sábado, 13 de dezembro de 2008

O QUE A PIXAR NOS ENSINA

Por Luisa Monteiro


Sou assinante da revista HSM Management como todos vocês, leitores do Blog Dia-a-Dia, por Luisa., sabem. Quando começei a ler a revista desse bimestre fiquei encantada com a entrevista que vocês verão a seguir, então me dei ao trabalho de digitá-la aqui no Blog, para que vocês também pudessem ter o grande prazer de conhecer o que a PIXAR nos ensina no quesito: "INOVAÇÃO".

EM ENTREVISTA, O DIRETOR DE CINEMA DE ANIMAÇÃO BRAD BIRD, DA PIXAR, DISCUTE O QUE HÁ EM COMUM ENTRE ESTIMULAR A CRIATIVIDADE DE ANIMADORES E DESENVOLVER IDÉIAS DE NOVOS PRODUTOS OU AVANÇOS TECNOLÓGICOS NAS EMPRESAS.

Se há uma coisa que os inovadores de sucesso vêem mostrando todos esses anos é que as grandes idéias surgem de lugares inesperados. Quem poderia ter previsto que a mecânica da bicicleta desenvolveria o avião ou que o departamento de defesa dos estados Unidos daria origem a uma plataforma de comunicações aberta como a internet? Por isso, os executivos seniores que estiverem à procura de idéias sobre como tornar suas empresas mais inovadoras também podem buscar inspiração em fontes surpreendentes.
Tão surpreendentes como a Pixar. Brad Bird, do estúdio de cinema Disney Pixar, faz do estímulo à criatividade sua vida. Dois professores da Stanford University e um jornalista da The McKinsey Quartely se reuniram com Bird em Emeryville, Califórnia, na sede da Pixar, que agora é subsidiária da disney. O diretor ganhador de dois oscars de melhor filme de animação (Os Incríveis e Ratatouille) conversou com eles sobre como estimula as equipes de animadores a ir além de suas zonas de conforto, como encoraja a discordância e como fortalece o “moral da tropa”. Ele também explicou o valor das “ovelhas negras” _ colaboradores incansáveis com idéias não-convencionais. Embora estimular a criatividade dos animadores possa parecer muito diferente de desenvolver idéias de novos produtos nas empresas, as histórias de Bird podem atiçar a imaginação dos executivo de cabeça inovadora em qualquer setor.
O que atraiu o sr. para a Pixar?
Uma coisa inacreditavelmente diferente sobre essa empresa foi que eles temiam se tornar complacentes.
Quando cheguei aqui, haviam feito três filmes – Toy Story, Vida de Inseto e Toy Story 2 -, todos com grande sucesso. Eu vinha de um filme chamado O Gigante de ferro, considerado fracasso financeiro.
Aí Steve Jobs, Ed Catmull e John Lasseter me disseram: "A única coisa de que temos medo é a com­placência. Tememos achar que já sabemos tudo. Queremos que você venha para chacoalhar as coisas. Nós lhe daremos uma boa razão se acharmos que o que está fazendo não faz sentido, mas, se você puder nos convencer do contrário, fare­mos as coisas de maneira diferente". Uma empresa com uma seqüência de sucessos que convida um sujeito que acaba de sair de um fracasso e diz para ele "Vá em frente, bagunce nossas cabeças, dê-nos uma chacoa­lhada" é demais. Onde se vê isso?
Como foi que seu primeiro projeto na Pixar, Os Incríveis, chacoalhou as coisas?
Os Incríveis reunia tudo que a animação gerada por computador poderia dar de trabalho. Ele tinha personagens humanos, cabelo, água, um número enorme de sets de filma­gem ... Então, as mentes criativas da Pixar ficaram todas muito entusiasmadas com a idéia do filme. Mas, quando mostrei rolos de história com o que eu exatamente queria, as equipes técnicas tremeram nas bases. Eles deram uma espiada e, imagino, devem ter pensado algo assim: "Isso vai levar dez anos e cus­tar US$ 500 milhões. Como é que vamos conseguir fazer isso?". Percebi a hesitação e logo disse: "Quero as ovelhas negras. Quero artistas que estejam frustrados. Quero os que têm outra maneira de fazer as coisas aos quais ninguém nunca dá ouvidos. Quero os sujeitos que provavelmente estejam a ponto de sair da empresa". Muitos deles estavam insatisfeitos porque viam formas diferentes de fazer as coi­sas mas não tinham oportunidade de testá-las, uma vez que a forma estabelecida estava funcionando muito bem. Demos às ovelhas negras uma chance de provar suas teorias e mudamos a maneira de fazer uma porção de coisas por aqui. Com me­nos dinheiro por minuto do que foi gasto no filme anterior, Procurando Nemo, fizemos um filme que tinha o triplo do número de sets de filma­gem e tudo que era difícil executar. Tudo isso porque os líderes da Pixar nos deram espaço para experimen­tar idéias malucas.
Que tipo de coisa vocês fizeram de maneira diferente?
Há puristas na área de computa­ção gráfica que são brilhantes, mas que não têm a urgência dos orça­mentos e prazos que os cineastas responsáveis têm. Tive de sacudir e eliminar o purista de dentro deles, basicamente assustá-los para verem que eu estava disposto a usar umas "fajutagens" para conseguir algo na tela se eles demorassem demais para obtê-lo no computador. Eu falava:
"Olhe, eu não tenho de fazer a água com um programa de simulação por computador. Se não conseguirmos fazer um programa funcionar, fico perfeitamente satisfeito em filmar um mergulho numa piscina e sim­plesmente compor a água". Isso simplesmente os apavorou. Ou eu dizia: "Você pode construir um disco voador ou pegar uma forma de torta e arremessá-la na direção da tela. Se o público somente vir a forma da torta muito rapidamente e você arremessá-la direito, vai achar que é um disco voador".
Na verdade, nunca filmei o mer­gulho na água nem arremessei a forma de torta, mas falar assim ajudou todos a entender que não tínhamos de fazer uma coisa que funcionasse de todos os ângulos. Nem todas as tomadas são criadas do mesmo jeito. Algumas devem estar perfeitas, outras têm de ficar muito boas, e há as que só precisam ficar boas o suficiente para não que­brar o encanto.
Também fizemos storyboards tre­mendamente elaborados. Até simu­lamos movimento de câmera neles, para que todos soubessem que "nós precisamos somente fazer com que as coisas funcionem entre aqui e ali". Uma vez que eu conseguisse decidir os ângulos da câmera, po­díamos entrar em detalhes sobre o modo de construir as coisas. Algo parecia lindo de uma posição, po­rém, se você se afastasse dois metros para a direita, a imagem se desin­tegrava. Eu desisti da flexibilidade de movimento dentro de um set de filmagem, mas em compensação ganhei em tamanho e escopo.
As pessoas zangadas - ou insa­tisfeitas, como o sr. prefere- são mais propensas à inovação? Ou é possível ser inovador e feliz?
Eu diria que as pessoas envolvi­das são mais propensas à inovação. O envolvimento apaixonado pode deixá-las felizes às vezes e arrasadas em outras. Você quer que as pessoas sejam envolvidas, engajadas. Elas podem ser silenciosas, barulhen­tas ou qualquer coisa entre os dois pontos; o que elas têm em comum é uma natureza irrequieta e inqui­sitiva. "Quero chegar ao problema. Há algo que quero fazer." Se tivesse óculos infravermelhos, você pode­ria ver o calor emanando delas.
Quão importante é a dinâmica do grupo para a inovação e a criati­vidade?
Ao fazer um filme, você tem to­dos esses departamentos diferentes nas empresas e tenta encontrar um modo de fazê-Ios pôr para fora sua criatividade de maneira harmonio­sa. Caso contrário, é como ter uma orquestra em que cada um toca sua própria música. Cada peça indivi­dual pode ser linda, mas juntas soam horrivelmente mal.
Como o sr. constrói e conduz uma equipe que colabore da maneira que está descrevendo?
Quando dirigi O Gigante de Ferro, herdei uma equipe totalmente de­sestruturada -um bando de pessoas deprimidas que haviam acabado de passar por uma experiência horrível num filme anterior que tinha sido um fracasso. Na hora de os anima­dores começarem a me mostrar seu trabalho, reuni todos numa sala. Isso era diferente do que o diretor anterior havia feito; ele tinha revisa­do o trabalho em reuniões privadas, feito anotações e as enviado para a pessoa.
Para minhas revisões, pegava um projetor de vídeo e mandava rodar as cenas de um animador numa lousa branca. Eu podia congelar um qua­dro e mostrar, com um pincel atô­mico, onde eu achava que as coisas deveriam estar em relação ao lugar em que estavam. Antes da primeira projeção, eu disse: "Olhe, esta é uma equipe jovem. Como animadores individuais, todos temos nossos ponte fracos e fortes, mas, se pudermos interconectar todos nossos pontos fortes, coletivamente seremos o maior animador na face da Terra. Então eu quero que vocês falem o que estão sentindo e baixem a guarda. Vamos dar uma espiada em suas cenas na frente de todos. Todos vão ficar humilhados e estimulados juntos. Se houver uma solução, quero que todos a ouçam, para que a adicionem a seu próprio kit de ferramentas. Vai dar minha opinião sobre o que acho que vai melhorar a cena, mas, se alguém vir algo diferente, vá em frente e discorde. Eu não tenho todas a respostas".
Então comecei dizendo: "Ache que o cotovelo precisa sair mais alte aqui para podermos sentir o impacto dessa ação ... Não estou vendo e processo de pensamento no per­sonagem aqui. Alguém discorda? Vamos lá, botem pra fora". A sala estava muda, porque, com o diretor anterior, qualquer um que ousasse dizer alguma coisa era decapitado.
Durante dois meses, coloquei e analisei o trabalho de cada anima­dor na frente de todos, e ninguém falava o que estava pensando. Um dia, fiz minha parte e um deles sus­pirou. Eu gritei: "O que foi isso?". Ele respondeu: "Não foi nada, não, está tudo bem". E eu retruquei:" Não, você suspirou. Claramente, você dis­corda de algo que fiz aqui. Mostre­-me o que está pensando. Posso não ter razão. Você pode. Mostre-me". Então ele levantou e eu lhe dei o pincel atômico. Depois de apagar o que eu tinha apontado, ele fez algo diferente e explicou por que acha­va que deveria ser daquele jeito. Eu disse: "Isso está melhor do que o que eu fiz. Muito bom". Todos viram que ele não foi decapitado. E nossa curva de aprendizado disparou. No fim do filme, a equipe de animação estava muito mais forte do que no início, porque todos tínhamos aprendido com os pontos fortes dos outros. No entanto, levou dois meses para as pessoas se sentirem seguras para falar o que pensavam.
Como o sr. compara sua experiên­cia com essa equipe com seu trabalho como líder de equipes criativas na Pixar?
Quando a Pixar me pediu para assumir Ratatouille, o projeto já estava em desenvolvimento havia cinco anos, mas ainda não no ponto de produzirmos o filme. Os ratos do filme tinham sido articulados. A articulação é quando se projeta o funcionamento dos músculos e controles dos personagens. Como as pessoas estavam preocupadas com a reação do público aos ratos, todos eles foram projetados para andar sobre duas patas. Eu, que começava a me envolver, achei isso um erro. Eu sabia que seria um uso dis­pendioso de recursos rearticular os ratos, mas disse numa das primeiras reuniões com a equipe: "Temos de fazer com que eles andem sobre quatro patas. E Remy, o rato pro­tagonista, deve ser capaz de andar não só sobre quatro, como também sobre duas patas". Todos disseram "Uh!", porque haviam passado um ano fazendo os ratos parecerem bem andando sobre duas patas. Se você simplesmente pegasse aqueles modelos, os dobrasse e os colocasse sobre as quatro patas, seus quadris não funcionariam. Eles tinham de ser redesenhados.
Um dos sujeitos me desafiou: "Eu gostaria de saber por que você está fazendo isso". Bem, eu tinha entrado no filme bastante relutante; não era o que eu estava buscando depois de Os incríveis. E até havia uma parte de mim que queria dizer: "Porque eu sou o diretor". No entan­to, parei por um momento e pensei: "Esses caras foram mandados para becos sem saída durante anos. Eles só querem ter certeza de que não estou fazendo nada levianamente e que, se eu for mandá-los trabalhar muito mais, tem de ser por um bom motivo".
Então, eu respondi: "Esse filme é sobre um rato que quer entrar no mundo dos humanos. Temos de fazer disso uma escolha visual para o personagem. Se todos os ratos andarem sobre duas patas, não haverá separação entre ele e os outros. Se fizermos essa separação como um dispositivo visual, vamos permitir que o personagem decida andar sobre quatro ou duas patas, tornando-se mais ou menos rato, de acordo com seu estado emocio­nal. Isso levará o público a entrar na mente do personagem".
Eu gastei seis minutos dizendo tudo isso. O sujeito inicialmente ficou irritado, mas a irritação foi sumindo aos poucos, e ele falou:
"Tudo bem". Depois que eu dei essa resposta, todos devem ter pensado: "Tudo bem, estamos juntos nesse barco e com destino definido".
Parece que o sr. gasta um bocado de tempo pensando no moral de suas equipes ...
Na minha experiência, a coisa que tem o impacto mais signifi­cativo no orçamento de um filme -mas que nunca aparece num orçamento- é o moral. Se você tiver um moral baixo, para cada US$ 1 que gastar, receberá mais ou menos US$ 0,25 de valor. Se tiver um moral alto, para cada US$ 1 que gastar, receberá em torno de US$ 3 de valor. As empresas de­veriam prestar muito mais atenção ao moral da equipe.
Antes de ter a oportunidade de eu mesmo fazer filmes, trabalhei em inúmeras produções mal dirigidas e aprendi a como não fazer um fil­me. Eu vi diretores sistematicamen­te restringir as contribuições das pessoas e ignorar qualquer esforço para trazer problemas à tona. Como resultado, as pessoas não se sentiam investidas em seu trabalho, e sua produtividade caía. Com a queda da produtividade, o número de horas extras aumentava, e o filme se tor­nava um sumidouro de dinheiro.
Envolvimento, moral ... O que mais é fundamental para estimular o pensamento inovador, seja onde for?
O primeiro passo para atingir o impossível é acreditar que o im­possível pode ser atingido. Houve um momento durante a filmagem de Os Incríveis em que tivemos uma reunião da empresa. Nós as reali­zamos umas duas vezes por ano, e qualquer um pode expressar suas preocupações. Alguém levantou a mão e perguntou: "Os Incríveis são ambiciosos demais?". Ed Catmull respondeu "Não sei" e olhou para mim. Eu disse apenas: "Não! Se há um estúdio que precisa fazer coisas 'ambiciosas demais' é este aqui. Vo­cês não tiveram nada além de suces­so. O que fazem com isso? Vocês não jogam com segurança; fazem algo que os assusta, que está no limite de sua capacidade, em que vocês podem fracassar. É isso que os faz levantar de manhã".
Se o sr. perguntar à maioria das empresas como inovam, elas di­rão: "Conheça seu cliente. Descu­bra o que ele realmente quer que você faça". Parece que o sr. pensa de forma diferente ...
Nossa meta é diferente porque, se você disser que está fazendo um filme para "eles", isso automaticamente o colocará numa posição ins­tável. Você está fazendo algo para um grupo ao qual não pertence, e há algo muito insincero nisso tudo. Se estiver lidando com um meio de storytelling, que é uma forma me­canizada de produzir e apresentar um sonho, convidando as pessoas a compartilhá-lo, é melhor acredi­tar em seu sonho; do contrário, vai parecer muito paternalista.
Então, minha meta é fazer um filme que eu queira ver. Se eu fizer isso de maneira suficientemente sin­cera e boa - se eu for duro comigo mesmo e não totalmente fora de esquadro, não completamente di­ferente do resto da humanidade -, outras pessoas também se en­volverão e acharão o filme cativante.
O que a Pixar faz para estimular uma cultura criativa?
Se você der uma pas­seada pela área de ani­mação da Pixar, verá que é tudo bagunçado. As pessoas podem criar a fachada que quiserem para seu escritório. Um sujeito pode, por exem­plo, construir uma fachada como a de uma cidade do Oeste dos Estados Unidos ou algo que se pareça com o Havaí. Steve Jobs inicialmente não gostou dessa idéia, mas John Lasse­ter disse: "Temos de deixar a coisa rolar solta onde os ani­madores estão". John acredita que um ambiente relaxado e livre ajuda a criatividade.
E aí há nosso prédio. Foi Steve Jobs quem basicamente o projetou. No centro, ele criou um grande átrio, que inicialmente parece um desperdício de espaço. A razão de ele fazer isso foi para compensar o fato de que todo mundo trabalha em áreas indivi­duais. As pessoas que trabalham na codificação de software ficam aqui, as que fazem animação ficam ali, e o pessoal que desenha fica lá embaixo. Steve colocou as caixas de correspondência, as salas de reuniões, a lanchonete e, o mais insidioso e brilhante, os banheiros no centro -o que inicialmente nos deixou malucos-, de forma que você trombe com todo mundo o dia inteiro. Ele percebeu que, quando as pessoas se encon­tram, quando estabelecem contato visual, as coisas acontecem. Então, ele tornou impossível para você não trombar com o resto da empresa.
O sr. destacaria mais alguma coisa que contri­bui para a criativida­de por aqui?
Uma coisa que a Pixar faz -que é antagônica à ve­lha escola de Walt Disney da década de 1940- é ter todos os tipos de aulas opcionais. Isso é cha­mado de "PU", ou Pixar University. Se você trabalha em iluminação e quer aprender a animar, há uma aula para lhe mostrar animação. São oferecidas aulas de estrutura de história, Photoshop, até de Krav Maga, o sistema de autodefesa dos israelen­ses. A Pixar basicamente encoraja as pessoas a aprender fora de suas áreas, o que as torna mais completas. Algumas até mudam de área.
Por um lado, o sr. é um líder aqui. Por outro, parece subversivo. Como ser as duas coisas?
Acho que os melhores líderes são um pouco subversivos, porque eles vêem algo de forma diferente. E eu não lidero sozinho. Meu produtor, John Walker, e eu somos famosos por brigar abertamente, porque ele tem de ver a coisa feita e eu tenho de deixá-la o melhor possível antes de ser terminada. Nos materiais extras do DVD de Os Incríveis, há uma cena em que estamos brigan­do sobre alguma coisa e John diz: "Olha, estou apenas tentando fazer com que cruzemos a linha". E eu retruco: "Eu estou tentando fazer com que nós cruzemos a linha em primeiro lugar".
Eu não quero que ele me diga: "Seja como você quiser, Brad", e en­tão nós corramos o risco de ficar sem recursos. Eu quero que ele me diga: "Se você fizer X, não conse­guiremos fazer Y". Eu vou brigar, mas você terá de fazer a escolha. Eu adoro trabalhar com John, porque ele me dá as más notícias na lata. No final das contas, ambos ganhamos. Se você perguntar dentro da Pixar, somos conhecidos como eficientes. Nossos filmes não são baratos, po­rém o dinheiro chega porque somos abertos em nossos conflitos. Nada é escondido.
O que solapa a inovação?
As pessoas passivo-agressivas -aquelas que não mostram suas bandeiras no grupo, mas que, por trás dos panos, metem a boca- são venenosas. Eu normalmente consigo detectá-las bem cedo e as mando embora.
Qual líder inibe a inovação?
Quando comecei na Disney, os velhos mestres animadores estavam saindo aos poucos, e havia um ani­mador na casa dos 40 começando a dirigir filmes lá; a diretoria estava mais ou menos preparando-o para assumir a animação no estúdio. Ele tinha assumido um filme e fez uma reunião com alguns de nós. A pri­meira coisa que saiu da boca dele foi: "Eu estou aqui para ensiná-los. Estou satisfeito com o que faço". Nessa declaração de abertura, ele perdeu minha confiança, porque eu já havia trabalhado com os antigos mestres da Disney e eles nunca es­tavam satisfeitos.
É surrealista pensar nisso agora, mas meus primeiros professores em animação eram os melhores animadores do mundo. Aos 11 anos, eu ti­nha começado um filme e um amigo da família conhecia o compositor das produções da Disney. Ele me levou para dentro do estúdio e conheci muitos dos grandes mestres.
Como o sr. compararia a Disney do início de sua carreira com a Pixar de hoje?
Quando entrei na Disney, ela era como um Rolls-Royce clássico larga­do ao relento. Os filmes ainda eram bem executados, mas não tinham inspiração. A empresa estava enxuta demais, fazendo um filme cada três anos em vez de um filme por ano ou ano e meio, como acontecia no auge da Disney. Walt tinha morri­do havia mais de uma década e o pensamento dominante era: "Não entendemos o que Walt Disney fez. Não vamos bagunçar tudo. Vamos só conservar esta nave espacial; ir para algum lugar novo nela pode danificá-la".
Já Walt Disney tinha o seguinte mantra: "Eu não faço filmes para ganhar dinheiro; eu ganho di­nheiro para fazer filmes". Pessoal­mente, eu quero que meus filmes ganhem dinheiro, mas o dinheiro é apenas o combustível para a nave espacial. O que realmente quero fazer é ir para algum lugar novo. Não quero só ficar juntando mais combustível.

The McKinsey Quarterly

Este artigo foi publicado originalmente em The McKinsey Quarterly, n. 4, 2007. © 2007, McKinsey & Company. Todos os direitos reservados. Reproduzido com autorização de McKinsey & Company na revista HSM Management 71 novembro-dezembro 2008, pp 62 a 70.

A entrevista é de Hayagreeva Rao, professor de comportamento organizacional da Stan­ford University; Robert Sutton, professor de administração da faculdade de engenharia ele Stanford, e AlIen P. Webb, do conselho editorial da The McKinsey Quartely.

Um comentário:

carla rebeca disse...

Adorei essa postagem!!!
Tá de parabéns!
Beijoss

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