ficou chateada por perder o ganho extra, mas, na verdade, sua dor é causada pela perda de respeito entre os pares ou até de identidade.
5. Usar a lei da reciprocidade. Ela é a base da cooperação e da colaboração: o que você dá é o que você recebe. As pessoas têm grande dificuldade com isso, mas não deveriam. Recentemente pesquisadores identificaram no cérebro humano uns "neurônios-espelhos", sugerindo que nosso sistema límbico (parte emocional do cérebro), responsável pela empatia, "lê" a intenção alheia e os sentimentos do outro em relação a nós. A troca mútua e a adaptação interna permitem que dois indivíduos fiquem sintonizados e interligados quanto a seus respectivos estados internos. Portanto, uma técnica poderosa a fim de controlar qualquer tipo de disputa é a da empatia com os sentimentos e as opiniões dos outros, determinando o modo de nos expressarmos, seja verbalmente ou não. Essa atitude no meio social permite que façamos as corretas concessões no momento certo. Quando concedemos alguma coisa, esperamos uma resposta boa da outra parte. E, quando percebemos que nos fizeram concessões, devemos fazer o mesmo.
6. Construir uma relação positiva. Uma vez que um vínculo foi estabelecido, devemos tanto fortalecer a relação como buscar nossos objetivos. Precisamos equilibrar a razão com a emoção, porque as emoções -como o medo, a raiva, a frustração e até mesmo o amor- podem perturbar a racionalidade. Precisamos compreender o ponto de vista do outro, não importando se concordamos com ele ou não. Quanto mais eficaz for a comunicação de nossas diferenças e das áreas de concordância, mais entenderemos as preocupações do outro e maiores as possibilidades de chegar a um acordo que satisfaça as duas partes. Os vínculos mais profundos foram baseados no que o eminente psicólogo Carl Rogers chamou de "olhar positivo incondicional". Em suma, sentir-se aceito, digno e valorizado são necessidades psicológicas básicas de todo mundo. Basta lembrar-se disso e de que, como a negociação de reféns demonstra, é mais produtivo persuadir do que coagir.
© George Kohlrieser - HSM Management edição 70

Para aprofundar um pouco mais no assunto, busquei informações sobre a gestão de conflitos e encontrei uma matéria fantástica, muito bem detalhada, especialmente para vocês leitores do Blog Dia-a-Dia, por Luisa.
Vejam:
Desde pequenos que somos confrontados com situações quer de conflito, quer de stress. Inicialmente essas situações são pouco significantes mas, assim como as pessoas crescem, também crescem os seus problemas.
De certeza que pela vossa vida fora vocês vão ter muitas situações onde vão necessitar de alguma forma saber reagir a um destes problemas. Porque não começar a aprende-lo já antes que seja tarde demais?

Gestão de Conflitos

O que é conflito?
Basicamente todos sabemos o que é um conflito. A dificuldade surge quando temos de o definir.
Efectuando como que uma tradução a letra da definição encontrada no livro "Management", podemos definir o conflito como sendo:
"A oposição que surge quando existe um desacordo dentro ou entre indivíduos, equipes, departamentos ou organizações"
E, independentemente dos tipos de divergências de onde pode resultar, podemos dividir o conflito em 3 tipos:

• Conflitos de Objetivos;
• Conflitos Cognitivos;
• Conflitos Afetivos;

Independentemente do tipo de conflito que se esteja a enfrentar, existem três tipos formas de se atuar perante um conflito:

Negativas
O indivíduo tenta evitar a todo o custo qualquer tipo de conflito ou
O indivíduo tenta utilizar o conflito de uma forma que leva a uma competição intensiva.

Positivas
O Indivíduo tenta manter sempre um conflito;
O Indivíduo quer que esse conflito seja um conflito construtivo;
O indivíduo graças a esse conflito vai tentar descobrir as diferenças de opinião entres os diversos participantes.

Equilibradas
Distingue-se da atitude denominada positiva, pelo fato de se tentar encontrar um ponto de equilíbrio entre os dois tipos anteriores quando se verifica que qualquer conflito pode ter resultados negativos quer para a empresa/organização ou para as próprias pessoas envolvidas.
Esta medida permite reduzir a ambiguidade e o conflito no trabalho.

Conflito e Ambiguidade do Trabalho

O Conflito no Trabalho ocorre quando uma pessoa está sujeita a pressões ou expectativas muito elevadas e/ou inconsistentes.
A Ambiguidade do trabalho ocorre quando:

Não existe informação adequada;
A informação que chega ao indivíduo não é propriamente a que essa pessoa necessitava para desempenhar a sua tarefa o que, obviamente, conduz a uma ambiguidade do trabalho a desempenhar.

A informação é confusa ou incompleta;
A Informação transmitida ao indivíduo não revela os pormenores mais importantes para que a tarefa seja realizada sem existirem duvidas de que de facto o trabalho que estamos a desempenhar é aquele que nos foi mencionado.

Não se sabe as suas consequências;
Quando não se conseguem saber os resultados quer para a própria pessoa, quer para a empresa, de se realizar certa tarefa, a ambiguidade aparece novamente.

Quando surge um conflito no trabalho, possivelmente, ele enquadra-se em uma das seguinte categorias:

• Conflitos Intrapessoais;
  Quando o conflito que temos diz respeito a apenas uma pessoa (o nosso chefe, um colega ou outro membro da nossa organização)
• Conflitos Interpessoais;
  Quando o conflito existe para com várias pessoas dentro da organização.
  Como exemplo apresenta-se a seguinte situação: O Diretor de Vendas comunica ao indivíduo que pretende que se tenha pronta mais quantidade do produto mas, o Diretor de Marketing necessita que o produto seja muito mais testado de forma a não ter falhas.^
• Conflitos com outros trabalhos;
  Quando existem outros trabalhos/tarefas dentro ou fora da organização, que não possibilitam que o trabalho seja efectuado devidamente.
• Conflitos entre necessidades e valores.
  Quando o que necessitamos para cumprir o objetivo do nosso trabalho entra em conflito com a nossa personalidade e os valores que prezamos, estamos sem duvida face a um Conflito entre necessidades e valores.
  Como exemplo suponha que com um objetivo de aumentar a produção vamos lançar no mercado uma quantidade elevada de produtos em estado deficiente. Esta situação pode levar à existência de um conflito deste tipo.

Estilos de Gestão e de Conflitos
Quando se trata de resolver um conflito, existem diversas maneiras de o abordar. Analisando essas abordagens podemos dizer que, na sua essência existem Cinco estilos de gestão de Conflitos:

• Estilo "Evitar"
  Consistem em tentar evitar a existência de conflitos.
  Chega-se a dá-se razão a outra parte, mesmo que esta não a tenha, só para que esse conflito não apareça.
  Este estilo, apesar de parecer pouco interessante revela-se positivo quando:
  Os assuntos são pouco significantes;
  Existe falta de Informação pelo que não convém tomar certas atitudes que podem-se revelar erradas;
  A falta de Poder que temos não nos possibilitas que a nossa posição seja tida em consideração;
  Existe outro indivíduo que consegue resolver melhor este problema


• Estilo "Calmo"
  Permite a existência de conflitos mas sem haver grandes discussões sobre o assunto.
  Quando o conflito se torna um pouco mais elevado, facilmente desiste da sua posição.
  São condições para que este estilo seja utilizado com sucesso:
  Existir uma carga emocional elevada entre as partes envolvidas
  Ser fundamental que a harmonia se mantenha
  O conflito existente basear-se na personalidade de cada um e não nos objectivos ou meios utilizados.


• Estilo "Ditador"
  Como o próprio nome indica, o funcionamento deste estilo, é a base da ditadura.
  Independentemente da opinião dos outros envolvidos, o "Ditador" tem de "vencer" sempre.
  Parecendo um estilo totalmente a reprovar, existe pois algumas situações onde a sua utilização se revela benéfica.
  A emergência da situação em que nos encontramos implica uma ação imediata;
  É necessário tomar medidas pouco populares que vão contra a posição dos outros elementos.
  As consequências de uma "derrota" são muito elevadas especialmente para nós.


• Estilo "Compromisso"
  Difere do estilo "Ditador" pelo fato de permitir que exista um compromisso entre o que pretendemos e o que os outros pretendem.
  Exemplos de situações onde este tipo de ação se torna eficaz são:
  A existência de um acordo é preferível a este não existir;
  Não será possível levar a avante a nossa posição pois sabemos que não nos é possível ganhar;
  Os pontos de vista existentes são muito diferentes.


• Estilo "Colaborativo"
  O estilo Colaborativo consiste, como o próprio nome indica em colaborar.
  Basicamente tentamos chegar a um acordo comum entre todos que minimize as perdas para todas as partes envolvidas.


• Este tipo de atitude é muito útil quando:

1. O objetivo é o mesmo apenas existe uma divergência na forma como o obter;
2. Existe necessidade de se obter um consenso
3. A solução a que devemos chegar necessita de ter muita qualidade;

Mas, apesar de parecer muito nobre, existem algumas situações que não se devem resolver com base neste método.

1. O tempo que dispomos é muito curto não permitindo amplos debates;
2. Existe a possibilidade de aparecerem aspectos negativos de elementos do grupo;
3. A tomada de uma ação desse tipo seria má vista pela empresa caso se trata-se de uma empresa cuja gestão se basea-se em métodos antiquados.

Negociação e gestão de conflitos

Definição
Negociar é o processo necessário que os indivíduos com objetivos comuns ou divergentes, usam para apresentar e discutir propostas para atingir um acordo.

Características

• Implica envolvimento de 2 ou mais entidades
  Não são apenas os gestores que têm que negociar, são todas as pessoas. Os filhos com os pais, a mulher com o marido, etc.
• Divergências em pelo menos um aspecto
  Se não houvessem diferenças entre as entidades envolvidas, não haveria necessidade de negociar. Essas diferenças costuma surgir quando há diferentes objetivos ou diferentes formas de os atingir.
• Partilha de aspectos comuns
  É extremamente necessário que as entidades envolvidas tenham alguns interesses em comum, que partilhem alguns objetivos. Porque se não for assim, dificilmente chegarão a um acordo, ou quando conseguir chegar a algum acordo, já não haverá resultados positivos a tirar desse acordo.
  Por exemplo, entre 1994 e 1995 houve uma greve de jogadores de basebol nos EUA, que durou meses, simplesmente porque nenhuma das partes se preocupou com os interesses mútuos, mas sim, apenas com os seus próprios interesses.
• É um processo sequencial
  As partes envolvidas apresentam à outra parte, propostas e contrapostas, no sentido de chegarem a um acordo. Durante todo o processo de negociação haverá troca de informação, e deverá haver flexibilidade, confiança e responsabilidade, para que se chegue a um verdadeiro acordo.
• Implica uma solução partilhada
  A solução que resulta de negociação, pode envolver a partilha de recursos relativos às duas partes, como é o caso de um acordo laboral, onde há por um lado o recurso horas de trabalho e a produtividade que interessa à organização e do outro estão os pagamentos e benefícios para os trabalhadores.

Diagnosticar a situação: 6 questões a ter em conta
Primeiro que tudo devem ser diagnosticadas as questões que criaram a necessidade de negociação. Isto é muito importante porque a falha no diagnóstico da situação, pode causar hostilidade durante o processo e consequente fracasso. Para diagnosticar a situação devem ser respondidas algumas questões, tendo em conta as causas, mais do que as personalidades envolvidas. No mínimo, deveram ser encontradas respostas para as seguintes 6 questões:

1. O que se quer? É isso mesmo?
2. O que se acha que a outra entidade quer ou precisa? De certeza?
3. Há divergências relativamente a fatos, objetivos, métodos ou funções?
4. O que se perde se o conflito reinar?
5. Que objetivos são partilhados por ambas as partes?
6. Se se decidir a colaborar durante a negociação, quais os primeiros passos a dar?

Negociação e estilos de conflitos
A relação existente entre negociar e os estilos de conflito, é bastante interessante e não deve ser desprezada, pois há estilos que ajudam ou pioram a negociação. Se não, vejamos o caso tradicional, onde cada parte envolvida fazia sempre uso do estilo "ditador", cedendo apenas em última instância, com algum compromisso. É portanto, evidente que o estilo colaborativo é o que produz melhores resultados na maioria das negociações. A seguinte frase de Leornard Greenhalgh (professor de negociação no Dartmounth's Tuck School of Business Administration) ilustra bem o contrário da filosofia tradicionalista: "Os gestores precisam de fazer negócios, baseados nas relações com os outros."
Ou seja, não é estranho, o uso dos vários estilos de gestão de conflitos durante as negociações. Principalmente se os estilos colaborativo e compromisso dominarem o processo, e neste caso normalmente chega-se a soluções positivas para ambas as partes. É ainda aconselhável o uso do estilo calmo, para ceder em alguma situação que seja muito importante para a outra parte, e pouco penosa para a nós.
Em contrapartida ao estilo "ditador", pode ser usado o estilo compromisso quando nenhumas das partes consegue fazer valer a sua solução. Neste caso pode ainda recorrer-se ao estilo "evitar", deixando para futuras negociações os pontos de discórdia.
Usando de novo a exemplo da breve dos jogadores de basebol, a negociação durou meses, porque as duas partes (jogadores e clubes) usavam o estilo "ditador", querendo apenas impor a sua própria solução, causando hostilidade.

Mecanismos para resolver impasses
Durante as negociações poderão ser usados 5 mecanismos para ajudar a evitar, reduzir ou resolver impasses no processo. Estes mecanismos são apenas uma ajuda à resolução, mas não substituem a negociação.

• Arbitragem voluntária: as entidades envolvidas, aceitarem que certos pontos de discórdia, sejam resolvidos por uma entidade neutra (individual ou colectiva).


• Mediador: um elemento neutro, ouvir ambas as entidades, de modo a aconselhá-las com novas alternativas, no sentido de chegarem a um entendimento e colaboração.


• Provedor: alguém que ajuda os empregados a apresentar as suas preocupações e que lhes fornece informações de como prosseguir a negociação.


• Facilitador: é uma entidade neutra que dá formação e consultoria a cada entidade envolvida, de forma independente e isenta, com o objetivo e ajudar a definir os problemas e a criar alternativas. É normalmente usado antes da negociação.


• Tribunal: quando uma ou ambas as entidades apresentam um processo em tribunal, indicando o que a outra entidade fez de errado e o que quer como recompensa. Este mecanismo é desvantajoso, pois cria uma situação de vitória-derrota, provoca uma decisão imposta pelo tribunal, para além dos custos tempo e dinheiro envolvidos.

Dilemas Éticos
Estão presentes em qualquer conflito ou negociação e a sua resolução está claramente dependente do estado de espirito das partes envolvidas no conflito. Um dos dilemas mais comuns é a partilha de informação, por parte duma entidade. Partilhar informação até que nível?
Ou seja, se não são revelados todos os factos envolventes, não é ético, mas se são revelados, pode prejudicar a solução que mais interessa a essa parte. É de facto um compromisso.

Gestão de Stress
Nesta seção, discute-se as causas e efeitos do stress relacionado com o trabalho e o que fazer para tentar geri-lo.

Definição
É a reação emocional, física e cognitiva que um indivíduo tem, para com uma situação que lhe exige demais dele próprio. O stress, pode ser provocado pela existência de conflitos, de ambiguidades ou ainda de estilos de gestão de conflitos pouco eficientes, como o estilo "ditador". Normalmente o indivíduo não dá conta da reacção que está a ter face às exigências que sofre.

Tipos de Stress
Mas … o stress nem sempre é algo de negativo nem de prejudicial, que deve ser evitado. Como dizia Hand Selye: " Apenas a morte nos separa do stress ". Isto significa que nem todos os conflitos são negativos.
Há que distinguir dois tipos de stress: eustress e distress. O eustress é agradável e construtivo (emoções positivas devido a bons feitos). O distress é por outro lado, desagradável, prejudicial e causador de doenças relacionadas com o stress.
À atividade ou ação que provoca stress, é normal denominar por stressante.

Causas do Stress
Todos tipos de conflitos e de ambiguidade, que anteriormente referimos, são potenciais causadores de stress.
É possível identificar três tipos principais de causas, sendas elas:

• O ambiente físico
• Os conflitos de trabalho
• As ambiguidades de trabalho. Um elevado grau de stress pode ser causado pela pouca satisfação que um indivíduo tem pelo trabalho que desenvolve, causando o desejo de abandonar o emprego ou ainda um elevado grau de distração.

Efeitos do Stress
Há cinco principais categorias de efeitos negativos:

1. Efeitos Subjectivos: ansiedade, agressividade, apatia, falta de paciência, depressão, fatiga, frustração, nervosismo e solidão, de entre outros.
2. Efeitos Comportamentais: Consumo ilegal de drogas, distúrbios emocionais, excesso do tabaco e de álcool, instabilidade, etc.
3. Efeitos Cognitivos: Falta de concentração, incapacidade para tomar de decisões, lapsos de memória, etc.
4. Efeitos Fisiológicos: Aumento da pressão arterial, suores, falta de ar, etc.
5. Efeitos sobre a Organização: Distracção, más relações, má produtividade, má qualidade do trabalho, insatisfação pelo emprego, etc. Apesar de ser possível um indivíduo apresentar efeitos em mais que uma das categorias acima indicadas, apenas se torna mais grave a situação quando o stress é frequente e intenso.

Esgotamento
O esgotamento pode ocorrer quando alguém fica sujeito a um elevado grau de stress durante um período de tempo mais alargado. Esta situação é claramente bastante prejudicial para a saúde. Mas não se atinge este nível sem mais nem menos. É resultado de problemas pessoais, no emprego, no trabalho em equipe ou ainda das características culturais da organização onde se insere.

Essas pessoas, normalmente seguem este três estágios:

1. Confusão, resolução difícil de problemas e aparecimento de frustração.
2. Frustração intensa e raiva.
3. Apatia, desordem e perca de esperança.

Ações Individuais - 7 maneiras de gerir o Stress
Para que cada indivíduo saiba gerir o stress é muito importante o conhecimento das causas do stress e das reações às situações stressantes.
Há 7 acões principais que ajudam a eliminar os efeitos negativos do stress. Se elas:

1. Clarifique os seus valores: não faça as coisas ao seu ritmo
2. Melhore a relação consigo próprio: é sabido que todos as pessoas falam consigo mesmas, só que muitas vezes negativamente, prevendo o fracasso. Seja positivista e agressivo consigo mesmo.
3. Aprenda a relaxar: retire-se para um sitio isolado, confortável e tente relaxar afastando todas as distracções por 10 a 15 minutos.
4. Faça exercício regularmente: Tente fazer exercício físico pelo menos três vezes por semana.
5. Divirta-se: A melhor maneira de evitar o esgotamento é divertir-se um pouco de modo a renovar a sua orientação no trabalho e para recarregar as baterias.
6. Faça dieta: Mantenho o peso e tome sempre um pequeno almoço normal.
7. Evite as "substâncias": Evite o abuso da tabaco, do álcool e de drogas.
   

Mudanças de comportamento e de atitude
Muitas das vezes são as atitudes das próprias pessoas perante a situação, que a torna stressante. Se cada indivíduo melhorar o seu comportamento perante as situações, poderá gerir mais facilmente o stress.
Isto pode ser feito, recorrendo aos estilos colaborativo e de compromisso relativamente aos conflitos, para conseguir vencer mais facilmente a pressão causa pelo conflito.
Comportamentos Tipo A e Tipo B
Os indivíduos com um comportamento Tipo A, caracterizam-se por ser agressivos estarem constantemente a tentar fazer mais e mais em menos tempo, passando por cima do que for preciso.
Do outro lado está o comportamento Tipo B, que é mais contemplativo, pouco ou nada agressivo, realista nos seus objectivos e não demasiado critico consigo e com os outros.
Como se pode verificar, os Tipos A e B representam extremos opostos. Mas a maioria das pessoas identifica-se num ponto intermédio.
Retirada estratégica
A maneira mais fácil de reagir face ao stress é fugir das situações. Pode ser através de mudar de departamento, de chefe, de emprego ou até mesmo de carreira.
No entanto, esta estratégia pode não ser a melhor, por se estar constantemente a fugir à realidade, fugindo sempre aos problemas.
Medidas anti-stress na organização
Nas organizações e nas equipes, convém que os gestores sejam capazes de reduzir o número de situações stressantes com as quais os empregados se deparam. Se não as reduzem, convém que pelo menos consigam que os colaboradores se habituem a viver com o stress.
Para tal existem algumas técnicas, tais como:
Definir os objetivos
Fazer com que os empregados participem na definição dos objetivos, ajuda na redução de conflitos e de incertezas face às funções de cada um. Juntando a isto a delegação de responsabilidades ligadas ao trabalho de cada um, ajuda a controlar o stress, pois cada um participa nas decisões em que ele e o seu próprio trabalho são envolvidos.
Dar apoio emocional
O apoio emocional nesta situação, é a preocupação e a confiança que se tem com um indivíduo.
As organizações onde este tipo de apoio faz parte da sua cultura conseguem, com sucesso, que os seus empregados consigam reagir bem às pressões e expectativas criadas sobre o seu desempenho.
O uso dos estilos "calmo", "colaborativo e "compromisso", na gestão dos conflitos, permite criar uma imagem de preocupação e confiança para com o empregado.
Programas especiais
A criação de programas de saúde, de exercício físico, de treino de liderança, de trabalho em equipe e de restruturação do trabalho, são exemplos de atividades que as organizações podem levar a cabo como prevenção de estados avançados de stress.
Dentro deste conjunto de programas especiais, há que dar também importância a programas que flexibilizem o horário dos empregados com situações especiais, tais como pais que têm que levar os filhos à escola, quando ao mesmo tempo já deveriam estar a entrar ao serviço. Este tipo de programa elimina a carga de stress que os pais desenvolvem devido às preocupações com os filhos.
Os programas de saúde são igualmente muito úteis, para prevenir o aparecimento de doenças devido ao trabalho. Programas deste tipo incluem normalmente seminários sobre gestão de stress, redução de peso, deixar de fumar e exercício físico, tal como o aeróbica.

Até sábado que vem!!!

E UM 2009 PRÓSPERO, CHEIO DE PAZ, SAÚDE, ALEGRIAS E MUITA LUZ!!!
Luisa Leila Monteiro

ESPORTE DE EQUIPE

"Mesmo o que parece uma atividade individual é, na verdade, coletivo. Por isso, a imagem do empreendedor heróico precisa ser substituída pela da equipe empreendedora, capaz de pôr em prática os fatores críticos de sucesso. Quem afirma isso é John Mullins, especialista da London Business School."

Assim como o preparo físico é fundamental para um atleta, cada empreendimento ou negócio novo possui os próprios requisitos de preparo: um produto ou um serviço superior, uma cadeia de fornecimento eficiente, funcionários motivados e assim por diante. São as bases sem as quais nenhum negócio pode sobreviver por muito tempo.
No mundo dos esportes, os tenistas nas melhores posições no ranking mundial, os jogadores de seleções nacionais de esportes coletivos e os corredores de maratona de ponta são extremamente bem preparados. A boa forma é um requisito. No entanto, é necessário mais do que isso, claro, para vencer Wimbledon ou conquistar uma medalha olímpica. Entretanto, o que separa os grandes atletas dos apenas bons?
Os grandes atletas apresentam de maneira constante os fatores críticos de sucesso para o esporte que escolheram, sejam eles velocidade, equilíbrio, coordenação motora ou qualquer outra coisa. A capacidade de ter bom desempenho nesses fatores críticos é a diferença entre os grandes e os quase grandes. O mesmo vale para os empreendedores?
Algumas fontes de variação no nível de desempenho de empresas jovens, tais como proteção de propriedade intelectual ou processos e capacidades organizacionais que não são facilmente imitados, têm sido mencionadas na literatura sobre vantagem competitiva sustentável. No entanto, minha pesquisa indica que há algo mais que pode pesar nessa variação. Esse algo mais é a capacidade da equipe de gestão de executar alguns fatores críticos de sucesso (um punhado deles, na verdade), que respondem pela maior parte da diferença de desempenho entre as empresas de um mesmo setor de atividade.
Assim como nos esportes, alguns atributos-chave separam os grandes dos bons no mundo dos negócios. Uma diferença essencial entre vencedores e perdedores é a seguinte: os vencedores descobrem quais são os fatores críticos de sucesso em determinado setor de atividade e, a partir daí, organizam suas equipes segundo essas necessidades. Já os perdedores não conseguem identificar esses fatores críticos de sucesso ou desenvolver uma equipe de trabalho de acordo com eles.
Mesmo em setores de atividade como o de aviação ou o de varejo, algumas empresas se saem bastante bem, enquanto outras ficam comendo poeira. Empreendedores bem sucedidos nesses setores mais difíceis foram capazes de identificar os fatores críticos de sucesso específicos de seu setor e reunir uma equipe que pudesse executar as operações com base nesses fatores.

Como identificar os fatores críticos de sucesso
“Como eu determino os fatores críticos de sucesso (FCS) de meu setor de atividade?” Essa é a pergunta que você pode estar se fazendo. “Será que as respostas estão na imprensa especializada, na internet ou nos livros sobre estratégia?” Infelizmente, não.O conhecimento sobre os FCS de um setor de atividade reside na experiência daqueles que aprenderam, muitas vezes do jeito mais difícil, o que é certo fazer. Ou você possui essa experiência ou terá de recorrer àqueles que a possuem. Em qualquer caso, há duas perguntas-chave que devem ser feitas para identificar os FCS de seu setor:

• Quais as (poucas) decisões ou atividades que, se tomadas ou executadas de maneira incorreta, quase sempre afetarão negativamente o desempenho da empresa, mesmo que a maior parte das outras coisas esteja certa?
• Quais as decisões ou atividades que, se tomadas ou executadas de maneira correta, quase sempre levarão a efeitos desproporcionalmente positivos sobre o desempenho, mesmo que outros erros sejam cometidos?

No varejo, setor em que passei a maior parte de minha carreira, os FCS são, como se costuma dizer, localização, localização e localização. Varejistas muito bem localizados podem até fazer outras coisas de modo errado e, ainda assim, terão bom desempenho, pelo menos por um tempo, até que resolvam o restante do quebra-cabeça. Os mal localizados, por sua vez, mesmo fazendo a maioria das coisas de forma certa, freqüentemente lutam apenas para sobreviver. Eis quão poderosos são os FCS.
Como lembra Howard Schultz, da Starbucks, sobre os primeiros dias da empresa, “nosso processo de seleção de locais consumia muito tempo, mas não podíamos nos dar ao luxo de um único erro. Um erro de avaliação ao comprar um imóvel significaria no mínimo meio milhão de dólares em jogo”. A equipe da Starbucks aparentemente selecionava bem, pois, segundo ele, “das mil primeiras lojas que abrimos, decidimos fechar apenas duas por conta de uma avaliação errada da localização”.
Para identificar os FCS de seu setor de atividade, o melhor é fazer as duas perguntas aqui indicadas para os 15 ou 20 “pensadores”, empreendedores bem-sucedidos e/ou executivos de sua área. Você terá grande variedade de respostas, é claro, mas um consenso provavelmente emergirá em torno de alguns temas. É isso que você está procurando.

Quais são os FCS da alta tecnologia?
O persistente Jeff Hawkins, fundador da Palm Computing, não abandonou as esperanças depois do lançamento não muito bem-sucedido do Zoomer, sua primeira incursão na área de computadores de mão.
A primeira coisa que ele fez foi fortalecer sua equipe contratando Donna Dubinsky para a presidência executiva. Ela possuía comprovada experiência em administrar equipes de alta tecnologia e apresentar resultados concretos. Mais importante do que isso: com a chegada dela, Hawkins foi liberado do papel gerencial, que ele nunca quis desempenhar.
Isso o deixou livre para se concentrar no aprendizado com os erros cometidos com o Zoomer, a fim de desenvolver um palmtop que tivesse realmente apelo de mercado. Hawkins e Dubinsky aprenderam algumas importantes lições sobre o que é necessário para ter sucesso em inovação de alta tecnologia. A primeira delas, que desenvolver uma nova tecnologia é a parte mais fácil; muitos empreendedores de alta tecnologia foram capazes disso. A segunda, e muito mais importante, que o crucial no mundo de alta tecnologia –o verdadeiro FCS– é relacionar a promessa da tecnologia com genuínas, mas talvez não articuladas, necessidades do cliente, de modo que problemas reais dos consumidores sejam resolvidos.
“Ninguém investirá em uma empresa para solucionar o que podemos chamar de ‘não problema’”, afirma Vinod Khosla, co-fundador da Sun Microsystem e hoje proeminente capitalista de risco no Vale do Silício, Califórnia.
Como qualquer pessoa do mundo dos negócios sabe, satisfazer as necessidades do cliente não é novidade; isso é fundamental em qualquer setor. No de alta tecnologia, porém, fazer isso está diretamente relacionado com três FCS. Tratar mal esses elementos arruína o negócio; tratá-los bem se traduz em boa possibilidade de sucesso. Quais são eles?

• Entender uma área de tecnologia e o que ela pode ou não entregar, tanto hoje como
  amanhã.
• Compreender quais os reais problemas ou necessidades do cliente, ou, mais visualmente,
  a “dor” do cliente.
• Manipular a tecnologia para resolver esses problemas ou atender a essas necessidades.

Para empreendimentos de alta tecnologia, algumas vezes a tecnologia vem em primeiro lugar, para, depois, identificar uma necessidade dos consumidores à qual ela possa atender. Outras vezes, é a necessidade do cliente que vem em primeiro lugar, motivando os engenheiros a desenvolver uma solução. Qualquer uma dessas seqüências pode funcionar, contanto que o encontro das duas, o terceiro elemento mencionado anteriormente, apareça no final.

O exemplo dos palmtops
A Palm Computing demonstrou seu novo computador de mão em um trade show em janeiro de 1996. Metade das mais de 400 pessoas que estiveram presentes na feira fez pedidos de palmtops por R$ 149 cada um. Em abril do mesmo ano, a Palm começou a enviar os pedidos. Na época, a revista PC Computing escreveu: “O Pilot 1000 é um produto de destaque: é rápido, fácil de usar e barato. Se você estiver procurando a última palavra em computadores de mão, não pesquise mais”.
Hawkins e Dubinsky sabiam que tinham um campeão quando os colunistas não mais devolveram as unidades que receberam para analisar e criticar. Ao longe de 1996, o organizador Palm Pilot ganhou popularidade. Depois do Natal, o produto já tinha conquistado mais de 70% do mercado de palmtops dos Estados Unidos. Naquele ano, o Pilot recebeu da imprensa 21 prêmios de melhor produto, batendo constantemente o similar da Microsoft, lançado no último trimestre do mesmo ano.
Foram necessários apenas 18 meses para a Palm vender 1 milhão de Palm Pilots, mas Hawkins e Dubinsky se recusaram a descansar. Para manter o momento favorável, a empresa trabalhou intensamente para desenvolver novas e melhores versões de seu computador de mão. Em março de 1997, chegou ao mercado o Palm III, mais fino e mais leve que o Pilot original. O Gartner Group disse: “O produto traz exatamente o que os usuários querem”. Uma versão ainda mais fina, o Palm V, era a próxima novidade. Embora não apresentasse nenhuma diferença funcional em relação ao Palm III, era um produto mais atraente. Como observou Hawkins, “o objetivo era a beleza. Beleza, beleza, beleza.
Eu não queria que outras coisas tirassem a atenção desse objetivo”. O Palm V foi vendido por US$ 449, era bem leve e vinha com baterias recarregáveis. O Palm VII, por sua vez, deu um salto no mundo sem fio. Equipado com antena, era capaz de enviar e receber e-mails e baixar itens da internet.

O que os investidores querem saber
Os investidores estão preocupados com a execução dos fatores críticos de sucesso?
Certamente estão. É isso que tira o sono deles durante a noite. É a melhor proteção de que dispõem depois que decidiram investir em um nascente empreendimento de risco.
Por isso, não surpreende que eles se fixarão nisso antes de fechar negócio.
Como um investidor observou: “Nós vamos fundo na equipe de gestão. Queremos estar confiantes de que essa equipe pode entregar o que prometeu para nós. Fazemos isso analisando sua experiência, avaliando quanto eles conhecem do setor de atividade e de seus clientes. Queremos saber como é a estrutura de liderança, começando pelo presidente e passando pelo comando de áreas como engenharia, pesquisa e desenvolvimento e marketing”.
Uma equipe de gestão capaz de uma execução perfeita é o Santo Graal dos círculos de capital de risco. Mas o que permite reconhecer uma grande equipe de gestão antes que os fatos se desenrolem? Trata-se de caráter? Química? Motivação? Perseverança diante das adversidades? Experiência no setor de atividade? Expertise em tecnologia? Ou “ já ter feito isso”?
Em minha pesquisa, descobri que a gestão excepcional está relacionada com essas coisas e algo mais. Caráter, motivação e perseverança fazem diferença? Claro. A experiência no setor é relevante? Sem dúvida. A capacidade de vender conta? Certamente, pois é o que empreendedores de sucesso fazem na maior parte do tempo. No entanto, ser bem-sucedido em vendas não deve ser confundido com personalidade dinâmica, como o naturalmente introvertido Jeff Hawkins pôde atestar.
Esses elementos são, em geral, como o preparo físico para os atletas: ajudam, costumam ser mesmo necessários, porém não suficientes para alcançar a grandeza.
O que os investidores astutos procuram nas pessoas que apóiam – e o plural é mesmo o mais adequado aqui, pois o empreendedorismo é, na maioria das vezes, um “esporte de equipe”– é simples, na verdade, mas pouco óbvio para a maioria dos aspirantes a empreendedor:

• Os investidores querem saber se a liderança empreendedora identificou e compreende os FCS do setor de atividade em que eles se propõem entrar, assim como o mercado e o ambiente competitivo que a empresa vai encontrar. Uma avaliação com credibilidade, baseada em fatos, de oportunidades atraentes pode fornecer as evidências. Esse é o primeiro passo.
• O segundo passo, fundamental, é se a liderança empreendedora reuniu uma equipe que pode demonstrar, por ações passadas, não por palavras, que seus integrantes, trabalhando juntos, podem apresentar uma execução eficaz. Isso em cada um e em todos os FCS que o setor de atividade do empreendimento exigirá. Ou, o que pode ser uma alternativa igualmente satisfatória, se a liderança empreendedora identificou o que é necessário, assim como o que está faltando, na equipe de gestão e reconheceu isso a fim de preencher a lacuna, talvez com a ajuda dos investidores.

Se você quer o apoio de investidores para seu novo negócio, faça um esforço para entender os FCS que seu empreendimento enfrentará. Caso nunca tenha atuado no setor de atividade em que planeja ingressar, encontre algumas pessoas que já o tenham feito.
Elas saberão quais são os poucos fatores realmente críticos, aqueles que respondem pela maior parcela da diferença entre quem vence na área e quem está quase lá.

Aprendizados
A maioria dos empreendedores de sucesso vai lhe dizer que cometeu muitos erros ao longo do caminho. Ter a equipe certa, capaz de executar de maneira eficaz os FCS, é um elemento fundamental para se recuperar e aprender com os erros. O que você deveria perguntar aos empreendedores de sucesso a respeito do que eles aprenderam sobre os FCS em seu setor e sobre sua equipe de gestão?

• Quais os poucos –somente um punhado deles, por favor– fatores críticos de sucesso em seu setor de atividade? Que apoio você pode oferecer que demonstre que os identificou corretamente?
• Você consegue demonstrar, por ações passadas e não apenas com discurso, que sua equipe, unida, pode executar cada um e todos esses FCS?
• Se não, você identificou quais FCS sua equipe não está bem preparada para executar e como você fará para preencher essa lacuna?

Olhe-se no espelho e pergunte-se o que você, pessoalmente, está trazendo para o jogo.
Depois, complete sua equipe com pessoas capazes de entregar o que você não tem ou não consegue, pessoas diferentes de você, que contribuam efetivamente para os FCS para os quais você não está bem preparado. Em seguida, mergulhe na competição. Talvez você e sua equipe estejam destinados a reescrever a história de seu setor de atividade.

O QUE A PIXAR NOS ENSINA

Por Luisa Monteiro

Sou assinante da revista HSM Management como todos vocês, leitores do Blog Dia-a-Dia, por Luisa., sabem. Quando começei a ler a revista desse bimestre fiquei encantada com a entrevista que vocês verão a seguir, então me dei ao trabalho de digitá-la aqui no Blog, para que vocês também pudessem ter o grande prazer de conhecer o que a PIXAR nos ensina no quesito: "INOVAÇÃO".

EM ENTREVISTA, O DIRETOR DE CINEMA DE ANIMAÇÃO BRAD BIRD, DA PIXAR, DISCUTE O QUE HÁ EM COMUM ENTRE ESTIMULAR A CRIATIVIDADE DE ANIMADORES E DESENVOLVER IDÉIAS DE NOVOS PRODUTOS OU AVANÇOS TECNOLÓGICOS NAS EMPRESAS.

Se há uma coisa que os inovadores de sucesso vêem mostrando todos esses anos é que as grandes idéias surgem de lugares inesperados. Quem poderia ter previsto que a mecânica da bicicleta desenvolveria o avião ou que o departamento de defesa dos estados Unidos daria origem a uma plataforma de comunicações aberta como a internet? Por isso, os executivos seniores que estiverem à procura de idéias sobre como tornar suas empresas mais inovadoras também podem buscar inspiração em fontes surpreendentes.
Tão surpreendentes como a Pixar. Brad Bird, do estúdio de cinema Disney Pixar, faz do estímulo à criatividade sua vida. Dois professores da Stanford University e um jornalista da The McKinsey Quartely se reuniram com Bird em Emeryville, Califórnia, na sede da Pixar, que agora é subsidiária da disney. O diretor ganhador de dois oscars de melhor filme de animação (Os Incríveis e Ratatouille) conversou com eles sobre como estimula as equipes de animadores a ir além de suas zonas de conforto, como encoraja a discordância e como fortalece o “moral da tropa”. Ele também explicou o valor das “ovelhas negras” _ colaboradores incansáveis com idéias não-convencionais. Embora estimular a criatividade dos animadores possa parecer muito diferente de desenvolver idéias de novos produtos nas empresas, as histórias de Bird podem atiçar a imaginação dos executivo de cabeça inovadora em qualquer setor.
O que atraiu o sr. para a Pixar?
Uma coisa inacreditavelmente diferente sobre essa empresa foi que eles temiam se tornar complacentes.
Quando cheguei aqui, haviam feito três filmes – Toy Story, Vida de Inseto e Toy Story 2 -, todos com grande sucesso. Eu vinha de um filme chamado O Gigante de ferro, considerado fracasso financeiro.

Aí Steve Jobs, Ed Catmull e John Lasseter me disseram: "A única coisa de que temos medo é a com­placência. Tememos achar que já sabemos tudo. Queremos que você venha para chacoalhar as coisas. Nós lhe daremos uma boa razão se acharmos que o que está fazendo não faz sentido, mas, se você puder nos convencer do contrário, fare­mos as coisas de maneira diferente". Uma empresa com uma seqüência de sucessos que convida um sujeito que acaba de sair de um fracasso e diz para ele "Vá em frente, bagunce nossas cabeças, dê-nos uma chacoa­lhada" é demais. Onde se vê isso?

Como foi que seu primeiro projeto na Pixar, Os Incríveis, chacoalhou as coisas?
Os Incríveis reunia tudo que a animação gerada por computador poderia dar de trabalho. Ele tinha personagens humanos, cabelo, água, um número enorme de sets de filma­gem ... Então, as mentes criativas da Pixar ficaram todas muito entusiasmadas com a idéia do filme. Mas, quando mostrei rolos de história com o que eu exatamente queria, as equipes técnicas tremeram nas bases. Eles deram uma espiada e, imagino, devem ter pensado algo assim: "Isso vai levar dez anos e cus­tar US$ 500 milhões. Como é que vamos conseguir fazer isso?". Percebi a hesitação e logo disse: "Quero as ovelhas negras. Quero artistas que estejam frustrados. Quero os que têm outra maneira de fazer as coisas aos quais ninguém nunca dá ouvidos. Quero os sujeitos que provavelmente estejam a ponto de sair da empresa". Muitos deles estavam insatisfeitos porque viam formas diferentes de fazer as coi­sas mas não tinham oportunidade de testá-las, uma vez que a forma estabelecida estava funcionando muito bem. Demos às ovelhas negras uma chance de provar suas teorias e mudamos a maneira de fazer uma porção de coisas por aqui. Com me­nos dinheiro por minuto do que foi gasto no filme anterior, Procurando Nemo, fizemos um filme que tinha o triplo do número de sets de filma­gem e tudo que era difícil executar. Tudo isso porque os líderes da Pixar nos deram espaço para experimen­tar idéias malucas.
Que tipo de coisa vocês fizeram de maneira diferente?

Há puristas na área de computa­ção gráfica que são brilhantes, mas que não têm a urgência dos orça­mentos e prazos que os cineastas responsáveis têm. Tive de sacudir e eliminar o purista de dentro deles, basicamente assustá-los para verem que eu estava disposto a usar umas "fajutagens" para conseguir algo na tela se eles demorassem demais para obtê-lo no computador. Eu falava:
"Olhe, eu não tenho de fazer a água com um programa de simulação por computador. Se não conseguirmos fazer um programa funcionar, fico perfeitamente satisfeito em filmar um mergulho numa piscina e sim­plesmente compor a água". Isso simplesmente os apavorou. Ou eu dizia: "Você pode construir um disco voador ou pegar uma forma de torta e arremessá-la na direção da tela. Se o público somente vir a forma da torta muito rapidamente e você arremessá-la direito, vai achar que é um disco voador".
Na verdade, nunca filmei o mer­gulho na água nem arremessei a forma de torta, mas falar assim ajudou todos a entender que não tínhamos de fazer uma coisa que funcionasse de todos os ângulos. Nem todas as tomadas são criadas do mesmo jeito. Algumas devem estar perfeitas, outras têm de ficar muito boas, e há as que só precisam ficar boas o suficiente para não que­brar o encanto.
Também fizemos storyboards tre­mendamente elaborados. Até simu­lamos movimento de câmera neles, para que todos soubessem que "nós precisamos somente fazer com que as coisas funcionem entre aqui e ali". Uma vez que eu conseguisse decidir os ângulos da câmera, po­díamos entrar em detalhes sobre o modo de construir as coisas. Algo parecia lindo de uma posição, po­rém, se você se afastasse dois metros para a direita, a imagem se desin­tegrava. Eu desisti da flexibilidade de movimento dentro de um set de filmagem, mas em compensação ganhei em tamanho e escopo.

As pessoas zangadas - ou insa­tisfeitas, como o sr. prefere- são mais propensas à inovação? Ou é possível ser inovador e feliz?
Eu diria que as pessoas envolvi­das são mais propensas à inovação. O envolvimento apaixonado pode deixá-las felizes às vezes e arrasadas em outras. Você quer que as pessoas sejam envolvidas, engajadas. Elas podem ser silenciosas, barulhen­tas ou qualquer coisa entre os dois pontos; o que elas têm em comum é uma natureza irrequieta e inqui­sitiva. "Quero chegar ao problema. Há algo que quero fazer." Se tivesse óculos infravermelhos, você pode­ria ver o calor emanando delas.

Quão importante é a dinâmica do grupo para a inovação e a criati­vidade?
Ao fazer um filme, você tem to­dos esses departamentos diferentes nas empresas e tenta encontrar um modo de fazê-Ios pôr para fora sua criatividade de maneira harmonio­sa. Caso contrário, é como ter uma orquestra em que cada um toca sua própria música. Cada peça indivi­dual pode ser linda, mas juntas soam horrivelmente mal.

Como o sr. constrói e conduz uma equipe que colabore da maneira que está descrevendo?

Quando dirigi O Gigante de Ferro, herdei uma equipe totalmente de­sestruturada -um bando de pessoas deprimidas que haviam acabado de passar por uma experiência horrível num filme anterior que tinha sido um fracasso. Na hora de os anima­dores começarem a me mostrar seu trabalho, reuni todos numa sala. Isso era diferente do que o diretor anterior havia feito; ele tinha revisa­do o trabalho em reuniões privadas, feito anotações e as enviado para a pessoa.
Para minhas revisões, pegava um projetor de vídeo e mandava rodar as cenas de um animador numa lousa branca. Eu podia congelar um qua­dro e mostrar, com um pincel atô­mico, onde eu achava que as coisas deveriam estar em relação ao lugar em que estavam. Antes da primeira projeção, eu disse: "Olhe, esta é uma equipe jovem. Como animadores individuais, todos temos nossos ponte fracos e fortes, mas, se pudermos interconectar todos nossos pontos fortes, coletivamente seremos o maior animador na face da Terra. Então eu quero que vocês falem o que estão sentindo e baixem a guarda. Vamos dar uma espiada em suas cenas na frente de todos. Todos vão ficar humilhados e estimulados juntos. Se houver uma solução, quero que todos a ouçam, para que a adicionem a seu próprio kit de ferramentas. Vai dar minha opinião sobre o que acho que vai melhorar a cena, mas, se alguém vir algo diferente, vá em frente e discorde. Eu não tenho todas a respostas".
Então comecei dizendo: "Ache que o cotovelo precisa sair mais alte aqui para podermos sentir o impacto dessa ação ... Não estou vendo e processo de pensamento no per­sonagem aqui. Alguém discorda? Vamos lá, botem pra fora". A sala estava muda, porque, com o diretor anterior, qualquer um que ousasse dizer alguma coisa era decapitado.
Durante dois meses, coloquei e analisei o trabalho de cada anima­dor na frente de todos, e ninguém falava o que estava pensando. Um dia, fiz minha parte e um deles sus­pirou. Eu gritei: "O que foi isso?". Ele respondeu: "Não foi nada, não, está tudo bem". E eu retruquei:" Não, você suspirou. Claramente, você dis­corda de algo que fiz aqui. Mostre­-me o que está pensando. Posso não ter razão. Você pode. Mostre-me". Então ele levantou e eu lhe dei o pincel atômico. Depois de apagar o que eu tinha apontado, ele fez algo diferente e explicou por que acha­va que deveria ser daquele jeito. Eu disse: "Isso está melhor do que o que eu fiz. Muito bom". Todos viram que ele não foi decapitado. E nossa curva de aprendizado disparou. No fim do filme, a equipe de animação estava muito mais forte do que no início, porque todos tínhamos aprendido com os pontos fortes dos outros. No entanto, levou dois meses para as pessoas se sentirem seguras para falar o que pensavam.
Como o sr. compara sua experiên­cia com essa equipe com seu trabalho como líder de equipes criativas na Pixar?
Quando a Pixar me pediu para assumir Ratatouille, o projeto já estava em desenvolvimento havia cinco anos, mas ainda não no ponto de produzirmos o filme. Os ratos do filme tinham sido articulados. A articulação é quando se projeta o funcionamento dos músculos e controles dos personagens. Como as pessoas estavam preocupadas com a reação do público aos ratos, todos eles foram projetados para andar sobre duas patas. Eu, que começava a me envolver, achei isso um erro. Eu sabia que seria um uso dis­pendioso de recursos rearticular os ratos, mas disse numa das primeiras reuniões com a equipe: "Temos de fazer com que eles andem sobre quatro patas. E Remy, o rato pro­tagonista, deve ser capaz de andar não só sobre quatro, como também sobre duas patas". Todos disseram "Uh!", porque haviam passado um ano fazendo os ratos parecerem bem andando sobre duas patas. Se você simplesmente pegasse aqueles modelos, os dobrasse e os colocasse sobre as quatro patas, seus quadris não funcionariam. Eles tinham de ser redesenhados.
Um dos sujeitos me desafiou: "Eu gostaria de saber por que você está fazendo isso". Bem, eu tinha entrado no filme bastante relutante; não era o que eu estava buscando depois de Os incríveis. E até havia uma parte de mim que queria dizer: "Porque eu sou o diretor". No entan­to, parei por um momento e pensei: "Esses caras foram mandados para becos sem saída durante anos. Eles só querem ter certeza de que não estou fazendo nada levianamente e que, se eu for mandá-los trabalhar muito mais, tem de ser por um bom motivo".
Então, eu respondi: "Esse filme é sobre um rato que quer entrar no mundo dos humanos. Temos de fazer disso uma escolha visual para o personagem. Se todos os ratos andarem sobre duas patas, não haverá separação entre ele e os outros. Se fizermos essa separação como um dispositivo visual, vamos permitir que o personagem decida andar sobre quatro ou duas patas, tornando-se mais ou menos rato, de acordo com seu estado emocio­nal. Isso levará o público a entrar na mente do personagem".
Eu gastei seis minutos dizendo tudo isso. O sujeito inicialmente ficou irritado, mas a irritação foi sumindo aos poucos, e ele falou:
"Tudo bem". Depois que eu dei essa resposta, todos devem ter pensado: "Tudo bem, estamos juntos nesse barco e com destino definido".
Parece que o sr. gasta um bocado de tempo pensando no moral de suas equipes ...
Na minha experiência, a coisa que tem o impacto mais signifi­cativo no orçamento de um filme -mas que nunca aparece num orçamento- é o moral. Se você tiver um moral baixo, para cada US$ 1 que gastar, receberá mais ou menos US$ 0,25 de valor. Se tiver um moral alto, para cada US$ 1 que gastar, receberá em torno de US$ 3 de valor. As empresas de­veriam prestar muito mais atenção ao moral da equipe.
Antes de ter a oportunidade de eu mesmo fazer filmes, trabalhei em inúmeras produções mal dirigidas e aprendi a como não fazer um fil­me. Eu vi diretores sistematicamen­te restringir as contribuições das pessoas e ignorar qualquer esforço para trazer problemas à tona. Como resultado, as pessoas não se sentiam investidas em seu trabalho, e sua produtividade caía. Com a queda da produtividade, o número de horas extras aumentava, e o filme se tor­nava um sumidouro de dinheiro.
Envolvimento, moral ... O que mais é fundamental para estimular o pensamento inovador, seja onde for?
O primeiro passo para atingir o impossível é acreditar que o im­possível pode ser atingido. Houve um momento durante a filmagem de Os Incríveis em que tivemos uma reunião da empresa. Nós as reali­zamos umas duas vezes por ano, e qualquer um pode expressar suas preocupações. Alguém levantou a mão e perguntou: "Os Incríveis são ambiciosos demais?". Ed Catmull respondeu "Não sei" e olhou para mim. Eu disse apenas: "Não! Se há um estúdio que precisa fazer coisas 'ambiciosas demais' é este aqui. Vo­cês não tiveram nada além de suces­so. O que fazem com isso? Vocês não jogam com segurança; fazem algo que os assusta, que está no limite de sua capacidade, em que vocês podem fracassar. É isso que os faz levantar de manhã".
Se o sr. perguntar à maioria das empresas como inovam, elas di­rão: "Conheça seu cliente. Descu­bra o que ele realmente quer que você faça". Parece que o sr. pensa de forma diferente ...
Nossa meta é diferente porque, se você disser que está fazendo um filme para "eles", isso automaticamente o colocará numa posição ins­tável. Você está fazendo algo para um grupo ao qual não pertence, e há algo muito insincero nisso tudo. Se estiver lidando com um meio de storytelling, que é uma forma me­canizada de produzir e apresentar um sonho, convidando as pessoas a compartilhá-lo, é melhor acredi­tar em seu sonho; do contrário, vai parecer muito paternalista.
Então, minha meta é fazer um filme que eu queira ver. Se eu fizer isso de maneira suficientemente sin­cera e boa - se eu for duro comigo mesmo e não totalmente fora de esquadro, não completamente di­ferente do resto da humanidade -, outras pessoas também se en­volverão e acharão o filme cativante.
O que a Pixar faz para estimular uma cultura criativa?
Se você der uma pas­seada pela área de ani­mação da Pixar, verá que é tudo bagunçado. As pessoas podem criar a fachada que quiserem para seu escritório. Um sujeito pode, por exem­plo, construir uma fachada como a de uma cidade do Oeste dos Estados Unidos ou algo que se pareça com o Havaí. Steve Jobs inicialmente não gostou dessa idéia, mas John Lasse­ter disse: "Temos de deixar a coisa rolar solta onde os ani­madores estão". John acredita que um ambiente relaxado e livre ajuda a criatividade.

E aí há nosso prédio. Foi Steve Jobs quem basicamente o projetou. No centro, ele criou um grande átrio, que inicialmente parece um desperdício de espaço. A razão de ele fazer isso foi para compensar o fato de que todo mundo trabalha em áreas indivi­duais. As pessoas que trabalham na codificação de software ficam aqui, as que fazem animação ficam ali, e o pessoal que desenha fica lá embaixo. Steve colocou as caixas de correspondência, as salas de reuniões, a lanchonete e, o mais insidioso e brilhante, os banheiros no centro -o que inicialmente nos deixou malucos-, de forma que você trombe com todo mundo o dia inteiro. Ele percebeu que, quando as pessoas se encon­tram, quando estabelecem contato visual, as coisas acontecem. Então, ele tornou impossível para você não trombar com o resto da empresa.

O sr. destacaria mais alguma coisa que contri­bui para a criativida­de por aqui?

Uma coisa que a Pixar faz -que é antagônica à ve­lha escola de Walt Disney da década de 1940- é ter todos os tipos de aulas opcionais. Isso é cha­mado de "PU", ou Pixar University. Se você trabalha em iluminação e quer aprender a animar, há uma aula para lhe mostrar animação. São oferecidas aulas de estrutura de história, Photoshop, até de Krav Maga, o sistema de autodefesa dos israelen­ses. A Pixar basicamente encoraja as pessoas a aprender fora de suas áreas, o que as torna mais completas. Algumas até mudam de área.
Por um lado, o sr. é um líder aqui. Por outro, parece subversivo. Como ser as duas coisas?
Acho que os melhores líderes são um pouco subversivos, porque eles vêem algo de forma diferente. E eu não lidero sozinho. Meu produtor, John Walker, e eu somos famosos por brigar abertamente, porque ele tem de ver a coisa feita e eu tenho de deixá-la o melhor possível antes de ser terminada. Nos materiais extras do DVD de Os Incríveis, há uma cena em que estamos brigan­do sobre alguma coisa e John diz: "Olha, estou apenas tentando fazer com que cruzemos a linha". E eu retruco: "Eu estou tentando fazer com que nós cruzemos a linha em primeiro lugar".
Eu não quero que ele me diga: "Seja como você quiser, Brad", e en­tão nós corramos o risco de ficar sem recursos. Eu quero que ele me diga: "Se você fizer X, não conse­guiremos fazer Y". Eu vou brigar, mas você terá de fazer a escolha. Eu adoro trabalhar com John, porque ele me dá as más notícias na lata. No final das contas, ambos ganhamos. Se você perguntar dentro da Pixar, somos conhecidos como eficientes. Nossos filmes não são baratos, po­rém o dinheiro chega porque somos abertos em nossos conflitos. Nada é escondido.

O que solapa a inovação?
As pessoas passivo-agressivas -aquelas que não mostram suas bandeiras no grupo, mas que, por trás dos panos, metem a boca- são venenosas. Eu normalmente consigo detectá-las bem cedo e as mando embora.
Qual líder inibe a inovação?
Quando comecei na Disney, os velhos mestres animadores estavam saindo aos poucos, e havia um ani­mador na casa dos 40 começando a dirigir filmes lá; a diretoria estava mais ou menos preparando-o para assumir a animação no estúdio. Ele tinha assumido um filme e fez uma reunião com alguns de nós. A pri­meira coisa que saiu da boca dele foi: "Eu estou aqui para ensiná-los. Estou satisfeito com o que faço". Nessa declaração de abertura, ele perdeu minha confiança, porque eu já havia trabalhado com os antigos mestres da Disney e eles nunca es­tavam satisfeitos.
É surrealista pensar nisso agora, mas meus primeiros professores em animação eram os melhores animadores do mundo. Aos 11 anos, eu ti­nha começado um filme e um amigo da família conhecia o compositor das produções da Disney. Ele me levou para dentro do estúdio e conheci muitos dos grandes mestres.
Como o sr. compararia a Disney do início de sua carreira com a Pixar de hoje?
Quando entrei na Disney, ela era como um Rolls-Royce clássico larga­do ao relento. Os filmes ainda eram bem executados, mas não tinham inspiração. A empresa estava enxuta demais, fazendo um filme cada três anos em vez de um filme por ano ou ano e meio, como acontecia no auge da Disney. Walt tinha morri­do havia mais de uma década e o pensamento dominante era: "Não entendemos o que Walt Disney fez. Não vamos bagunçar tudo. Vamos só conservar esta nave espacial; ir para algum lugar novo nela pode danificá-la".
Já Walt Disney tinha o seguinte mantra: "Eu não faço filmes para ganhar dinheiro; eu ganho di­nheiro para fazer filmes". Pessoal­mente, eu quero que meus filmes ganhem dinheiro, mas o dinheiro é apenas o combustível para a nave espacial. O que realmente quero fazer é ir para algum lugar novo. Não quero só ficar juntando mais combustível.

The McKinsey Quarterly

Este artigo foi publicado originalmente em The McKinsey Quarterly, n. 4, 2007. © 2007, McKinsey & Company. Todos os direitos reservados. Reproduzido com autorização de McKinsey & Company na revista HSM Management 71 novembro-dezembro 2008, pp 62 a 70.

A entrevista é de Hayagreeva Rao, professor de comportamento organizacional da Stan­ford University; Robert Sutton, professor de administração da faculdade de engenharia ele Stanford, e AlIen P. Webb, do conselho editorial da The McKinsey Quartely.

O REQUISITO-CHAVE: CONFIANÇA

Por Luisa Monteiro

Em entrevista exclusiva na revista HSM Management, edição 71, dos meses novembro-dezembro 2008, Don Tapscott, autor de Wikinomics, afirma que a crescente difusão de informação corporativa, tanto em blogs como em redes sociais e comunidades on-line, deixa exposta a intimidade das empresas. E explica que, em um contexto de maior exposição, é obrigatório construir a confiança de clientes, funcionários e acionistas.

A entrevista é de Viviana Alonso, colaboradora de HSM Management.

Um invento tão pequeno quanto um relógio mecânico foi suficiente para mudar tudo. Ao ritmo de seus ponteiros, o trabalho foi reorganizado. A pontualidade se tornou virtude e obsessão. Vários séculos depois, são as novas tecnologias da informação e das comunicações que estão reconfigurando quase todos os âmbitos dos afazeres sociais e individuais. Enquanto os mais jovens as utilizam com total naturalidade, quem as viu crescer e se multiplicar reflete sobre seu impacto.
“As empresas inteligentes estimulam os jovens a criticar seus produtos, mesmo correndo o risco de que os comentários sejam negativos, porque sabem que os benefícios superam, e muito, as desvantagens potenciais”, garante, em entrevista exclusiva a HSM Management, o especialista em tecnologia da informação Don Tapscott, autor do best-seller Wikinomics – Como a Colaboração em Massa Pode Mudar o seu Negócio. Os consumidores que acreditam que uma empresa respeita seus pontos de vista e os trata como colaboradores valiosos mostram-se mais dispostos a aceitar suas falhas, porque estão seguros de que serão corrigidas em modelos futuros.
Agrupados na geração Net –também chamada de geração Y [veja HSM Management nº 70, página 52], os adolescentes constituem uma das forças que impulsionam a “transparência”, fenômeno que está mudando as regras do marketing, a comunicação, o trabalho e até o desenvolvimento de produtos. Esse é o assunto desenvolvido por Tapscott a seguir.

Em 2003, o sr. escreveu em seu livro A Empresa Transparente: “Se é preciso estar nu, o bom estado físico não é suficiente... é preciso estar radiante”. Essa afirmação ainda tem hoje o mesmo alcance que tinha então?
Não, o alcance é ainda maior. Isso está cada vez mais confirmado. Movemo-nos em um mundo ubíquo e sempre on-line, com a internet de alta velocidade conectando tudo. A informação está sempre disponível. É possível escanear, em uma loja de eletrodomésticos, o código de barras de um televisor com o telefone celular e comparar o preço com os das lojas vizinhas e em sites na hora, assim com verificar as condições de pagamento do aparelho, o serviço pós-venda de cada fornecedor ou suas políticas de responsabilidade social, ou obter um informe sobre as condições de trabalho nas fábricas ou o destino que o fabricante dá aos produtos no final de sua vida útil.

O que o sr. entende por “transparência”? Em que aspectos do negócio isso terá maior impacto?
A teoria da transparência é simples: é a crescente acessibilidade à informação de uma empresa ou instituição por parte dos grupos com interesses nela, sobre assuntos que afetam esses interesses. A transparência vai além da mera divulgação de informação financeira básica: as pessoas e as organizações que interagem com as empresas estão ganhando um acesso inédito a todos os tipos de dados sobre o comportamento corporativo. Gostem ou não, queiram cooperar ou não, as empresas enfrentam a exposição e o escrutínio direto de diferentes grupos, cada um com suas inquietudes, como, por exemplo, os acionistas, clientes e agências reguladoras que tratam com a Kellogg’s.
Os acionistas querem informação que os ajude a decidir sobre comprar, reter ou vender ações da empresa. Suas exigências de transparência têm a ver com as vendas, os custos, a compensação dos executivos, os planos de fusões e aquisições. Os clientes, por sua vez, querem informação sobre nutrição ou sobre os diversos produtos. Os organismos de controle porão o foco nas condições de higiene das fábricas, assim como no cumprimento das normas de segurança no processo de produção. Todos poderiam perguntar sobre a conduta ética de seus executivos, sua atitude diante do meio ambiente e sua política com os fornecedores.
Cada um desses grupos afeta as atividades da Kellogg’s ou é afetado por elas. Cada um julga e responde, mas em função de objetivos diferentes. Nenhum aspecto do negócio fica fora do alcance do império da transparência. Até os funcionários compartilham informação que antes costumava ser secreta, sobre a estratégia corporativa, a administração e seus desafios.
Para colaborar de maneira efetiva, as empresas e seus sócios de negócios não têm outra opção além de compartilhar seus segredos mais íntimos. A empresa já está nua, e ninguém pode mudar isso.

Quais são os gatilhos dessa transparência?
Um é a difusão da tecnologia das comunicações. A internet, em particular, é cada vez mais granular, imediata e impossível de controlar, além de estar em expansão constante.
É a quintessência da transparência, da capacidade de armazenamento, da criatividade e da inovação, da produtividade e da auto-organização. Definitivamente, a internet é o desafio da tecnologia às hierarquias tradicionais.
Outro dos impulsionadores é de natureza demográfica e está relacionado à chamada geração Net: esses jovens e crianças que percebem a internet como algo imprescindível em sua vida cotidiana e se vinculam a ela da mesma forma que seus pais o fizeram com a televisão e seus avós com o rádio.

Por outro lado, caberia mencionar a ascensão a um primeiro plano dos “trabalhadores do conhecimento” e das redes de parceiros de negócios. Em ambos os casos, a produtividade depende da abertura, da franqueza, da confiança e da integridade com que são discutidos os assuntos do negócio, além de uma liderança com valores sólidos.
Também impulsionam a economia de mercado e a globalização. O sucesso competitivo de empresas e países agora depende do desempenho genuíno, real.
Por fim, mencionaria o padrão cívico cada vez mais alto. Cada vez é mais difícil que um comportamento inapropriado, em qualquer âmbito, passe inadvertido.

“Se é para andar nu, melhor exibir uma forma física impecável [...]–os melhores produtos ou os preços mais baixos”

No início deste ano, o sr. incluiu a transparência na lista de temas mais relacionados aos novos paradigmas de colaboração. Por quê?
Como já disse, se é para andar nu, melhor exibir uma forma física impecável. Refiro-me, com isso, aos melhores produtos e serviços diferenciados ou aos preços mais baixos, o que for conveniente, e também a valores que sejam correspondentes aos grupos-chave de interesse para sua empresa. A integridade tem de fazer parte de sua identidade, porque, do contrário, não gerará confiança, condição sine qua non do novo ambiente interconectado.
Na economia industrial, o combustível –carvão, eletricidade, gasolina– era tão necessário quanto o óleo para as máquinas funcionarem suavemente e sem problemas. A economia atual depende do conhecimento, da inteligência, da agilidade e das relações, dentro e fora da empresa. O combustível é a informação e o lubrificante, a confiança. A revolução nas tecnologias da informação e das comunicações está no coração dessas mudanças –e facilita a colaboração como nunca. As empresas devem aprender mais rápido que seus concorrentes e que as demais redes de sócios de negócios: as tecnologias, os produtos e até as estratégias completas podem ser copiadas. A sobrevivência e o sucesso dependem do conhecimento e da criatividade dos estrategistas de produtos, dos desenvolvedores e dos encarregados do marketing. E eles, por sua vez, dependem de relações de confiança sustentadas com os grupos com interesses em jogo.

O sr. poderia dar um exemplo de empresa que se distinga por sua capacidade de incentivar a confiança?
A Progressive Insurance, companhia de seguros que publica os números de seu desempenho mensalmente, não a cada trimestre. Seus diretores acreditam que, se dispõem de informação relevante para os acionistas ou outros grupos, devem colocá-la a seu alcance quanto antes. Não assessoram os investidores porque estão convencidos de que essa comunicação franca sobre os resultados fala por si mesma e, por extensão, qualquer
forma de assessoramento constituiria uma especulação improdutiva.

Como os membros da geração Net se relacionam com a transparência? Eles exercem mais influência sobre empresas e governos?
Os consumidores jovens têm várias características que os diferenciam. Uma das mais notáveis é a propensão a compartilhar informações e opiniões sobre produtos e serviços.
Essa particularidade está mudando a maneira de fazer publicidade das empresas. Antes da internet, elas usavam os meios de comunicação de massa para chegar indiscriminadamente aos clientes. Com a internet, os meios estão se fragmentando: não só é mais difícil se conectar a grandes audiências, como também é mais difícil captar sua atenção.
As redes de comunicação das quais participam eclipsam o modelo do consumidor como receptor passivo. Resultado: novas redes sociais, apoiadas na tecnologia e impulsionadas pelos mais jovens.
Outro traço particular da geração Net é sua área de influência. Quando eu era jovem, conseguia influenciar meia dúzia de pessoas por dia: meus pais e alguns bons amigos.
Minha filha, por sua vez, tem centenas de amigos no Facebook, com quem troca opiniões constantemente sobre filmes, músicas e roupas. Compartilha experiências e pede sugestões.
Os jovens estão sempre conectados com seus amigos próximos e com membros de sua rede social expandida por meio de sites como Facebook e MySpace, blogs pessoais e programas de mensagens instantâneas. Ainda que muitas dessas redes sociais incluam indivíduos que nunca se encontraram pessoalmente, a maioria é composta por boa parte das conexões do “mundo real” do usuário: colegas de classe, conhecidos e amigos. As empresas inteligentes estimulam os jovens a criticar seus produtos, mesmo correndo o risco de que os comentários sejam negativos, porque sabem que os benefícios superam, e muito, as desvantagens potenciais.
Essas novas forças também incidem na política, como pôde ser comprovado nas eleições primárias presidenciais dos Estados Unidos. Obama ganhou a indicação à candidatura democrata porque seus colaboradores colocaram ferramentas on-line poderosas ao alcance de seus simpatizantes. Quem vivia em uma pequena comunidade e queria apoiá-lo podia fazê-lo facilmente por meio de seu site. Em vez de dizer às pessoas o que fazer a partir de seu quartel-general, a organização da campanha de Obama encorajava seus partidários a pensar em como respaldá-lo e a angariar fundos. A estratégia de se concentrar em pequenas
doações de simpatizantes individuais se converteu na máquina arrecadadora de fundos mais bem-sucedida da história política dos Estados Unidos [veja artigo sobre Obama na HSM Management nº 70, página 30].

“As corporações devem criar relações de confiança [com os jovens] a partir da honestidade, da consideração”

No que os consumidores da geração Net diferem dos das gerações anteriores?
Nos últimos anos, a explosão da oferta [de produtos e serviços] e das técnicas de marketing deu aos consumidores uma liberdade de escolha sem precedentes. Enquanto isso surpreende ou entristece as gerações anteriores, estimula a geração Net, como demonstra a crescente onda de hacking entre os jovens, que aproveitam seus conhecimentos técnicos para adaptar produtos e serviços a seus desejos e necessidades.
Por exemplo, alguns usuários do iPod criticaram o fato de a Apple cobrar US$ 50 adicionais por um acessório de gravação. Pouco depois, esses mesmos usuários criaram um melhor.
Definitivamente, as ferramentas do passado para controlar e influir na opinião pública já não funcionam. Não quero dizer que os jovens tenham perdido o interesse pelos anúncios publicitários ou que sejam impermeáveis a seu efeito, mas o certo é que os membros da geração Net são mais adeptos que seus antecessores a filtrar, pilhar e bloquear a publicidade não solicitada. Formam suas opiniões a partir do diálogo dentro das comunidades on-line, das redes sociais. A influência se descentralizou e qualquer tentativa dos responsáveis pelo marketing de induzir essas comunidades a pensar ou consumir de uma maneira determinada fracassará ou até poderá produzir o efeito contrário ao desejado.
Por isso, as corporações devem criar relações de confiança a partir da honestidade, da consideração, da responsabilidade, da transparência. Talvez os adolescentes e jovens não pensem explicitamente nesses termos, mas cresceram em um mundo em que esses são os atributos que o acesso à informação coloca à prova.

Quais são as particularidades dos profissionais da geração Net?
Eles estão bem preparados para a mudança contínua. São seguros de si mesmos, otimistas, criativos e independentes. E difíceis de lidar. Exigem oportunidades de aprendizado, responsabilidade, feedback instantâneo, equilíbrio entre vida pessoal e profissional, relações de trabalho sólidas. Sem ignorar as necessidades de seus funcionários de mais idade, as empresas devem mudar o enfoque da gestão e, seguramente, sua cultura, se quiserem manter os melhores jovens em suas fileiras.

Qual é a relação empregado-empregador mais apropriada para a geração Net?
É uma relação que se estrutura em um processo de três etapas: iniciar, comprometer e desenvolver. Na primeira etapa, as empresas têm de se diferenciar no mercado do talento, usar redes pessoais para detectar possíveis funcionários e criar um processo que promova a “seleção mútua”. As organizações devem pintar uma imagem apropriada de sua cultura, ambiente de trabalho, oportunidades profissionais e programas de recompensas, e começar a cumprir essas promessas nos primeiros 90 a 120 dias.
O compromisso da segunda etapa, por sua vez, deve ser uma via de mão dupla, que amalgame as necessidades do funcionário com as da empresa. Isso implica adotar novos estilos de trabalho, com prazos para as tarefas cotidianas, e também bons planos de carreira. A terceira etapa aponta para promover uma relação com valor agregado, que se estenda além do tempo que o empregado passa na empresa. As redes sociais e outras plataformas web 2.0 são meios ideais para favorecer esse tipo de relação, fundamentalmente porque, ao refletir a maneira de interagir dos jovens, fazem com que eles se sintam estimulados a fazer aportes, a manter se conectados e a contribuir com conhecimentos e contatos.

Se fomentados de maneira adequada, os atributos da geração Net podem ser uma fonte de inovação e vantagens competitivas, especialmente porque seus integrantes não acreditam tanto em dinheiro como no valor intrínseco do trabalho e na satisfação que produz, na continuidade das relações, na dignidade e no respeito, na comunicação honesta, direta e aberta, na confiança mútua. Em suma, na transparência.

Saiba mais sobre Don Tapscott

Especializado no valor estratégico da tecnologia da informação e em seu impacto sobre as empresas e a sociedade, Don Tapscott escreveu, com Anthony Williams, o best-seller Wikinomics – Como a Colaboração em Massa Pode Mudar o seu Negócio (ed. Nova Fronteira), livro que foi traduzido para 19 idiomas. Outros títulos de sua autoria são Geração Digital (ed. Makron); Grown Up Digital: How the Net Generation is Changing the World, “seqüência” do anterior lançada em outubro de 2008 nos Estados Unidos; Economia Digital (ed. Makron); A Empresa Transparente – Como a Era da Transparência Revolucionará os Negócios (ed. M. Books) e Capital Digital – Dominando o Poder das Redes de Negócios (ed. Makron), os dois últimos escritos em parceria com David Ticoll. Tapscott é diretor da firma de consultoria nGenera, com sede em Toronto, Canadá, e professor da Rotman School, conceituada escola de administração da University of Toronto.

Bom Final de Semana a todos vocês!!!

LIDERANÇA: UM PAPEL, NÃO UM CARGO

Por Luisa Monteiro

Tenho lido alguns livros e revistas sobre gestão de pessoas e, um dos mais abordados temas tem sido LIDERANÇA. Liderança x Gerência, Liderança x Chefia e assim vai. Mas qual conceito de Liderança, afinal? Pesquisando na internet encontrei alguns, veja:

1. LIDERAR é conectar os seus empregados ao seu negócio.
2. LIDERAR é obter e manter empregados que ajam e trabalhem como proprietários.
3. LIDERANÇA é a arte de fazer com que os outros tenham vontade de fazer algo que você está convencido que deva ser feito.
4. LIDERANÇA é a arte de mobilizar os outros a batalhar por aspirações compartilhadas.
5. LIDERANÇA é a arte de obter resultados desejados, acordados e esperados através de empregados engajados.
6. LÍDER é o portador da autoridade legitimada, ou seja, aquele em quem se reconheçam motivos para ser ouvido, acatado e seguido. (Benedito Milioni)

O grande guru da administração, Peter Drucker, diz:

"A única definição de líder é alguém que possui seguidores. Algumas pessoas são pensadoras. Outras, profetas. Os dois papéis são importantes e muito necessários. Mas, sem seguidores, não podem existir líderes."

"O líder eficaz não é alguém amado e admirado. É alguém cujos seguidores fazem as coisas certas. Popularidade não é liderança. Resultados sim!"

Em toda e qualquer definição de liderança, que utilizarmos, terá um ou dois vocábulos que expressarão o conceito de aderência e comprometimento do empregado à empresa, de pertencer a um agrupamento que faça a diferença.

Liderar fica sendo então algo como prover um significado ao trabalho que valha a pena o engajamento das pessoas, que esse significado ajuda a sensação de pertencer, mas, sobretudo, conceda a chance de participar com o seu próprio trabalho e esforço na construção de algo que valha a pena engajar a sua vida. Neste caso, liderar é dar um significado ao trabalho, que propicie o engajamento voluntário dos empregados. O que também ajuda a definir a liderança:

Liderar é também dar um significado ao trabalho que propicie o engajamento voluntário dos empregados.

Perceba que esta frase sobre liderança enfoca mais um dos processos - básico, necessário e muito importante – da liderança, que é a construção do significado, é o que engaja o empregado ao negócio, é o que faz com ele tenha vontade de obter os resultados que o líder aponta, orienta ou indica. Mas a liderança não se resume a isso.

No site da HSM, encontrei um artigo de Carlos Cruz que aborda a questão da liderança de uma forma diferente e bastante interessante.

Por Carlos Cruz

Um dos assuntos mais discutidos dentro das organizações hoje é a Liderança. Após algumas transformações na maneira de se fazer gestão, ampliando o foco que antes estava restrito aos negócios para as pessoas e como elas podem e devem trabalhar, essa figura passou a ser o centro motivador de grandes conquistas, uma vez que é capaz de impulsionar o crescimento de outras pessoas e das empresas em que elas se encontram. Mas ainda temos que tomar cuidado para não interpretarmos de maneira errada o que vem a ser a liderança e como exercê-la de modo positivo.

Ao longo dos anos instituem-se, nas maiores empresas do mundo, políticas de governança baseadas em estruturas verticais e sólidas. Isso fazia com que cada pessoa soubesse exatamente o que deveria fazer e quem eram as pessoas responsáveis por dar as ordens. A flexibilidade era muito baixa e os profissionais funcionavam como que em uma grande máquina, cuja velocidade de trabalho era ditada de cima para baixo.

Hoje a situação é muito diferente, as pessoas dentro de uma organização assumem diversos papéis para conseguirem executar com sucesso suas tarefas. A verticalização deu espaço aos organogramas horizontais, que priorizam a intercomunicação entre as diferentes áreas de uma mesma empresa. Os resultados não são mais vistos apenas como fruto da somatória dos bons desempenhos pessoais, é preciso que toda uma equipe se motive e conquiste objetivos comuns.

Essa evolução trouxe mudanças em relação à forma de se gerenciar. Antes, se cada um era visto como um componente isolado e responsável apenas por suas atividades, direcionado pela antiga figura do chefe, hoje, esse mesmo indivíduo faz parte de um verdadeiro time, com influência direta nos resultados de todos. Por isso, a figura do profissional centralizador foi substituída pelos líderes, capazes de interagir com uma série de indivíduos, estimulando-os a obter os melhores resultados, da maneira mais colaborativa possível e ainda priorizando o auto-desenvolvimento.
Quais competências um líder deve ter?

Acredito que para se tornar um bom líder é preciso desenvolver algumas competências, independentemente do cenário em que você pretende atuar. Por isso, analise como anda trabalhando e reflita sobre os sete pontos que vou descrever abaixo, considerados básicos:

Desenvolva a visão de curto, de médio e de longo prazo

O líder precisa ter uma visão de futuro atraente e realista, com parâmetros bem definidos para a questão dos números. Assim, ele poderá inspirar e mobilizar a equipe por meio do compartilhamento de suas expectativas e as formas de alcançá-las;

Oriente-se para resultados em equipe

Além de ter uma visão futura bem definida, é necessário criar estratégias que envolvam as pessoas para o alcance de resultados extraordinários. Muitos profissionais em cargo de liderança falham com a equipe por dedicarem a sua atenção apenas com metodologias e números, esquecendo, assim, do desenvolvimento de competências;

Tenha bom senso de realidade

O líder tem que perceber que a equipe, os desafios, a empresa, os clientes e o mercado nunca são e nem serão como ele gostaria que fosse. Portanto, encarar a realidade e fazer não só o que gosta, mas o que é preciso ser feito para o sucesso dos negócios e da equipe é uma característica fundamental para um líder extraordinário e orientado para bons resultados, que permitam crescimentos na área profissional e pessoal;

Mantenha-se flexível

A flexibilidade ajuda um líder a fazer o que for preciso para alcançar os resultados esperados. Caso seja preciso mudar de rumo, treinar a equipe de uma forma diferenciada, ou até mesmo, colocar a mão na massa para solucionar um problema, ele terá que fazer. Estar preparado para modificar o caminho até o destino final é essencial;

Reconheça a equipe

O verdadeiro segredo de uma equipe de sucesso é a forma e a freqüência com que um líder fornece feedbacks positivos. Uma dica para fortalecer o comprometimento da equipe está em agendar reuniões quinzenais para parabenizar a equipe e comemorar os resultados mais importantes do período;

Conheça a si mesmo

Muitos líderes frustram-se por não conhecerem o perfil das pessoas que formam sua equipe, mas antes é preciso buscar o auto-conhecimento. Aconselho a todo líder passar por programas de coaching, terapias, treinamentos, entre outros. Quando um líder conhece seu ponto fraco ele pode transformá-lo em ponto forte ou até mesmo contratar um braço direito para suprir sua necessidade, o grande desafio é que muitos não se permitem enxergar esses pontos a serem trabalhados;

Assuma a responsabilidade

Aconteça o que acontecer, o líder tem que assumir a responsabilidade pelos resultados. No momento de sucesso o líder deve parabenizar a equipe por esta conquista e em um eventual fracasso ele deve instigar a todos a pensarem em possíveis aprendizados com aquela situação.


Carlos Cruz - (Atua como Coach Executivo e de Equipes, Conferencista em Desenvolvimento Humano e Diretor da UP Treinamentos & Consultoria - http://www.carloscruz.com.br/ ).

Até Sábado!!!