A VANTAGEM EXCLUSIVA

Por Luisa Monteiro

Em épocas de crise a ordem é criar e economizar, porém muitos tem a capacidade de imitar os outros por ser mais fácil e rápido, para a segurança de algumas empresas surge então a VANTAGEM EXCLUSIVA, o que dificulta assim a cópia ou a imitação de alguns produtos. Vejamos então a reportagem que julguei ser muito interessante e importante, então retirei da HSM Management edição 73 - Março-Abril 2009 e publiquei aqui para vocês.

"Ela existe, sim, embora possa, À primeira vista, parecer uma ilusão nos dias atuais. Pelo menos é o que afirma Estudo Booz & Company, segundo o qual, para ser bem-sucedida em um setor de atividade como o de produtos ao consumidor, a empresa não tem de ser a primeira a chegar, e sim a mais difícil de imitar".

A Mars enfrentou um desafio que foi qualquer coisa, menos doce. Fundada há mais de um século em uma cozinha de Tacoma, Washington, a gigante dos doces parecia ter perdido seu toque de Fantástica Fábrica de Chocolates. Eram os anos 1990 e os consumidores começavam a questionar a validade de uma dieta rica em barras de chocolate e outras fontes de açúcar, mostrando-se cada vez mais interessados em alternativas nutritivas, como as barras de cereais. O ritmo de crescimento das vendas caiu para a casa de um dígito pela primeira vez na história da empresa.
Introduzir novos produtos não era tarefa fácil para a Mars, contudo. A empresa havia enfrentado dificuldades para lançar pequenas novidades nas linhas conhecidas, como Snikers, M&M e Starbust. Sua cultura de pesquisa e desenvolvimento estava ajustada para “não cometer erros” e qualquer ideia que conseguia ultrapassar esse filtro era levada a testes com o consumidor e painéis de discussão que gastavam anos, custavam milhões de dólares e tendiam a eliminar qualquer coisa que fosse diferente demais. O resultado? A década de 1990 chegou e partiu sem registrar um lançamento de sucesso na linha de “comidinhas” da Mars. Suas linhas essenciais de confeitos e comidas para animais de estimação estavam ficando antiquadas, e muitos analistas se perguntavam se os melhores dias da empresa já eram coisa do passado.
Essa é uma história comum em setores de atividade maduros, com crescimento lento, como os de alimentos e de produtos ao consumidor.
Empresas que atuam nesses segmentos geralmente gastam relativamente pouco em P&D e, em muitos casos, seus resultados de inovação são marginais. Uma análise dos produtos lançados no mercado de alimentos e bebidas entre 2005 e 2006 mostra que apenas um em cada cinco novos produtos faturou mais de US$ 7,5 milhões no primeiro ano.
Por que os negócios maduros enfrentam tanta dificuldade com a inovação? Muito do problema pode ser entendido pela sabedoria convencional, que diz mais ou menos o seguinte: o segredo para crescer no mercado dos bens de consumo é desenvolver novos produtos baseados em necessidades dos consumidores, as quais podem ser descobertas por meio de pesquisas de campo e pesquisas qualitativas (especialmente, focus groups). E o que acontece se uma ideia nova não é “fantástica”?
Não é um problema. O marketing e a publicidade podem sempre se apresentar e transformar um conceito “mais ou menos” em sucesso de vendas. E o primeiro a comercializar o produto, diz o senso comum, conseguirá a maior parte dos lucros.
Esse tipo de pensamento leva a culturas de inovação que deliberadamente desenvolvem uma longa lista de extensões de linhas de produto –novos sabores de uma marca de refrigerante já bem estabelecida, por exemplo–, em vez de buscar o tipo de inovação capaz de mudar as regras do jogo, podendo fazer real diferença no resultado final da empresa.
Há uma alternativa que pode ajudar a rejuvenescer um portfólio cansado ou uma marca batida em um mercado de baixo crescimento.
Em vez de ficar pensando em novos produtos como caminho para animar os consumidores, por pouco tempo, as empresas precisam ver sua estratégia de inovação como forma de levantar um muro alto e forte entre esses consumidores e seus mais fortes concorrentes. Isso significa levar alguns investimentos do marketing e da publicidade para o desenvolvimento de tipos diferentes de novos produtos.
O mais importante sobre esses novos produtos que mexem com as regras do jogo é que eles sejam difíceis de copiar. Atender às necessidades dos clientes é preciso, mas deixou de ser suficiente para garantir inovação sustentável. Novos produtos que dominem o mercado sozinhos por mais tempo, sem nenhuma concorrência significativa, são os que trazem os maiores retornos para a empresa.
Investimentos errados
Setores de atividade já maduros são abalados com dinâmicas que tornam difícil para as empresas investir seu dinheiro no tipo de inovação que leva ao sucesso de longo prazo. Empresas como Campbell Soup, General Mills e Kellogg’s gastam, em média, 1% a 2% das vendas com P&D. Embora vários estudos já tenham demonstrado que um gasto mais alto com P&D não é garantia de sucesso, um investimento mínimo em inovação é necessário para fomentar o pensamento capaz de quebrar barreiras. Sem isso, as empresas tendem a insistir em extensões de produtos baseadas nos sucessos de sempre. Elas caem no ciclo vicioso do baixo investimento, baixo retorno e crescimento fixo, mas baixo. No final das contas, o crescimento lento não é suficiente para evitar que elas fiquem para trás da concorrência, porque todos estão no mesmo barco; mas dá a ilusão de que a empresa está se saindo bem ou, pelo menos, não está encolhendo, o que é tomado como prova de que essa estratégia é inteligente.
Quando o dinheiro que deixou de ser gasto com P&D acaba sendo gasto com marketing, isso reforça o problema. Orçamentos de marketing inflados geralmente refletem um tipo de mentalidade defensiva: quando os concorrentes lançam produtos em grande escala na mídia, os executivos concluem que eles devem seguir o mesmo caminho, com campanhas igualmente caso contrário, correrão o risco de perder participação nas preferências dos consumidores.
Dinheiro gasto nesse tipo de “conserto rápido” acaba não estando disponível para as soluções mais fundamentais de inovação.
Outro fator que contribui para a alocação equivocada de investimento é a predisposição das próprias áreas de P&D: 80% dos novos produtos em um setor tipicamente maduro rendem menos que US$ 7,5 milhões em vendas no primeiro ano (veja quadro abaixo).
Para ter uma ideia, produtos de mercearia nas prateleiras dos supermercados totalizam US$ 350 bilhões em vendas em todo o mundo, e uma marca famosa pode chegar a faturar
US$ 500 milhões por ano.
A lógica da indústria diz que os concorrentes estão continuamente lançando novas versões de seus produtos; portanto, quem não fizer o mesmo estará em desvantagem.
A tendência é as empresas se concentrarem em extensões de linha relativamente pequenas, em geral superficiais, que podem ser lançadas rápido, como quando a Mars colocou no mercado as versões Tropical e Wild Berry das balas Skittles, no começa da década de 1990.
Ninguém argumentaria que a publicidade não é capaz de estimular o consumo ou que as empresas devem parar de lançar extensões de linha. Mas, quando a publicidade excessiva e as extensões de linha se tornam as soluções habituais, isso indica que a empresa está presa a um padrão de alto gasto em marketing e necessidade de pequenos lançamentos sem fim e está investindo abaixo do necessário em esforços de P&D que poderiam levá-la a lucros maiores.
Sete caminhos
Como as empresas podem interromper esse ciclo de baixo custo e baixa recompensa baseado na inovação pela imitação? Com mudanças inter-relacionadas de estratégia e execução.
Inovadores bem-sucedidos na oferta de pacotes de bens de consumo, aqueles cujos novos produtos estabelecem e mantêm o domínio do mercado, tendem a se concentrar em sete áreas. Nenhuma delas representa sozinha a “bala de prata”, e algumas vêm do senso comum; juntas, porém, geram inovação mais difícil de copiar, levam a retornos maiores e crescimento mais rápido.
Nossas análises mostram que empresas maduras são frequentemente negligentes em relação a essas áreas.
Isso é uma pena, porque elas representam uma forma poderosa de turbinar qualquer máquina de inovação.
1. Tecnologia e patentes.
Novas tecnologias são imbatíveis na tarefa de dar a empresas de segmentos maduros vantagem significativa de mercado. Essa força vem do fato de que elas oferecem às organizações uma maneira de atender a novas necessidades dos consumidores, inclusive aquelas que eles nem sabem ainda que possuem. Essas inovações podem trazer os maiores valores. Na área de saúde, por exemplo, produtos que combinem novas tecnologias e necessidades de mercado recém-surgidas levam a um crescimento da marca da ordem de 11%, mais do que o dobro dos 5% de crescimento dos produtos voltados apenas a atender às necessidades já existentes.

A tecnologia pode oferecer uma maneira de resolver um problema significativo do consumidor, como a Ore-Ida (do grupo Heinz) provou ser possível com suas batatas “supercrocantes”, lançadas em 2004.
Uma reclamação recorrente sobre batatas fritas congeladas era a de que elas saíam encharcadas do micro-ondas. A Ore-Ida resolveu esse problema com as batatas supercrocantes, a partir de uma nova tecnologia de processamento. O resultado foram batatas realmente crocantes feitas no micro-ondas em apenas quatro minutos –um novo produto de sucesso.
Mesmo que a nova tecnologia não evite que os concorrentes copiem uma ideia, ela pode atrasar significativamente o lançamento de uma imitação. Um exemplo foi a barra de cereais K Red Berries, da Kellogg’s. Ela utilizou amoras secas congeladas e obteve mais de US$ 100 bilhões no primeiro ano, e uma vantagem de dois anos sobre a versão da rival General Mills.
Com a vantagem trazida pelas novas tecnologias, vem a responsabilidade de as defender. Esse aspecto não foi perdido de vista pela Procter & Gamble, que possui uma política de tolerância zero em relação a quebra de patentes e outras ocorrências do gênero. A empresa tomou medidas legais, por exemplo, contra os laboratórios Whitehall, a fim de defender inovações na formulação de um condicionador de cabelos, e contra a Perrigo, para proteger sua marca de cuidados com a pele chamada Olay.
2. Benefícios comprovados.
No mundo dos produtos ao consumidor, os benefícios comprovados estão geralmente relacionados à eficácia de um produto ou ingrediente do ponto de vista da saúde do consumidor. Tais comprovações são de fato valiosas quando associadas exclusivamente a um produto e quando podem ser mantidas por bom período de tempo.
Em 2006, a Mars desenvolveu uma nova linha de barras de chocolate, a CocoaVia, que era rotulada como “saudável para o coração”, por conta de benefícios cardiovasculares comprovados dos flavonoides, antioxidante natural presente do cacau. A comprovação desse benefício trouxe uma importante diferenciação, porque a Mars conseguiu patentes relacionadas a tecnologias de processamento que foram desenvolvidas para reter concentrações de flavonoides mais altas que os processos regulares de fabricação de chocolate. A empresa não divulgou números das vendas, mas afirma que o produto está “vendendo bem” e já decidiu expandir sua linha.
Benefícios comprovados, no entanto, também acarretam um risco, porque uma vantagem competitiva que não é defendida pode rapidamente solapar um ganho inicial. Em geral, os concorrentes explorarão um benefício de um ingrediente amplamente disponível.
Vejamos o exemplo da Quaker Oats, que gastou uma fortuna fornecendo informações ao Food and Drug Administration para provar que, sim, os flocos de aveia podem ajudar a reduzir o colesterol. A Quaker (que pertence à PepsiCo) pode ter sido a primeira a comercializar a aveia dessa forma, mas esse é um ingrediente que já se tornou commodity, e a empresa não possui nenhuma tecnologia especial relacionada ao benefício alegado de seu produto. A General Mills está livre para fazer seus próprios estudos e anunciar os benefícios relativos ao colesterol no marketing de seus produtos à base de aveia. Resultado: as vendas do Cheerios, da General Mills, subiram 11%, enquanto as da Quaker caíram 3,5%.
3. A marca pelo produto.
Pense em amendoins. Que nome lhe vem à cabeça? Nos Estados Unidos, Planters. [No Brasil, isso vale, por exemplo, para as esponjas de aço, automaticamente associadas à marca Bombril.] Essa, como outras tantas, é uma marca que já conquistou tal posição de mercado que se tornou sinônimo de sua categoria. Essa conquista garante poder de precificação para produtos que são essencialmente commodities. Também ergue uma barreira para a entrada de concorrentes e permite ganhos de escala e margens de lucro maiores.
Talvez mais importante que isso tudo seja o fato de a identificação imediata com um ingrediente fornecer uma plataforma poderosa para a entrada em categorias adjacentes. A Planters, por exemplo, se aventurou com sucesso no mercado de doces.
Nesse exemplo, o próprio ingrediente garantiu a proteção competitiva.
Outras empresas podem desenvolver produtos similares, mas eles não encaixam tão bem na mente do consumidor quanto o original.
4. Características únicas.

Marcas fortes podem desenvolver na mente dos consumidores tal identidade que transcenda o produto. Poucas pessoas conseguem se lembrar, digamos, do The Wall Street Journal sem ter uma sensação de que é uma autoridade em notícias de negócios e economia. Do ponto de vista da inovação, esse posicionamento oferece uma rampa para novas oportunidades. Um bom exemplo pode ser encontrado no segmento de refrigerantes. O ativo primordial da Coca-Cola é a fórmula de sua mais famosa bebida, e a empresa aproveitou essa plataforma quando desenvolveu a Coca Zero, produto de baixa caloria com o objetivo de se parecer mais com a Coca-Cola normal do que com a Diet Coke. A Pepsi não conseguiu reproduzir a Coca Zero, naturalmente, porque seus consumidores queriam um produto que tivesse gosto de Pepsi. Levou dois anos para que a Pepsi desenvolvesse um novo refrigerante diet, a Diet Pepsi Max, que ressaltasse as próprias características de gosto; muito mais tempo do que geralmente leva para lançar uma extensão de linha tradicional.
Outras características que podem fornecer vantagem única incluem uma herança que tenha forte significado, o que confere certo peso emocional a novos produtos e serviços de empresas, como a Singapore Airlines. Posicionando-se como a essência do que os ocidentais pensam ser os “valores asiáticos”, a companhia tem enfatizado com sucesso sua hospitalidade e “extras” de alta tecnologia, como os novos sistemas de entretenimento usados nos aviões durante o voo.
Também há valor em ser reconhecido como o dominante em determinada área. A rede de TV ESPN tem usado sua posição de “líder mundial em esportes” para se expandir com sucesso no mercado de restaurantes e bares.
5. Experiência com o produto.
Produtos de sucesso contam com um componente emocional que ergue uma ponte com os consumidores, tornando-os parte de sua vida. Expandir nesse aspecto da marca pode ser outra forma de desenvolver valor a partir de algo difícil de copiar. Desafiador do ponto de vista logístico e, frequentemente, custoso, tal esforço, apesar de tudo, pode ser efetivo para a marca certa.
A Nestlé transformou com sucesso seu sistema Nespresso em uma rede de lojas que vendem equipamentos e café. O sistema está focado em um café empacotado de alta qualidade que funciona melhor quando feito numa máquina de expresso especial. Tudo isso carrega o apelo de o produto da empresa ter sido o primeiro a levar o verdadeiro gosto de café para dentro dos lares europeus. A Nestlé capitalizou em cima da modularidade do sistema, além de seus relacionamentos-chave ao longo da cadeia de fornecimento, para abrir 79 pontos-de-venda em Genebra, Viena, Paris, Zurique, Moscou e outras cidades.
6. Embalagem.
A embalagem é muitas vezes vista como um item de inovação. A verdade, no entanto, é que novas formulações são geralmente fáceis de copiar, ainda que a inovação na embalagem venha com tecnologia, ou enfatize características únicas da marca, ou destaque a experiência com o produto e, de fato, se mostre muito difícil de duplicar.
Esse tipo de inovação em geral requer que se façam grandes mudanças no processo de fabricação, e isso é uma forte defesa contra a imitação.
Um bom exemplo é a sopa da Campbell que vai ao micro-ondas, lançada em 2002. Embora o conteúdo não tenha mudado, a embalagem, fácil de esquentar, logo se tornou um dos mais bem-sucedidos novos produtos da história da empresa. A embalagem ajudou a companhia a consolidar sua marca de sopas prontas para servir, que cresceu 8% no primeiro ano do novo produto, e garantiu uma vantagem de quatro anos sobre a concorrência.
Esse sucesso fez até com que o presidente da empresa, Douglas R. Conant, redirecionasse a estratégia, afirmando: “Queremos fazer com que o C de Campbell seja sinônimo de conveniência”. Embora a proposição de valor do novo produto fosse a conveniência, o fato de não ser nem fácil nem barato de copiar impulsionou seu sucesso duradouro.
Outro produto capaz de mudar as regras do jogo foi a embalagem de atum lançada pela StarKist (na época uma unidade da Heinz) em 2000. O pacote fechado a vácuo abalou o setor quando apareceu porque, pela primeira vez, o atum podia ser vendido no supermercado sem que estivesse dentro de latas. Embora os concorrentes tenham lançado suas versões desse tipo de embalagem, a conveniência do produto ainda faz com que a StarKist possa cobrar mais por seu atum do que aqueles que o comercializam em latas.
7. Integração vertical eficaz.

Com a prática da terceirização se tornando tão comum, e com os dias das grandes fabricantes mundiais ficando no passado, pode parecer estranho insistir que a integração vertical pode ser uma fonte de vantagem, por dificultar a imitação pela concorrência. Mas, para algumas empresas, é, sim. Pense na Swarovski AG, que tem preservado sua posição como uma das melhores fabricantes de cristal do mundo, conseguindo manter rédea curta sobre seus métodos e seus processos.
Após um século de inovações, a empresa atingiu um método único para transformar matérias-primas em alguns dos objetos mais bonitos do mundo. Temendo colocar em risco seus bem guardados segredos tecnológicos, a Wattens, empresa com sede na Áustria, se recusou a levar suas operações técnicas essenciais para fora do país, apesar dos altos custos de mão-de-obra que tem de enfrentar.
Vantagem de escala
Todas essas estratégias devem ser buscadas conjuntamente. É possível conseguir benefícios adicionais ganhando escala, amplificando os efeitos de inovações difíceis de copiar, ao espalhá-las por muitos produtos. Por exemplo: uma tecnologia que quebra barreiras pode ser aplicada a vários produtos ou categorias, como fez a Frito-Lay (subsidiária da Pepsi) com suas batatas assadas. O processo permite à empresa produzir batatas de baixa caloria, menos gordurosas, e foi utilizado em vários produtos: Doritos, Tostitos, Lay’s e Ruffles. A escala também pode ser obtida internacionalmente, utilizando uma plataforma comum em várias localidades geográficas, como a Nicorette (marca que, na época, pertencia ao portfólio da Pharmacia AB) conseguiu fazer com seus produtos de substituição de nicotina, usados por quem está tentando parar de fumar. A marca dominava essa categoria em grande parte por conta de sua estratégia coordenada, abrangendo logística, distribuição, respeito às leis e às preferências locais.
É possível ganhar escala até mesmo em organizações que geram muitas inovações, como a Procter & Gamble, que mantém um fluxo constante de novas ideias. Isso faz com que a marca ganhe em reputação, sendo reconhecida pelo pensamento sempre à frente das demais, que transcende as ideias individuais e se traduz em ganhos de participação de mercado. As regras são as mesmas: qualquer novo produto deve ser difícil de copiar ou não manterá seu valor. Mas o todo pode ser maior do que a soma das partes. A própria marca pode se beneficiar da aura de originalidade que se traduz em preferência do consumidor e, consequentemente, em vendas.
Por fim, reconhecemos plenamente que ideias que são difíceis de copiar são também difíceis de desenvolver, e empresas maduras precisam de uma estratégia para quando tais ideias se tornam escassas. Nesse caso, sugerimos desafiar a sabedoria convencional sobre ser o primeiro no mercado. Se um produto pode ser copiado, é geralmente mais lucrativo ser aquele que copia.
Vejamos o caso da varejista de roupas de origem espanhola Zara (subsidiária da Inditex), que se tornou uma das varejistas de crescimento mais rápido em todo o mundo, combinando uma cadeia de fornecimento eficiente com uma estratégia de imitações de sucesso.
Outra empresa que conseguiu empregar muito bem algumas dessas estratégias em benefício próprio foi a Mars. Nos últimos anos, ela viu suas vendas crescerem 16%. A empresa também teve sucesso em afastar sua aversão ao risco, que dominava a área de P&D, e, com isso, fez vários lançamentos de êxito, inclusive o Snickers Marathon, a linha CocoaVia e a WholeMeals, para animais de estimação.
A Mars também renovou seu foco nas tecnologias de produção e formulação e pôde aplicá-las em múltiplos produtos. Por exemplo: ela detém a patente de uma tinta especial utilizada para imprimir os M&Ms personalizados, o que é, por si só, um novo desenvolvimento importante, já que atende um cliente emergente que deseja produtos customizados. Esses doces personalizados, que se chamam My M&M, foram desenvolvidos por uma equipe interna em apenas 90 dias, utilizando um processo de P&D mais enxuto.
Como esse e outros exemplos mostraram, empresas podem prolongar muito a vida depois da meia-idade. O segredo é ter a atitude certa. Você pode ser criança novamente, mas identificamos alguns caminhos que podem levá-lo ao rejuvenescimento.
A fórmula mágica para manter o processo de inovação saudável em um setor de atividade já maduro é saber que não há fórmula mágica.
Se manter-se jovem e forte fosse fácil, viveríamos em um mundo diferente. Sempre haverá espaço para extensões de linha sustentadas por grandes campanhas publicitárias,
como existirá espaço para ser o primeiro no mercado. Mas é importante assegurar que seu concorrente não esteja lado a lado com você, copiando tudo.

© strategy+business
Reproduzido com autorização da strategy+business, revista trimestral de management da Booz & Company.

O estudo foi realizado por Alexander Kandybin e Surbhee Grover. Kandybin é sócio da Booz & Company com atuação na área de produtos ao consumidor e mídia e trabalha em Nova York, Estados Unidos.
Grover é sócia sênior da Booz & Company, também com especialidade na área de produtos ao consumidor e mídia, em Nova York.
Ela se concentra em ajudar as empresas a cumprir desafios de inovação e de lançamento de produtos no mercado. Também contribuiu para este artigo Jeannette Chang, da Booz & Company.

SEM DELEGAÇÃO, SÓ HÁ IRRITAÇÃO

Por Luisa Monteiro

"O segredo de progredir é começar. O segredo de começar é dividir as tarefas árduas e complicadas em tarefas pequenas e fáceis de executar, e depois começar pela primeira".
(Mark Twain)

Leia artigo de especialista que dá dicas sobre como conduzir um processo de delegação, um dos fatores de insatisfações identificados no nível gerencial.
Uma das maiores insatisfações existentes no campo das competências gerenciais está situada no processo de delegação.

Por J. A. Biscaia

Relaciono as lamúrias que tem dado mais audiência nas conversas com diretores, gerentes e supervisores.
• “Meu chefe quer que eu faça todas as coisas exatamente iguais, da forma como ele faz. Isso me deixa muito irritado”.

• “O meu chefe não delega NADA. Ele é um típico centralizador. Tudo depende dele. Estou completamente desmotivado. O meu pavio está quase apagando. Ele é um pentelho”.

• “O meu chefe sempre incluí algum toque pessoal no meu trabalho. Numa carta que redigi para um cliente, ele alterou prezado para estimado e atenciosamente, para cordialmente”.

• “Como é que eu posso aprender, se nunca tenho oportunidade de fazer? Me diga uma coisa: como alguém pode aprender a nadar sem entrar na água?”.

• “A minha empresa está simplesmente “rasgando dinheiro”: Remunera o meu chefe para fazer o trabalho que eu sei fazer. Meu chefe faz exatamente as mesmas coisas que eu faço. Estou sentindo que ele está “roubando a empresa” Como devo agir?”.

Exame de consciência
Faça exame de consciência a seguir.
Com base na sua vida real, imagine você sentado no seu “carro” no lugar conhecido como “carona”. O motorista é a sua mulher/marido, filho, ou um amigo próximo. Com todos, você tem liberdade de expressar suas opiniões e sentimentos.Como você se comporta, tanto do ponto de vista de reações físicas como psicológicas, quando alguém está dirigindo o “seu” carro.
Dois conjuntos de perguntas:
Conjunto A
Você quer que o motorista dirija exatamente como você dirige? Você acha que dirige melhor? Você sente-se inseguro, tenso e ansioso? Você sente uma enorme vontade, incontrolável, de “assumir a direção?” Você dá seguidas “sugestões” e “alertas” ao motorista sobre como conduzir o veículo? Como é o seu timbre de voz? Você “freia”, pressionando o pé direito no assoalho do carro, quando o sinal vermelho aparece repentinamente? Você quer chegar logo no local de destino?
Conjunto B
Você está confortável com o modo que motorista vem dirigindo o “seu” carro na velocidade dentro permitida? Você acredita na capacidade dele dirigir? Você está relaxado e tranqüilo? Você conversa sobre variados assuntos? Você “esquece” que se encontra no “seu” carro? Você reconhece que os cuidados que o seu “motorista” são iguais aos seus?

Causas da indelegação
• Falta de confiança nas pessoas com quem trabalha.

• Medo de perder o controle da situação.

• Achar que quando faço, faço melhor, mais rápido.

• Dificuldades em aceitar que os outros façam ao seu próprio modo.

• Insegurança pessoal.

• Obsessão em colocar sempre em toque final nos trabalho.

• Confusão entre autonomia e independência.

Não irrite seus colaboradores
O processo de delegação de autoridade é o instrumento gerencial mais eficaz para fazer com que as pessoas se desenvolvam. Além do mais, é o mais barato e mais produtivo processo de treinamento que existe, pois acontece em cenário real e com isso o líder está executado uma de suas mais nobres funções: criar herdeiros do seu trono. O gerente só poderá ter condições de ser promovido, se tirar férias tranqüilas, pois sabe que têm pessoas capazes e motivadas a ocuparem o seu atual cargo.

“Desenvolver” traz na sua origem um dos princípios da delegação: des (deixar) envolver.Deixar de se envolver não significa abdicar, mas estar presente e sabendo os seus colaboradores estão fazendo.
Gerentes ignoram que a responsabilidade é indelegável. Os autênticos líderes sabem que, mesmo delegando, continuam responsáveis pelo êxito ou insucesso de seus liderados. O que se deve delegar é “a autoridade” para que as pessoas possam decidir o que fazer, sem recorrer, sempre, da concordância de seu supervisor.

Autonomia não é independência, agir isoladamente, sem levar em conta as implicações de seus atos para as outras pessoas ou unidades da organização.
Delegar exige conversar com os colaborares sobre: motivação, confiança, conhecimento do trabalho a ser delegado, habilidade para realizar o trabalho. Não se delega para as pessoas que não tenham condições mínimas para executar.

Isso é irresponsabilidade.

J. A. Biscaia (consultor Sênior do INSTITUTO MVC nas Áreas de Motivação, Trabalho em Equipe, RH como Centro de Lucros, Técnicas de Apresentação, Comunicação, Gerência Empreendedora, Gestão de Pessoas e Diferenciais Competitivos para Gerentes.

www.institutomvc.com.br.

E-mail: imprensa@institutomvc.com.br)

HSM Online10/03/2009

Dica de leitura: "O Poder de Delegar" - Donna M. Genett

O MARKETING MORREU, VIVA O MARKETING!

Por Luisa Monteiro

"Marketing autêntico não é a arte de vender o que você faz mas saber o que fazer. É a arte de identificar e compreender as necessidades dos consumidores e criar soluções que tragam satisfação aos consumidores, lucros aos produtores e benefícios aos acionistas".
(Philip Kotler)

Mais um grande presente do meu amigo o Prof. Paulo Vieira de Castro, um artigo escrito por ele e publicado pela Época Negócios, apreciem:

Por Paulo Vieira de Castro

Se acreditarmos no que as neurociências afirmam, em especial na importância do inconsciente sobre as decisões do ser humano, os clássicos métodos de estudo de mercado poderão estar em parte comprometidos
Enquanto ferramenta de análise, as tradicionais técnicas de inquérito apresentam algumas dificuldades em especial no tocante ao entendimento comunicacional, isto porque os limites das técnicas clássicas de análise de mercado se prendem com o fato de a linguagem se desenvolver a partir de si mesma, ou seja, aquilo que se fala funciona muitas vezes de forma contrária do que se pensa.
Nesta perspectiva o neuromarketing poderá ganhar um novo ânimo, contudo resta a dúvida: quão inconsciente será a decisão de consumo? Esta pergunta revela novos desafios, em especial para os publicitários, já que o mundo em que vivemos é - em grande medida - resultado da construção inconsciente que dele temos, tendo-se tornado - nos últimos anos - o desejo pelo consumo, o mais complexo paradigma do comportamento humano.

Assim, dúvidas se levantam aos analistas de marketing, diante da possibilidade das respostas aos questionários não serem sinceras. De igual modo, durante as sessões de grupo, existe a probabilidade de um, ou mais de um dos entrevistados influenciarem a restante dos participantes. Diante disto, o neuromarketing poderá desempenhar um importante papel complementar e provatório das técnicas tradicionais de estudo de mercado. Repito, complementar e nunca substituto.
Talvez o ser humano não tenha nascido para consumir, no entanto, será interessante estudar a possibilidade de existir no homem um impulso natural de poder, que o empurre em direcção ao consumo, isto seria uma forma mais moderna de disputa de poder, fundamentada - agora - através da compra.
Quem comanda o cérebro nas decisões de consumo?Impõem-se, desde já, a reflexão a propósito da possibilidade da origem das necessidades e dos desejos humanos estarem além - ou aquém - da mera excitação visível no cérebro humano. Schopenhauer veio afirmando que o homem pode, é certo, fazer o que quer, mas não pode querer o que quer, obrigando deste modo à reflexão a propósito das circunstâncias que se afiguraram para além da simples condição físico-química do cérebro. Tal constatação realça a urgência de um novo universo de possibilidades para o marketing.
Pierre Buser fala-nos das mil faces do inconsciente, afirmando que o cérebro funciona no modo involuntário. Ainda que de uma forma superficial, o neuromarketing revelou um mundo demasiadamente complexo, trazendo de volta a necessidade de uma abordagem mais íntima das necessidades e desejos humanos. Estas circunstâncias, ao se mostrarem como não exclusivas da área comportamental, radicam-se, necessariamente, ao nível das mais subtis competências, ou seja, para além da simples condição físico-química do ser humano, levantando a questão do impulso originário/ancestral por traz de toda a motivação humana. Ora, ao imaginarmos um Homem que é mais do que fluxo sanguíneo ou impulsos eléctricos, o neuromarketing apresenta-se como uma ferramenta falha, não de atributos ou argumentos, mas de completude. Pessoalmente tenho boas expectativas em relação ao neuromarketing, contudo vejo novos desafios e limitações, bem mais do que novas certezas.

Novas limitações

Pensar que será possível encontrar no cérebro humano um "buy button" tem-se manifestado um esforço inconclusivo, atirando-nos para a necessidade de uma abordagem mais abrangente quando pensamos sobre o comportamento do consumidor. O neuromarketing dá-nos, simplesmente, a ínfima parte do resultado de um jogo do qual se desconhece as regras.
O diagnóstico resultante do neuromarketing inscreve-se no âmbito de aplicação do "fazer o que quer" do homem de que nos falava Schopenhauer, mas, muito dificilmente poderá o neuromarketing certificar maior conhecimento sobre um homem incapaz de "querer o que quer". Afinal, o diálogo mente-cérebro é um entre os muitos níveis da dimensão humana. Depois, há o mais velho desafio lançado - desde sempre - à ciência: onde encontrar a mente humana?
Para além das referidas limitações deveremos refletir a propósito da ideia de Ray Jackendorf , segundo a qual, o essencial da nossa inteligência não está associado à consciência. Ainda, segundo o prémio Nobel Gerald Edelman não existem neuromecanismos com uma linguagem que consiga explicar o que é uma experiência consciente, indo mesmo mais longe ao assegurar que a capacidade da consciência não tem vida, tanto que existe a possibilidade de futuramente se poder criar uma consciência artificial.
Por outro lado, poderemos afirmar que o neuromarketing se especializou em respostas a questões complexas, esquecendo a simplicidade revelada por um ser humano que vai por si mesmo. Utilizemos como exemplo um simples rio. Do rio que tudo arrasta, dizemos que é violento, esquecendo-nos o quão arrebatadoras são as margens que o comprimem. A origem da violência do rio não está nele próprio, mas sim nas suas margens. Enquanto instrumento de análise, o neuromarketing apresenta esta mesma limitação ao desvalorizar o entendimento integral do ser humano, ou utilizando a analogia com o rio, ignorando as suas próprias margens.
A acreditarmos em Alain Berthoz, a maioria das nossas ações não são um reflexo da consciência, sejam elas ligadas à percepção, aos movimentos ou à memória, implicando processos cerebrais em dimensões desconhecidas. Pensar o contrário será pura ilusão. Analisar este intervalo de campo será um dos futuros desafios do neuromarketing. O quadro referencial que assiste ao neuromarketing faz todo o sentido, contudo a tecnologia usada atualmente levanta dificuldades operacionais, tanto que no futuro seremos certamente forçados a procurar novas técnicas de análise.
Por si só, o marketing terá, obrigatoriamente, que assumir outros vínculos com o desígnio de permitir a expressão da intencionalidade e propósitos da existência humana. Para isso, talvez seja necessário - em parte - abrir mão de antigos valores e expectativas. Para aqueles que colocam a condição racional à frente de qualquer outro fundamento, deixo uma especial chamada de atenção para o lugar que é reservado à intenção do ser humano, face à elevada importância que as neurociências dão ao inconsciente nas tomadas de decisão. Isso significa que não poderemos ignorar os limites do neuromarketing, uma vez que esta técnica se centra na maioria das vezes no exercício daqui resultante, assombrando erradamente modelos de representação da existência humana com a própria vida, confundindo-a com tecnologia.

Esse artigo foi publicado no site da Época Negócios em Janeiro de 2009 30/01/2009 - 11:55 e está disponível na página: http://epocanegocios.globo.com/Revista/Epocanegocios/0,,EDG86232-16628,00-O+MARKETING+MORREU+VIVA+O+MARKETING.html

Paulo Vieira de Castro é consultor de empresas, diretor do Centro de Estudos Aplicados em Marketing do Instituto Superior de Administração e Gestão, de Porto, em Portugal. (geral@paulovieiradecastro.com)

GUERRA PELO TALENTO AO CONTRÁRIO

Por Luisa Monteiro

A saída de funcionários talentosos pode, na verdade, beneficiar
uma empresa, dependendo de para onde esses indivíduos forem.
Está na hora de as organizações aprenderem a perder certas
batalhas a fim de vencer a guerra, escrevem os especialistas em
gestão Deepak Somaya e Ian Williamson

Apesar dos esforços de muitos executivos para ganhar a chamada “guerra pelo talento”, a mobilidade dos funcionários continua sendo um fato normal da vida. De acordo com uma pesquisa recente, as empresas chegam a perder quase 30% de seu capital humano em dois anos –pelo menos esse foi o número mundial no biênio 2005-2006. O que os gestores podem fazer para evitar a fuga em massa?
A solução tradicional sempre foi concentrar-se em fortalecer os programas de retenção de funcionários a fim de reduzir a rotatividade.
Entretanto, embora possam produzir ganhos, estes são limitados, porque tais esforços não lidam
com as questões mais amplas que impulsionam a mobilidade desses profissionais.
Na verdade, se realmente quiserem vencer a guerra pelo talento, as empresas precisam adotar uma abordagem mais inovadora nessa área. Nós examinamos a movimentação de advogados de patentes entrando e saindo de importantes escritórios de advocacia dos Estados Unidos especializados em patentes em um período de seis anos, com a intenção de entender como o ir e vir de trabalhadores do conhecimento afetava os relacionamentos de negócios desses escritórios com seus clientes, as maiores empresas norte-americanas dos setores de tecnologia intensiva (por exemplo, química, fabricação de computadores, eletrônica e farmacêutica), segundo o ranking Fortune 500. Concentramo-nos especialmente na quantidade de trabalho que os escritórios recebiam depois de ter contratado ou perdido funcionários.
O que os resultados de nossa pesquisa, detalhados adiante, sugerem é que as empresas podem se beneficiar do desenvolvimento de estratégias que, em vez de reprimir a mobilidade dos funcionários, busquem explorar as oportunidades potenciais que isso cria. Contudo, vale avisar, para que tais estratégias sejam bem-sucedidas, os gestores precisam repensar a suposição básica sobre a guerra pelo talento: a de um cenário de vencer ou perder.
Nesse pressuposto, uma empresa vence se mantém seus funcionários e perde se eles vão embora. A rotatividade afetaria os negócios de duas maneiras:

1) pelo aumento das despesas administrativas associadas a recrutar, contratar e treinar substitutos –já se estimou que esses custos variem entre 100% e 150% do salário de um funcionário de alto desempenho com qualificações singulares– e

2) pela possibilidade de os funcionários, sendo repositórios do capital humano da organização –ou seja, de seu conhecimento, qualificação e know-how–, levarem esse capital para a concorrência.
Pensemos em uma fabricante de semicondutores start-up que perdeu tanto o líder de projeto como o arquiteto- chefe, que vinham desenvolvendo um novo produto. Do ponto de vista do capital humano, esses dois funcionários eram, talvez, os dois patrimônios mais importantes da empresa novata. Eles conheciam mais sobre o novo produto do que qualquer outra pessoa e tinham informações confidenciais significativas sobre o mercado e tecnologias de chips. A reação natural da empresa seria lamentar as saídas como enorme perda, principalmente ao tentar substituir os dois indivíduos.
Contudo, remoer tal perda só impediria os executivos de verem as oportunidades potenciais criadas pelo capital social inerente no relacionamento com os funcionários que estavam saindo.
Define-se capital social como a soma dos recursos reais e potenciais incorporados aos relacionamentos, disponíveis por meio deles e deles oriundos. Quando mudam de empresa, os profissionais mantêm contato com seus antigos colegas. Por causa da confiança e do conforto
envolvido nesses laços, a mobilidade dos funcionários cria potencialmente um canal de informação, permitindo que o conhecimento flua entre as organizações. Tais relacionamentos podem também servir de base para futuras negociações entre as empresas. Além disso, como os indivíduos móveis possuem conhecimento sobre as capacidades, práticas de trabalho e processos de seus antigos empregadores, eles tendem a tornar as iniciativas interorganizacionais mais eficientes. Assim, o capital social criado pela movimentação dos funcionários entre empresas pode ser uma fonte-chave de vantagem competitiva.
Uma suposição implícita da perspectiva da guerra pelo talento é que os profissionais que saem são perdidos para os concorrentes. No entanto, eles também se juntam a “cooperadores” atuais e potenciais, como empresas de clientes, fornecedores e parceiros, e essa movimentação pode facilitar a criação e o fortalecimento de relacionamentos de negócios com essas organizações.
Em 2004, por exemplo, vários negociadores de alto desempenho saíram do banco de investimentos Goldman Sachs para abrir fundos de hedging multibilionários. Os executivos do Goldman Sachs poderiam ter ficado preocupados com o fato de o êxodo de talento afetar o desempenho da empresa, mas ocorreu exatamente o contrário, na medida em que esses fundos se tornaram clientes importantes.
Analogamente, em 1998, Michael Jacobson, então advogado da área de investimentos do escritório de advocacia norte-americano Cooley Godward Kronish, comunicou sua demissão para se tornar consultor jurídico do eBay, site de leilões na internet pouco conhecido na época. Como Jacobson tinha mais de 12 anos de experiência na divisão de títulos mobiliários da Cooley Godward, os sócios-gerentes acreditavam que essa perda afetaria seriamente suas operações. Alguns meses mais tarde, porém, a empresa foi contratada como consultora jurídica principal para a oferta pública de ações do eBay –que estabeleceu a quantia recorde de US$ 1,3 bilhão–, em parte devido aos laços entre ela e Jacobson.A mobilidade dos funcionários não é um simples cenário de vencer ou perder.
A empresa consegue manter o acesso ao capital social que compartilha com eles
Agora, retomemos o exemplo da fabricante de semicondutores. No final das contas, os dois profissionais saíram para fundar a própria empresa, que desenvolve sistemas à base de chips como o que está sendo projetado por seu ex-empregador.
Assim, em virtude de seu capital social compartilhado, a empresa novata é um excelente cliente potencial e parceiro potencial de aliança para a fabricante de semicondutores.
A lição é clara: a mobilidade dos funcionários não é um simples cenário de vencer ou perder. Embora possa haver uma queda no capital humano por conta dos funcionários que se vão, uma empresa consegue manter o acesso ao capital social que compartilha com eles. Dependendo dos tipos de organização para a qual os ex-funcionários vão, esse capital social pode ter valor substancial, aumentando significativamente o desempenho da empresa.
Portanto, os executivos precisam diferenciar as situações em que os profissionais saem para trabalhar para concorrentes daquelas em que saem para trabalhar para cooperadores.

RESPOSTAS ESTRATÉGICAS À MOBILIDADE DOS FUNCIONÁRIOS
Tradicionalmente, as empresas adotam dois tipos de respostas estratégicas à rotatividade dos funcionários: defensiva e retaliatória.
Na primeira, os gestores tomam medidas para reduzir a motivação dos atuais funcionários de sair.
Os exemplos incluem mudanças nas práticas de recursos humanos, como aumento de salários e de benefícios, melhoria das comunicações internas, desenvolvimento de planos de sucessão e oferta de treinamento. A lógica subjacente é que, se o ambiente de trabalho se tornar o mais atraente possível, os funcionários estarão menos propensos a buscar ou aceitar ofertas de trabalho externas.
Em uma abordagem retaliatória, os gestores tomam medidas para ameaçar ou prejudicar os funcionários que saem ou as organizações que os contratam. Por exemplo, eles podem fazer cumprir agressivamente cláusulas de não-concorrência, abrir processos contra as empresas que tentarem pescar seus funcionários ou participar de pesca retaliatória contra elas. O objetivo é fazer com que fique mais caro pescar os funcionários da organização e restringir a possibilidade de ex-funcionários usarem seus valiosos conhecimentos e relacionamentos, dessa forma reduzindo o incentivo para que outras firmas os contratem. Por exemplo, em 2005, a Microsoft abriu um processo para restringir a atuação de um ex-vice-presidente em projetos específicos no Google que se sobrepunham a seu trabalho anterior na Microsoft.
O litígio foi amplamente visto como uma tentativa da Microsoft de desestimular o Google a contratar outros funcionários seus no futuro.
O objetivo das respostas tanto defensivas como retaliatórias é reduzir a rotatividade dos funcionários: aquelas, melhorando os benefícios que os funcionários obtêm se ficarem (ou seja, ambiente de trabalho mais estimulante), e estas, aumentando os custos associados a sair da empresa (especificamente, a ameaça de processos). Assim, essas ações se voltam principalmente para a gestão dos custos administrativos e de capital humano relacionados com a mobilidade dos funcionários. Contudo, nenhuma das duas abordagens trata formalmente do papel do capital social. Nós propomos que as empresas se beneficiem da adoção de um terceiro tipo de resposta estratégica: uma abordagem relacional. Essa estratégia difere das tradicionais ações defensivas ou retaliatórias na medida em que, em vez de tentar estancar a rotatividade dos funcionários, ela se concentra em alavancar o capital social potencial criado pela rotatividade.
Em uma abordagem relacional, os gestores tomam medidas ativas para manter relacionamentos positivos com os ex-funcionários. Um exemplo é o uso de programas formais de ex-funcionários, como fizeram inúmeras multinacionais de ampla gama de setores, entre elas Procter & Gamble, Capital One, Microsoft, KPMG, Accenture, McKinsey, Shell, a firma de consultoria BearingPoint e a empresa de saúde especializada no público infantil Children’s Healthcare.
Por meio desses programas, as empresas patrocinam fóruns (conferências, reuniões sociais e comunidades on-line, por exemplo) que estimulam os ex-funcionários a interagir entre si e com os funcionários atuais. Muitas organizações que possuem programas de ex-funcionários divulgam ativamente o serviço para eles e, em alguns casos, até oferecem incentivos (por exemplo, descontos em produtos) para se filiarem.
Quando implantadas com eficácia, as abordagens relacionais geralmente fornecem benefícios em pelo menos três áreas:
1) melhorar o acesso a clientes potenciais,
2) aumentar o pool de capital humano e
3) gerar boa vontade organizacional.
Conforme ilustrado pelo exemplo da Cooley Godward, quando aceitam cargos decisórios importantes em suas novas organizações, os ex-funcionários podem se tornar excelentes pontos de contato para o desenvolvimento de clientes. Esse tipo de capital social costuma ser de muita valia para as empresas que estão tentando entrar em novos mercados. Uma firma de consultoria em tecnologia sediada na Alemanha, por exemplo, queria se expandir mundialmente e obteve referências para trabalho na Indonésia, Egito e Brasil de apenas um ex-funcionário. O CEO da organização prontamente reconheceu que a empresa talvez nunca tivesse conseguido acesso a tais projetos não fosse esse indivíduo.
As abordagens relacionais também podem aumentar o acesso a fontes alternativas de capital humano e reduzir os custos administrativos associados à contratação. As pessoas frequentemente deixam o emprego para buscar oportunidades de carreira que não estão disponíveis em suas empresas atuais ou, então, por razões não profissionais (por exemplo, cônjuge que muda de cidade, educação dos filhos ou cuidar de pais idosos). No entanto, com o tempo, essas questões se tornam irrelevantes ou surgem novas oportunidades na organização que seriam atraentes para ex-funcionários. Manter o relacionamento com ex-funcionários permite à empresa comunicar-lhes novas oportunidades na organização, o que facilita trazê-los de volta.
A gigante de contabilidade Deloitte & Touche estimou que a contratação de ex-funcionários ajudou a economizar US$ 3,8 milhões em honorários de empresas de recrutamento em apenas um ano. Essas “contratações- bumerangue” também têm o benefício de diminuir o risco de rotatividade uma segunda vez. (Do mesmo modo que a empresa terá melhor ideia do que uma contratação- bumerangue pode fornecer, os ex-funcionários terão compreensão mais clara do que realmente é trabalhar para a organização.)

Uma firma alemã de consultoria em tecnologia obteve
referências para trabalhos no Brasil, Egito e Indonésia graças a um único ex-funcionário

Com os acordos de trabalho certos, os ex-colaboradores podem, ainda, fornecer um recurso flexível para atender às demandas de mão-de-obra de curto prazo. Dada sua experiência anterior na empresa, eles frequentemente conseguem pegar mais depressa o ritmo dos projetos e trabalhar de forma mais colaborativa com os atuais funcionários do que outros contratados que não têm experiência na organização.
Uma empresa que contratou com sucesso ex-funcionários dessa maneira foi a Shell Oil, que lançou o site AlliancexShell para dar suporte ao desenvolvimento e recrutamento corporativo e fornecer aos ex-funcionários uma plataforma de relacionamento on-line.
O site permite que os ex-funcionários que vivem no mundo inteiro coloquem nele seus currículos, detalhando sua experiência na Shell e em outros lugares; a empresa, então, pode pesquisar o banco de dados para encontrar candidatos ex-funcionários com as qualificações relevantes para vários projetos.
Finalmente, as abordagens relacionais costumam ser eficazes para gerar boa vontade organizacional.
Quando uma empresa mantém bons relacionamentos com seus ex-funcionários, esses indivíduos
podem ser excelentes referências para novos talentos e até auxiliar nos esforços de recrutamento. Ao entrevistar pessoas para um cargo, por exemplo, um escritório de advocacia fornece aos candidatos acesso a sua lista de ex-funcionários e os estimula a entrar em contato com eles para saber mais sobre a organização.

RUMO A UMA ABORDAGEM DE PORTFÓLIO
Embora as práticas relacionais possam fornecer diversos benefícios, as empresas têm de adequar suas abordagens estratégicas às situações individuais. Os executivos devem desenvolver
um portfólio de estratégias, incluindo ações defensivas, retaliatórias e relacionais. Ao selecionarem quais tipos de respostas implementar, eles precisam comparar os custos administrativos e de capital humano da rotatividade com os potenciais benefícios do capital social. Dois fatores influenciarão a decisão.
Primeiro, os gestores devem considerar o conhecimento que os funcionários que saem levarão consigo. Em alguns casos, esse conhecimento é genérico –embora valioso para a empresa, é de baixa importância estratégica e pode ser substituído por novas contratações ou treinamento dos funcionários atuais. Por exemplo, as qualificações genéricas de programação de um talentoso engenheiro de software são valiosas para a firma de consultoria de tecnologia da informação que o emprega, mas, se ele for embora, poderá ser substituído por alguém com uma base de conhecimento similar. Contudo, o mesmo pode não valer para um engenheiro que possua conhecimento íntimo, singular e crítico sobre as tecnologias específicas da empresa. Na medida em que esse conhecimento tenha sido desenvolvido por uma combinação de experiência de projeto, interações com colegas e capacidade inata, talvez seja muito difícil e custoso, se não impossível, substituir esse indivíduo.
Em segundo lugar, os gestores devem observar o destino dos funcionários que saem, especificamente se estão indo embora para trabalhar para um cooperador ou para um
concorrente. Perder funcionários para empresas cooperadoras pode resultar em oportunidades para gerar novo capital social com potenciais clientes, fornecedores ou parceiros estratégicos. Entretanto, quando um indivíduo sai para trabalhar para um concorrente, o impacto geralmente
é prejudicial, pois os rivais provavelmente usarão o conhecimento dos ex-funcionários de uma empresa de maneira antagonista.

Cenários
Esses dois fatores –o conhecimento e o destino dos funcionários que saem– podem ser usados como dimensões diferentes para construir uma matriz 2 x 2 (veja acima). A matriz define quatro cenários distintos, cada um exigindo um tipo de resposta estratégica.
No primeiro cenário, os funcionários com conhecimento genérico ou de baixa importância estratégica saem para trabalhar para concorrentes.
Esse tipo de rotatividade pode afetar a capacidade produtiva de uma empresa e ao mesmo tempo aumentar a de seus concorrentes.
Embora seja possível substituir os funcionários que saem, as despesas de recrutamento e treinamento podem ser substanciais, principalmente em um mercado de trabalho limitado.
Além disso, um ex-colaborador que trabalhe para um concorrente provavelmente não gerará muito benefício de capital social para sua antiga empresa por causa do relacionamento antagonista entre as duas organizações. Assim, nesse cenário, a prioridade para as empresas é reduzir os custos administrativos associados à substituição de funcionários. Consequentemente, recomendamos o uso de manobras defensivas, que se destinam a reter os funcionários existentes.
No segundo cenário, os funcionários com conhecimento de baixa importância estratégica saem para trabalhar para cooperadores. Esse tipo de rotatividade também resulta em custos administrativos e de capital humano, mas aqui esses custos devem ser ponderados contra os possíveis benefícios do capital social –as novas oportunidades de negócio que podem ser geradas por ex-funcionários em seus novos empregos em potenciais clientes, parceiros e outras organizações cooperadoras. Assim, nesse cenário, recomendamos usar ações relacionais pelas quais uma empresa apoie a decisão de um indivíduo de ir trabalhar para um cooperador e manter um relacionamento positivo com ele. Para aumentar as chances de concretizar os potenciais benefícios do capital social, os gestores podem até considerar ajudar ativamente os que desejarem sair a encontrar novos cargos em empresas cooperadoras. Os parceiros em firmas de consultoria e de advocacia, por exemplo, às vezes auxiliarão os funcionários juniores –os que, por alguma razão, não se tornarão parceiros– a encontrar novos empregos nos clientes atuais ou potenciais.
O terceiro cenário –funcionários com conhecimento específico e estrategicamente importante sobre a empresa saem para assumir cargos em concorrentes– é potencial mente a forma de rotatividade mais prejudicial. Devido à experiência singular e crítica que esses indivíduos possuem, uma organização provavelmente terá custos administrativos e de capital humano muito altos com sua saída. E, se esses ex-colaboradores compartilharem seu conhecimento com os concorrentes, o prejuízo resultante pode afetar a própria posição competitiva de sua antiga empresa. Além disso, em vez de gerar capital social, esse tipo de rotatividade tende a esgotá-lo, porque os indivíduos que saem levam consigo vínculos sociais importantes com clientes e fornecedores –utilizáveis por seus novos empregadores. Assim, nesse cenário, o melhor para as organizações talvez seja enfatizar as ações retaliatórias. Como no caso da Microsoft, uma empresa pode tentar processar as concorrentes que pescam funcionários e processar até os próprios ex-funcionários por seu uso de conhecimento confidencial ou sua capacidade de contatar certos clientes. Outra possibilidade é combinar ações retaliatórias com manobras defensivas voltadas para a retenção de colaboradores tidos como cruciais.
No quarto e último cenário, os funcionários com conhecimento específico da empresa e estrategicamente importante saem para trabalhar para cooperadores. Esse tipo de rotatividade pode não ser tão potencialmente prejudicial como o cenário anterior, mas, mesmo assim, produz desafios interessantes. Como a perda de funcionários-chave acarreta altos custos administrativos e de capital humano, as empresas têm forte incentivo para adotar estratégias defensivas para reduzir essa rotatividade.
A mudança de funcionários-chave para cooperadores também pode levar, é bom dizer, a oportunidades substanciais para as empresas expandirem seu capital social a clientes e fornecedores importantes. Como possuem conhecimento íntimo de sua antiga empresa, esses indivíduos se prestam bem a transmitir informações sobre suas operações, produtos e serviços. Além disso, ex-colaboradores com qualificações valiosas e altamente especializadas assumem, com maior probabilidade, cargos de nível mais alto em seus novos empregos e têm maior autoridade de decisão em relação à escolha de parceiros externos, aumentando potencialmente a probabilidade de trocas comerciais entre seus atuais e antigos empregadores.
Portanto, mesmo quando as manobras defensivas fracassam, uma empresa ainda tem forte incentivo para adotar uma abordagem relacional, mantendo relacionamentos positivos com os funcionários-chave que saem ao fazerem a transição para suas novas funções em empresas cooperadoras. Na verdade, as abordagens defensivas e relacionais podem ser fortes complementos umas das outras. As ações defensivas voltadas para a melhoria da satisfação dos funcionários no trabalho geram potencialmente uma boa vontade que facilitará os relacionamentos positivos caso esses indivíduos saiam.
Os gestores devem usar as quatro categorias de rotatividade meramente como guia. Na prática, a distinção entre conhecimento com importância estratégica alta e baixa variará de uma situação para outra, que os gestores precisam julgar com cuidado. Dependendo do setor, as empresas acham difícil distinguir entre concorrentes e cooperadores. E, em muitos mercados, a concorrência e a cooperação frequentemente caminham em rotas paralelas, e o rival de hoje pode se tornar o aliado de amanhã, além do fato de o ex-colaborador poder trabalhar hoje para um concorrente e amanhã para um cooperador.

Manobras defensivas e abordagens relacionais se
complementam, porque as primeiras alimentam os bons relacionamentos,
úteis nas segundas

Vejamos, por exemplo, o caso de uma firma de consultoria de TI que perdeu um programador altamente qualificado para uma concorrente. A empresa tentou impedir essa pessoa de usar seu conhecimento processando- a, alegando apropriação indébita de segredo comercial. Porém, antes
de resolver o litígio, o ex-funcionário saiu da companhia concorrente para trabalhar para uma grande empresa que era um potencial cliente da firma de TI. Infelizmente, a amarga experiência do litígio impediu a companhia de TI de abordar seu ex-funcionário para potenciais oportunidades de negócio.
Como bem ilustra essa história, os gestores fazem melhor se considerarem a adoção de uma abordagem de longo prazo nessa área, contrabalançando suas preocupações com capital social, questões administrativas e capital humano. A firma de TI adotou a abordagem tradicional de vencer ou perder, que encara a rotatividade dos funcionários apenas da perspectiva de custos administrativos e de capital humano. É hora de ir no sentido contrário. Em muitas situações, a perda de colaboradores pode levar a expressivos ganhos.

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Publicado na revista HSM Management número 72

Deepak Somaya é professor de estratégia da escola de administração da University of Illinois, sediada em Urbana-Champaign, Illinois, Estados Unidos. Ian Williamson é professor de administração da Melbourne Business School, de Melbourne, Austrália.