A NOVA GESTÃO DA INFLUÊNCIA

Por Luisa Monteiro

Com a ascensão dos poderes informais na sociedade contemporânea, a engenharia relacional passa a ocupar lugar de destaque nas organizações para reverter seu déficit de credibilidade. Por Paulo Vieira de Castro

Paulo Vieira de Castro é diretor do Centro de Estudos Aplicados em Marketing do Instituto Superior de Administração e Gestão do Porto, em Portugal, e consultor de empresas.

Se a relação que as organizações têm com seus públicos, sobretudo os mais fiéis, é cada vez mais anímica, então fará sentido repensar o composto estratégico de marketing, propondo um mix onde haja lugar para o “P” de poder, que não é mais exclusivo dos órgãos executivos, legislativos ou judiciários e seus equivalentes do setor privado, mas que se radica em nossos dias em configurações informais. Falamos especialmente do poder informal de quem constrói a opinião e que é assegurado pela capacidade de representação, avaliação e reivindicação, em face dos outros poderes. Certo é que os poderes informais dominam, e por vezes detêm, o espaço de comunicação e, conseqüentemente, o espaço da legitimidade e da autoridade da informação.
Tal fenômeno significa que a assunção de contrapoderes organizados favorece a eclosão de uma gestão transparente e dialogante, colocando a engenharia relacional na primeira linha da administração de marketing.
Em nossos dias, os agentes que dominam o espaço da comunicação o fazem na condição de controllers do espaço da legitimidade e da autoridade da informação. Contudo, no mundo dos negócios, mesmo o poder da comunicação informal não é total, pois é muito dependente –triplamente dependente: das fontes, de seu público e da representação que este tem do próprio poder. Isso significa que tal sistema de informação necessita ser alimentado por informação confiável, tornando-se a engenharia relacional fundamental nessa representação.
No mundo corporativo, a verdade objetiva é como uma paisagem pintada por um artista e não uma imagem de espelho independente do sujeito; tanto mais verdadeira será a paisagem quanto mais elevado o observatório ou terraço onde está situado o pintor, permitindo-lhe uma visão mais ampla e de maior alcance do panorama irregular e acidentado da realidade empresarial.
No dia-a-dia das empresas, confrontam-se ações de natureza estratégica e comunicacional. É preciso definir um processo para contribuir para a construção de uma corrente de opinião, composto de alguns passos:
1. O primeiro passo será o de se colocar fora dos problemas, não enfocando o problema nem sua origem, já que só desse modo se criará a distância necessária para ter uma visão de 360 graus. Quando estamos demasiado próximos daquilo que julgamos ser a verdade, estamos já dentro dela; desse ponto de vista, procurar a verdade será –sempre– procurar por si próprio. Lembre-se: a verdade é independente do sujeito.
2. O segundo passo a dar será entender que, nesse contexto, somos o que negociamos, pelo que não deveremos deixar que interesses se confundam com as pessoas ou com os problemas. Mais uma vez se aconselha o distanciamento necessário.
3. No terceiro passo, deveremos entender que o que está em jogo é a capacidade de influenciar, direta e indiretamente, os processos de elaboração, aplicação ou interpretação de opiniões. A diferença entre a engenharia relacional e as outras forças de comunicação persuasiva (publicidade, propaganda, marketing, venda pessoal etc.) passa pelo fato de estarmos falando de algo muito mais “sutil”.
Notoriamente a opinião intermediada por um formador de opinião tem mais credibilidade que a manifestada diretamente pela empresa, por meio da publicidade ou de sua força de vendas. E por que isso acontece? A resposta parece demasiado simples: muitas organizações, bem como alguns de seus líderes, têm déficit de credibilidade. Os investimentos feitos em publicidade popularizam marcas, produtos, serviços, pouco podendo fazer quanto à credibilidade.

Qualidades dos agentes da engenharia relacional

1. Ética.
2. Estar informado sobre as intenções, projetos, atores e temáticas em discussão.
3. Conhecer em detalhe os processos operacionais de decisão nos foros de discussão.
4. Conhecer quem é o interlocutor válido em cada momento, mantendo uma relação profissional,
honesta, sempre privada e até amistosa com os agentes implicados.
5. Ser empático por meio da compreensão clara das idéias e sentimentos de todos os
envolvidos.
6. Saber quando, como e ante quem intervir.
7. Procurar a colaboração de especialistas em matérias que sejam objeto de sua atenção.
A mediação é uma ferramenta-chave em qualquer negociação.
8. Saber diagnosticar.
9. Acreditar no interesse representado.
10. Informar com base na verdade.
11. Conhecer e saber utilizar as técnicas de comunicação, de modo a criar, modificar e desenvolver
a postura e a imagem defendida.
12. Saber quando atuar em parceria ou isoladamente.
13. Saber perder.

Então, a solução encontrada para aliviar a referida falta de credibilidade passa, muitas vezes, pela mediação, transformando os formadores de opinião, desse modo, em agentes do poder informal público preferencial das empresas. Só pela constituição de um tecido relacional denso conseguiremos criar espaço de intervenção estratégica junto dos outros agentes poderosos.
Partindo do pressuposto de que as decisões são elaboradas com base no entendimento dos estrategicamente mais poderosos, e não necessariamente no que é mais objetivo ou certo –em outras palavras, supondo que não existem fatos, apenas interpretações–, há de se atuar sobre a percepção de quem tem o direito de se expressar sobre o tópico em discussão, tornando-se necessário analisar a forma como se movimentam os stakeholders, os public stage e os issues stage no complexo ambiente da decisão empresarial.

MAPA DE STAKEHOLDERS

Como atividade estratégica, a engenharia relacional traduz-se em um processo de influência, que se reporta à função de suporte das atividades de, pelo menos, três níveis de autoridadepresentes na gestão organizacional:
Stakeholders – Seus comportamentos podem afetar a persecução dos objetivos de nossa organização. São especialistas com potencial estratégico.
Public stage – Os stakeholders se convertem em público ativo quando tendem a ocupar espaço que nos é vital estrategicamente, passando do potencial à ação.
Issues stage – Esses públicos organizam-se em torno de problemáticas e questões (issues), que deveremos dominar e gerir por antecipação.
Ser capaz de estabelecer profundas relações privadas com todos os personagens-chave garante informação ampla, segura e exclusiva.

PLANO DE ENGENHARIA RELACIONAL
O processo de planejamento para a engenharia relacional passa pela seguinte linha de orientação:
1. Construir um mapa de stakeholders (veja página anterior) partindo da mais completa e detalhada lista dos grupos e pessoas que se relacionam com as organizações e os temas implicados. Procuramos todos os públicos que influenciam o meio, afetando-o ou sendo afetados por ele.
2. Elaborar um mapa das ligações dos stakeholders a outros públicos.
3. Investigar qual é a tipologia de interesses de cada stakeholder. Cada um pode ter importância e significações distintas, dependendo dos objetivos e metas estratégicas no tempo.
4. Conhecer qual é o poder de cada stakeholder, relacionando-o com os interesses que o colocam em jogo.
5. Construir uma matriz de prioridades ativas em relação a cada stakeholder.
6. Controlar, a partir das decisões e posicionamentos estratégicos resultantes
de mudanças nos círculos de influência. Corrigir os desvios encontrados.
Pretendemos investir em ações com vista à criação de massa crítica
relacional, junto de quem faz opinião (a mídia, os formadores de opinião,os responsáveis setoriais, os especialistas, os criadores, os profissionais de marketing, os publicitários, os políticos etc.).

ESTRATÉGIAS OPERACIONAIS
Todas essas interações, assim como as metodologias enumeradas, devem ser vistas como resultado de uma série de convenções e interesses que visam, antes de mais, proporcionar a aproximação à verdade consensual.
Partindo da necessidade de desenvolvimento efetivo de estratégias operacionais, ante um tecido relacional denso, junto de grupos de interlocutores estruturados e organizados, assume-se que essas ações deverão ser suportadas por correntes de opinião elaboradas, surgindo então a necessidade de profissionalização de todas as práticas comunicacionais, sem exceção.
Assim, de forma a ampliarmos os vínculos de privilégio nas relações com os referidos públicos, será necessário procedermos a uma cautelosa e constante análise dos limites de decisão informativa, internos e externos.
Os formadores de opinião acrescentam valor aos acontecimentos ao longo da cadeia de montagem da informação, traduzindo a mensagem para um idioma público (simplificado), uma vez que eles não são simples distribuidores (multiplicadores) de matéria-prima; mais do que isso, tornam-se juízes em causa alheia, não só por suas interpretações sobre os mais variados fenômenos (public stage), como igualmente por serem, na atualidade, a matriz do que é ou não interessante dos pontos de vista social, econômico, político etc., ou seja, dos temas que têm, ou não, notoriedade (issues stage). Baseados na objetividade, nos critérios de legitimidade, de credibilidade, de prestígio e de popularidade, a engenharia relacional pretende instituir meios de controle sobre os eventuais vieses provocados pelas fontes de informação e decisão, de que são exemplos principais a mídia e os orçamentos publicitários.
A credibilidade obtém-se nessa atividade pela não-filiação a qualquer grupo de pressão, pela forma de ser dialogante e trabalhar pensando no longo prazo, nunca perdendo de vista seu centro de valores humanos. Falamos na gestão da influência no nível dos imperativos ideológicos, profissionais, comerciais, técnicos etc.
Com o intuito de podermos projetar ações no nível da engenharia relacional, deverá existir afinidade entre os mais variados níveis de decisão interna, isso de forma a acautelar que todas as oportunidades serão aproveitadas.
Lembre-se de que o poder informal de quem constrói a opinião é assegurado pela capacidade de representação, avaliação e reivindicação, em face dos outros poderes, pelo que a gestão da influência organizacional é muitas vezes difícil e mesmo embaraçosa de ignorar, devendo esses especialistas evitar fanatismos e falsos entusiasmos.

HSM Management Update nº 62 - Dezembro 2008