DOSSIÊ COMO CRESCER, QUANDO OS MERCADOS NÃO CRESCEM - PARTE3

Por Luisa Monteiro

SÓ PARA OS MAIS OUSADOS

Entenda por que momentos de retração econômica são os ideais para apostar em inovações de ruptura e desafiar os paradigmas, como dizem Paul schoemaker, da wharton, e jeong kim, dos bell labs, nesta reportagem Knowledge@Wharton.

A globalização provocou uma redução do domínio dos Estados Unidos nos setores industrial, de energia e até mesmo financeiro, mas um fator parecia fora de risco: a velha e boa engenhosidade norte-americana.
Agora nem isso se salva. A China, dona de um sistema industrial invejado no Ocidente mais pela obstinação do que pela inventividade, criou uma estrutura que, dentro de alguns anos, aumentará sua capacidade de inovação e, portanto, tornará o país mais competitivo. Singapura fez a mesma coisa, e a Finlândia está associando as principais escolas de negócios, design e tecnologia para criar, no próximo ano, uma “universidade da inovação” multidisciplinar.
Integrantes do conselho da National Academy of Sciences e da National Academy of Engineering declararam-se temerosos de que “o enfraquecimento da ciência e tecnologia nos Estados Unidos possa prejudicar as condições sociais e econômicas do país, comprometendo especialmente a capacidade dos norte-americanos de disputar empregos de alta qualificação”, segundo o relatório de 600 páginas divulgado pelas duas academias nacionais em 2007 com o título Rising Above the Gathering Storm: Energizing and Employing America for a Brighter Economic Future [Alçando-se acima da Tempestade que Está se Formando: Energizando e Ocupando a América para um Futuro Econômico mais Brilhante].
A incógnita nestes tempos é o que vai acontecer com a inovação (o avanço das ideias nos campos da ciência, tecnologia e negócios) agora que a economia mundial se encontra em crise. O mais lógico é imaginar que empresas, governos e universidades ficarão menos dispostos a correr riscos e a fazer gastos no curto prazo, elementos inerentes às iniciativas de inovação.
No entanto, Paul J. H. Schoemaker, diretor de pesquisa do Mack Center for Technological Innovation, acredita que, para algumas empresas, o desaquecimento econômico pode funcionar como uma plataforma para a inovação. “A crise tem vários impactos. No início, a queda da receita e do lucro estimulará uma mentalidade de controle de custos, o que não favorece a inovação. Mas, se o paciente tem hemorragia, primeiro é preciso contê-la. Depois começa uma fase em que os líderes se perguntam quais partes do modelo de negócio apresentam maior fragilidade (e talvez sejam insustentáveis), e aí começa a necessidade de reestruturação e de reinvenção”, explica Schoemaker.
O especialista alerta para o excesso de cautela –a dependência excessiva da inovação incremental em detrimento de uma inovação transformadora ou “de ruptura”. Nos círculos de inovação, as duas formas são diferenciadas pelas definições “inovação com i minúsculo” e “Inovação com I maiúsculo”. E Schoemaker lembra: “Os maiores ganhos decorrem das inovações mais ousadas, capazes de desafiar os paradigmas e a própria empresa”.

Ruptura como negócio
Embora a “inovação de ruptura” tenha se tornado expressão comum nas empresas há somente cerca de uma década, trata-se de uma ideia bastante antiga: o economista austríaco Joseph Schumpeter tinha exatamente isso em mente quando usou a expressão “destruição criativa” para descrever suas teorias sobre como os empreendedores sustentam o modelo capitalista.
Mas como um empreendedor ou uma empresa conseguem romper com os paradigmas? Como convencer os investidores ou os responsáveis pelas decisões a apostar em ideias radicais?
Uma pessoa que conhece um pouco sobre a chegada de inovações de ruptura no mercado é Jeong Kim, presidente dos Bell Labs, da Alcatel-Lucent, e também um bem-sucedido empreendedor do setor de tecnologia.
Em uma apresentação recente, “Abrindo caminho para inovações de ruptura” (parte de uma série de palestras sobre a combinação de tecnologias emergentes e empresas, do programa de mestrado em gestão de tecnologia), Kim deu algumas sugestões.
Entre os recursos mais valiosos que alguém pode ter, afirma, está o reconhecimento generalizado dentro da empresa de que a inovação de ruptura é realmente importante. Em uma organização já considerada um sucesso ou que conta com camadas de burocracia que dificultam as novas ideias, isso pode ser difícil. A empresa também precisa se comprometer seriamente com a pesquisa. “A pesquisa de ruptura é essencial, sobretudo na área tecnológica.”

Além disso, não basta simplesmente contar com engenheiros brilhantes. Sem uma gestão competente na parte comercial, a tecnologia mais ousada pode entrar para a pilha de projetos não-implantados –ou, pior ainda, acabar apropriada pela concorrência. “Fazer a inovação de ruptura não basta”, afirma Kim. “Existem várias empresas que criaram tecnologias, mas acabaram perdendo espaço para outros.”
Na linguagem da inovação, esses “outros” são chamados de “seguidores rápidos”, empresas com maior disponibilidade de recursos ou com uma gestão mais antenada, que conseguem explorar uma tecnologia de forma mais veloz e eficiente do que os criadores originais. “Todo mundo quer ser o primeiro a desenvolver tecnologias, mas a maior vantagem é de quem contar com mais flexibilidade e capacidade de inovação no modelo de negócio.” Essa afirmação leva a uma pergunta: qual o melhor modelo de negócio para fomentar a inovação? Como se sabe, existem várias ferramentas de tomada de decisão criadas para ajudar as empresas a gerir os programas de inovação de forma sistemática, conta Schoemaker, coautor do livro Gestão de Tecnologias Emergentes – A Visão da Wharton School (ed. Bookman).

A síndrome do “cada macaco no seu galho” pode afetar
seriamente a capacidade de reagir às ameaças da concorrência

De acordo com Schoemaker, quando se trata de inovar, é melhor dar tiro de escopeta que de espingarda. Considerando o alto índice de fracassos de projetos de inovação, empresas prudentes delineiam várias contingências e situações, em vez de concentrar as expectativas em somente um projeto. “Cada macaco no seu galho” pode parecer um clichê e funcionou para diversas empresas que sobreviveram à febre das ponto.com. Schoemaker e outros especialistas em inovação, porém, recomendam um olhar atento para setores afins à principal atividade da empresa, que podem ser terrenos férteis para descobertas inovadoras. Abordagens lineares e antigas, que dependem de sistemas definidos de medição, com frequência não oferecem resultados desatualizados se forem tomadas como principal referência.
“Ao examinar a lacuna de crescimento da empresa, projetar cenários, explorar possibilidades próximas e se aventurar em ‘oceanos azuis’, as empresas podem colher maiores benefícios”, recomenda Schoemaker. (“Oceano azul” é o termo no jargão da inovação que designa os mercados inexplorados e, portanto, sem concorrência.) A estratégia do investimento, porém, precisa enfatizar mais uma tática de opções e de portfólio do que o estático valor presente líquido (sistema de avaliação NPV, na sigla em inglês). Para Mary Benner, professora de gestão da Wharton School, no caso das grandes empresas, a síndrome do “cada macaco no seu galho” pode afetar a capacidade de reagir às ameaças da concorrência.
“Acredito que a inovação das companhias no sentido de tecnologias radicalmente novas ou de novos mercados pode parecer um avanço grandioso demais aos olhos dos analistas e acionistas. Em geral, tanto investidores como analistas preferem que as empresas maximizem o valor para o acionista fazendo tudo do modo como sempre fizeram. Por isso, organizações grandes, sobretudo as que se espera que ofereçam rendimentos estáveis e previsíveis e que paguem dividendos (ou seja, as ações de rendimento), não tendem a ser elogiadas pelo mercado se apostarem em novas tecnologias ou na inovação radical. É mais provável que sejam punidas com redução no preço das ações e queda do valor de mercado.”
Um bom exemplo que Mary Benner encontrou em sua pesquisa é o caso da Verizon Communications, gigante norte-americana do setor de telecomunicações. Os analistas do mercado de ações questionaram os grandes investimentos da empresa na FiOS (Fiber Optic Services), rede de fibra ótica de alta capacidade, desenvolvida para conter a ameaça “em dose tripla” vinda da Comcast; ela oferece serviços integrados de TV a cabo, internet de alta velocidade e VOIP (voice-over-internet phone).
“Pesquisas recentes sugerem que o mercado de ações não reage bem a inovações incertas e intangíveis ou a mudanças tecnológicas”, conta Benner. “Para as empresas de grande porte e capital aberto, isso significa maior dificuldade na hora de encarar uma inovação radical. No entanto, essa inovação costuma ser bem-vinda se ocorrer em empresas start-ups bancadas por capital empreendedor.” De fato, a terceirização da inovação pode anunciar uma prática comum. “É incrível como as organizações compram as inovações desenvolvidas em empresas menores e de capital fechado, como as start-ups de biotecnologia”, acredita a especialista. “Talvez o locus da inovação realmente radical esteja saindo das grandes empresas rumo às pequenas iniciantes.” Se for assim, estamos diante de uma tendência importante no desenvolvimento de produtos, chamada de “inovação aberta”, de acordo com George S. Day, professor de marketing da Wharton School, diretor do Mack Center for Technological Innovation e coautor do livro de Shoemaker citado anteriormente. A inovação aberta, também conhecida como crowdsourcing (modelo de produção que utiliza a inteligência e os conhecimentos coletivos e voluntários espalhados pela internet), permite a associação a parceiros para a solução de problemas.
O melhor exemplo dessa onda é a InnoCentive, empresa situada em Waltham, Massachusetts, que “faz a ponte” entre organizações com desafios nos campos da ciência, engenharia e negócios com “fornecedores de solução” espalhados pelo planeta. Os “solucionadores” competem (em troca do direito ao crédito pela façanha ou de recompensas simbólicas) para oferecer as melhores alternativas para os problemas corporativos. “A maioria das companhias não está procurando uma grande inovação capaz de revolucionar o mercado”, explica Day. Ao contrário: buscam um ajuste relativamente rápido para uma peça específica de um quebra-cabeça maior. Segundo Kim, no caso das empresas que querem que a “poção secreta” seja sempre de fabricação caseira, os sucessos anteriores podem funcionar como enorme obstáculo à inovação. O problema é que o êxito cria um construto virtual, um paradigma sobre como fazer as coisas, que impede o florescimento de novas formas de pensar (Kim chama isso de “maldição do conhecimento”). Uma das maneiras de conter esse problema é a formação de equipes multidisciplinares ou a aposta em duplas de profissionais com experiências distintas, formadas por um colaborador mais antigo e outro menos experiente, mas com nova perspectiva sobre a forma de solucionar os problemas. Uma incrível oportunidade de inovação de ruptura se esconde no excesso de informações, afirma Kim. O conhecimento está sendo criado em um ritmo muito mais veloz do que qualquer ser humano pode querer assimilar. Por isso, o que acontece é que descartamos muitas coisas justamente para conseguir lidar com esse “bombardeio” inédito.
Para comprovar sua teoria, Kim apresentou para a plateia um filme que mostrava uma antiga experiência usada em psicologia. Duas equipes, uma com roupas brancas e outra com trajes escuros, aparecem fazendo jogadas de basquete e passando a bola para frente e para trás. Os espectadores receberam a instrução de contar os passes feitos pela equipe de roupas escuras, e alguns não perceberam uma pessoa com fantasia de gorila que circulava bem no meio do jogo, simplesmente porque não a estavam procurando. “Garanto que todos viram o gorila. Mas alguns processaram a informação e a armazenaram e outros não, porque estavam concentrados em outra coisa.”

Sete horas na correnteza
A expressão “tecnologia de ruptura” [disruptive technology, em inglês] se disseminou no final da década de 1990, após o professor da Harvard Business School Clayton Christensen publicar o livro Dilema da Inovação – Quando Novas Tecnologias Levam Empresas ao Fracasso (ed. Makron Books).
Porém, na prática, desde que os Bell Labs foram criados em 1925 a partir de uma joint-venture da AT&T e da Western Electric, vêm funcionando como incubadora das inovações de ruptura. Os pesquisadores dos Bell Labs ganharam seis prêmios Nobel e são os inventores de uma série de inovações; a célula fotovoltaica, o transistor de silício, o controle dos processos estocásticos [aleatórios], o sistema operacional Unix, a linguagem de programação C, a tecnologia digital para o telefone celular e redes locais wireless são apenas algumas das reconhecidas novidades que nasceram ali. Segundo Kim, hoje os pesquisadores dos Bell Labs trabalham em tecnologias igualmente revolucionárias.

Uma das pesquisas, por exemplo, envolve um sensor líquido que pode adotar qualquer forma se submetido a determinada voltagem (Kim prevê que a novidade poderá ser usada para lentes com capacidade de zoom). O grupo de especialistas também utiliza a nanotecnologia para criar imagens tridimensionais. “Com essas tecnologias de hoje, as imagens em 3D dos filmes já são possíveis. Só que ainda custam muito caro.” Kim apresentou um caso da Alcatel-Lucent (na época, Lucent Technologies) sobre como introduzir o espírito da inovação de ruptura em uma cultura paralisada. A divisão de redes óticas da Lucent registrara desempenho abaixo do esperado, o que levou a empresa a demitir os principais gestores. “Eu sabia claramente por que tinha sido colocado ali: ninguém queria fazer aquilo, e eles precisavam de alguém para culpar”, afirma Kim. A divisão estava no leito de morte, com resultados decepcionantes e moral baixíssimo. Kim reorganizou a equipe gestora e levou os “sobreviventes” para fazerem um percurso em corredeiras. “A primeira pergunta que as pessoas faziam era: ‘Mas para que tudo isso?’. Depois, instalava-se o tédio. O programa, que tinha por objetivo estimular o trabalho em equipe e a cooperação, foi desenvolvido com a colaboração de um psicólogo. Em vez de se ajudarem, os executivos jogavam água uns nos outros com os remos, como criancinhas.” E a experiência não acabou com o fim do rafting. “Depois de sete horas, eles estavam cansados.” No jantar, aqueles profissionais deixaram de lado a “postura de escritório” e começaram a aprender uns com os outros.
No dia seguinte, novamente houve discussões sobre estratégia e aventuras na água –só que, dessa vez, com uma interação mais verdadeira e produtiva do que no dia anterior. E, no primeiro trimestre depois da experiência, os resultados da unidade passaram para US$ 510 milhões, depois para US$ 560 milhões no trimestre seguinte, e nos demais para US$ 730 e US$ 970 milhões. Para Kim, a conclusão é: “Sem trabalho em equipe, a empresa não consegue bons resultados”.

Uma divisão da lucent tinha resultados decepcionantes e
moral baixíssimo. Kim reorganizou a equipe gestora e levou os
“sobreviventes” para um rafting

A orientação de Kim para a inovação de ruptura não é exatamente revolucionária, ainda que possa parecer raríssima quando tantas empresas continuam a pensar em resultados trimestrais e seus colaboradores adotam uma visão de curto prazo.
Porém nem os badalados Bell Labs estão imunes às pressões para a produção de tecnologias de aplicação rápida. Em uma notícia que chocou o mundo científico, em 2008 a Alcatel-Lucent anunciou o cancelamento dos investimentos em física básica dos Bell Labs, alegando a necessidade de aproximar o laboratório dos interesses da matriz nos segmentos wireless, ótico, redes e TI. A pesquisa básica se dedica às questões mais fundamentais da ciência e não tem nenhuma aplicação comercial direta. Mas, ao mesmo tempo, foi ela quem pavimentou o caminho para a maioria das comodidades tecnológicas que usamos hoje.

Artigo publicado no revista HSM Management

© Knowledge@Wharton
Reproduzido de Knowledge@Wharton, publicação da Wharton Business School, da University of Pennsylvania, com a correspondente autorização. (http://knowledge.wharton.upenn.edu)

DIA DO AMIGO - 18 DE ABRIL

Luisa Monteiro

A postagem de hoje é uma homenagem ao Dia do Amigo, semana que vem daremos continuidade as publicações do dossiê como crescer quando os mercados não crescem.
O motivo de estar postando hoje essa homenagem é a grande importância que sempre dei e continuo dando a todos os meus amigos, ontem me surpreendi quando ouvi na televisão a Ana Maria Braga dizer que hoje (18 de Abril) comemora-se o dia do Amigo, sempre acreditei que o dia do Amigo fosse 20 de julho. Para confirmar as datas pesquisei na internet sobre o assunto, encontrei várias reportagens falando do dia internacional da amizade como dia 20 de julho, entri em chat de discussões e me disseram que dia 18 de abril é o Dia do Amigo e que 20 de julho é o Dia da Amizade. Continuei pesquisando sobre o assunto, mas não encontrei nada que diferenciasse um dia do outro, há mais publicações como o dia 20 de julho sendo o dia oficial do Amigo e da Amizade do que existe sobre o dia 18 de Abril ser o dia do Amigo.
Por via das dúvidas, resolvi fazer uma homenagem à Amizade, mesmo sem ter a certeza. Acredito que todo dia é dia de agradecer a Deus pelos amigos que conquistamos, dia de rezar pela felicidade de cada um deles em especial. Vejamos o que se tem sobre esse dia:

"Amigos são aqueles que ajudam a nos colocar de pé
quando nossas asas esquecem como voar."

Segundo as definições do Dicionário Aurélio, amigo é aquele ligado a outro por laços de amizade. Em que há amizade. Amizade, portanto, é um sentimento fiel de afeição, simpatia, estima ou ternura entre pessoas que geralmente não são ligadas por laços de família ou atração sexual.
Quem é ou tem um amigo ou traz no peito esse sentimento nobre, sabe que a amizade vai muito além da definição de um dicionário. No decorrer da vida, nós desfrutamos da companhia de diferentes tipos de amigos. Os amigos de nossa infância, dos quais nós podemos lembrar vagamente. Os amigos da escola. O 'melhor' amigo da adolescência. Colegas que encontramos no serviço. Amigos com os quais compartilhamos bons momentos. Companheiros de farra.

Meu amigo
Amigo, hoje a minha inspiração
Se ligou em você
E em forma de samba
Mandou lhe dizer
Tão outro argumento
Qual nesse nomento
Me faz penetrar
Por toda nossa amizade
Esclarescendo a verdade
Sem medo de agir
Em nossa intimidade
Você vai me ouvir
Foi bem cedo na vida que eu procurei
Encontrar novos rumos num mundo melhor
Com você fique certo que jamais falhei
Pois ganhei muita força tornando maior
A amizade...
Nem mesmo a força do tempo irá destruir
Somos verdade...
Nem mesmo este samba de amor pode nos resumir
Quero chorar o seu choro
Quero sorrir seu sorriso
Valeu por você existir amigo
(Fundo de Quintal)

À medida que envelhecemos, um amigo com o qual podemos tomar café juntos, enquanto conversamos ou fazemos outro tipo de atividade. Mas existem também relações de amizades entre outros tipos de pessoas de outras regiões, seja por via Internet, onde amizades surgem para suprir um vazio existente ou para descobrir outro mundo, além do seu, ou laços de amizades feitos por pessoas de outras cidades ou regiões, que se conheceram pessoalmente e que preservam, por muito tempo ou por consistência, esse sentimento.
Portanto, hoje, em comemoração ao Dia da Amigo, celebre a data com o amigo por perto; ou se está longe, faça um contato, por mais breve que seja, e reacenda os laços que os unem de amizade, de respeito. Que seu amigo saiba e sinta o quanto você o considera, o quanto você o ama como amigo.
A origem do Dia Internacional da Amizade é controversa. Isto é, ninguém sabe ao certo como foi que surgiu a idéia de se criar um dia especialmente dedicado aos amigos. Entretanto, acredita-se que a idéia tenha partido de um dentista argentino, chamado Enrique Febbaro. Segundo histórias contadas na Internet, esse dentista, entusiasmado com a corrida espacial que estava a todo vapor na década de 60, decidiu prestar uma homenagem a toda a humanidade por seus esforços em estabelecer vínculos para além do planeta Terra. Durante um ano, Febbaro teria divulgado o seguinte lema: "Meu amigo é meu mestre, meu discípulo e meu companheiro". Algum tempo depois, com a chegada do homem à Lua em 20 de julho de 1969, ele escolheu esta data para fazer uma festa dedicada à amizade.
A história diz ainda que a comemoração tornou-se oficial em Buenos Aires, capital da Argentina em 1979 e, devagarzinho, acabou sendo adotada em outras partes do mundo.

OS MILAGRES DA AMIZADE
A amizade torna os fardos mais leves, porque os divide pelo meio.
A amizade intensifica as alegrias, elevando-as ao quadrado na matemática do coração.
A amizade esvazia o sofrimento, porque a simples lembrança do amigo é alívio.
A amizade ameniza as tarefas difíceis, porque a gente não as realiza sozinho.
São dois cérebros e quatro braços agindo.
A amizade diminui a distância.
Embora longe, o amigo é alguém perto de nós. A amizade enseja confidências redentoras: problema partilhado, percalço amaciado; felicidade repartida, ventura acrescida.
A amizade coloca música e poesia na banalidade do cotidiano.
A amizade é a doce canção da vida e a poesia da eternidade.
O amigo é a outra metade da gente.
O lado claro e melhor.
Sempre que encontramos um amigo, encontramos um pouco mais de nós mesmos.
O amigo revela, desvenda, conforta.
É uma porta sempre aberta, em qualquer situação.
O amigo na hora certa é o sol ao meio-dia, estrela na escuridão.
O amigo é a bússola e rota no oceano, porto seguro da tripulação.
O amigo é o milagre do calor humano que Deus opera num coração.
(Roque Schneider)

Amigo - Que é ligado a outro por laços de amizade. Em que há amizade.
Amizade - Sentimento fiel de afeição, simpatia, estima ou ternura entre pessoas que geralmente não são ligadas por laços de família ou atração sexual. (Dicionário Aurélio)
Quem é ou tem um amigo ou traz no peito esse sentimento nobre, sabe que a amizade vai muito além da definição de um dicionário.
A amizade é uma espécie de amor fraterno que, quando verdadeiro, só deseja uma única coisa em relação ao amigo: vê-lo feliz. Vê-lo realizar seus sonhos, desenvolver seus potenciais, alcançar suas metas.
E tem como base a troca - de experiências, de anseios, de vida - envolto num clima de fidelidade, confiança e respeito mútuo.
Respeito, inclusive, pelos defeitos, por aquilo que, se não podemos mudar, ao menos podemos relevar e ajudar no que for possível.

A amizade constrói-se
É preciso ser amigo, muito mais do que ter amigos
A amizade move-se num nível profundo
A amizade implica responsabilidade
A amizade implica sinceridade absoluta.
A amizade implica autenticidade
A amizade é fidelidade absoluta
Os verdadeiros amigos lutam pela mesma causa que a nossa
A amizade é simplicidade, espontaneidade, integridade
Amigo é aquele que dá e recebe,
Amigo é aquele que tem necessidade de ajuda e dá ajuda.
O verdadeiro amigo diz aquilo que pensa,
O verdadeiro relacionamento de amizade exige,
também, críticas, observações, pareceres discordantes.
Os verdadeiros amigos vêem um ao outro por aquilo
que verdadeiramente são, criticam-se reciprocamente
e permanecem amigos
Você quer ter amigos?
Seja Amigo!

Amigo, afinal, é para todas as horas, tristes ou felizes, com grana ou sem grana, para a aventura ou para o tédio.
O Dia Internacional da Amizade é fruto da iniciativa aguerrida do argentino Enrique Ernesto Febbraro, dentista, professor e músico, que levou décadas para alcançar o seu objetivo.
Logo depois de terminada a II Guerra Mundial, em 1945, Febbraro tentou estabelecer a fundação da ONU como marco para o Dia da Amizade. A violência característica da guerra acabou por impedir a associação do fato com a iniciativa. Somente 24 anos depois aconteceria um novo fato que fosse capaz de simbolizar a amizade universal: a chegada do homem à Lua, em 20.07.1969. A célebre frase do astronauta norte-americano Neil Armstrong um pequeno passo para o homem, mas um grande passo para a humanidade foi interpretada, assim, como a busca por um mundo sem fronteiras, onde a união dos povos - independente de raças, ideologias ou religiões - seria fundamental para a conquista dos nossos objetivos.
Com muita insistência, Febbraro conseguiu que primeiro a Argentina (em 1979) e depois a ONU (em 1985) reconhecessem a data em seus respectivos calendários. A conquista do professor argentino lhe rendeu indicações ao Prêmio Nobel da Paz.
No Brasil, a data ainda não se tornou um marco comemorativo (e nem comercial), mas começa a ser celebrada timidamente, inclusive com presentes de amigo a amigo. No mundo, porém, mais 100 países já abraçaram a idéia e seus povos comemoram o Dia Internacional da Amizade na mesma data - 20 de julho.

"Não sei se a vida é curta ou longa demais para nós,
Mas sei que nada do que vivemos
Tem sentido se não focamos o coração das pessoas
E isso não é coisa de outro mundo.
É o sentido da vida!
É o que faz com que ela não seja nem curta, nem longa demais
Mas que seja intensa, verdadeira, para enquanto durar.
Muitas Vezes basta ser
Colo que acolhe, braço que envolve,
Palavra que conforta, silêncio que respeita, alegria que contagia,
Lágrima que corre, olhar que acaricia, desejo que sacia, amor que promove."

(Cora Coralina)

Como definir amizade?
Alguns dizem que amigo é como sol, não é preciso estar lá para saber que ele existe; que é um sentimento que não tem preço e não cobra nada em troca.
Quando podemos dizer que alguém é realmente nosso amigo? O psiquiatra Luiz Py ressalta que a gente percebe que o verdadeiro amigo é aquele capaz de nos acompanhar nas horas difíceis. Os outros, das horas fáceis, são apenas companheiros, que nem sempre podemos contar quando precisamos.
"Amigo é o irmão que a gente escolhe; é sempre o colo que a nós acolhe na hora de chorar a mágoa intensa, mas também na alegria que compensa. É um pensa uníssono, o bem querer com tato e carinho a guiar; o conselho, a concórdia, a reprovação e qualquer palavra que faz a nós chegar."

Companheiro:
Aquele que está sempre ao seu lado nos bons e maus momentos.
Aquele que ouve boas e más notícias.
Aquele que tem a coragem de apontar nossos erros sem medo da nossa reação.
Aquele que tira as pedras do nosso caminho tomando o cuidado de nos avisar antes do tropeço.
Aquele que enxuga nossas lagrimas com um sorriso de complacência mesmo que no canto de seus olhos brote uma lagrima por nosso sofrimento.
Aquele que vibra com nossas vitórias como se fossem suas.
Aquele que nos ampara na queda inevitável trazendo novas forças para que nos reergamos.
Aquele que após a batalha ganha, ou perdida cuida de nossas feridas.
Aquele que não esquece nosso nome na hora de suas orações.
Aquele que sente a nossa falta quando ficamos ausentes, aquele que mesmo ausente se apresenta na hora em que precisamos.
Você tem um companheiro assim? E o mais importante! Você é um companheiro assim?
Se a resposta for afirmativa você é um ser humano feliz!

Independente da comemoração ser 18 de abril ou 20 de julho, desejo a todos os leitores do blog Dia-a-Dia, por Luisa, um dia maravilhoso em companhia daqueles que você considera seu AMIGO!

Fontes:

http://www.serpro.gov.br/noticias-antigas/noticias-2005-1/20050720_07
http://www.ibge.gov.br/ibgeteen/datas/amizade/home.html
http://www.pucrs.br/pastoral/solidariedade/artigos/amigo.pdf
http://ideotario.blogspot.com/2005/07/dia-mundial-do-amigo.html
http://maisvoce.globo.com/MaisVoce/0,,MUL479416-10345,00-FELIZ+DIA+DO+AMIGO.html

Certezas
Não quero alguém que morra de amor por mim...
Só preciso de alguém que viva por mim, que queira estar junto de mim, me abraçando.
Não exijo que esse alguém me ame como eu o amo, quero apenas que me ame, não me importando com que intensidade.
Não tenho a pretensão de que todas as pessoas que gosto, gostem de mim...
Nem que eu faça a falta que elas me fazem, o importante pra mim é saber que eu, em algum momento, fui insubstituível...E que esse momento será inesquecível...
Só quero que meu sentimento seja valorizado.
Quero sempre poder ter um sorriso estampando em meu rosto, mesmo quando a situação não for muito alegre...E que esse meu sorriso consiga transmitir paz para os que estiverem ao meu redor.
Quero poder fechar meus olhos e imaginar alguém...e poder ter a absoluta certeza de que esse alguém também pensa em mim quando fecha os olhos, que faço falta quando não estou por perto.
Queria ter a certeza de que apesar de minhas renúncias e loucuras, alguém me valoriza pelo que sou, não pelo que tenho...
Que me veja como um ser humano completo, que abusa demais dos bons sentimentos que a vida lhe proporciona, que dê valor ao que realmente importa, que é meu sentimento...e não brinque com ele.
E que esse alguém me peça para que eu nunca mude, para que eu nunca cresça, para que eu seja sempre eu mesmo.
Não quero brigar com o mundo, mas se um dia isso acontecer, quero ter forças suficientes para mostrar a ele que o amor existe...
Que ele é superior ao ódio e ao rancor, e que não existe vitória sem humildade e paz.Quero poder acreditar que mesmo se hoje eu fracassar, amanhã será outro dia, e se eu não desistir dos meus sonhos e propósitos, talvez obterei êxito e serei plenamente feliz.
Que eu nunca deixe minha esperança ser abalada por palavras pessimistas...Que a esperança nunca me pareça um NÃO que a gente teima em maquiá-lo de verde e entendê-lo como SIM.
Quero poder ter a liberdade de dizer o que sinto a uma pessoa, de poder dizer a alguém o quanto ele é especial e importante pra mim, sem ter de me preocupar com terceiros... Sem correr o risco de ferir uma ou mais pessoas com esse sentimento.
Quero, um dia, poder dizer às pessoas que nada foi em vão...Que o amor existe, que vale a pena se doar às amizades a às pessoas, que a vida é bela sim, e que eu sempre dei o melhor de mim... e que valeu a pena.

(Mario Quintana)

DOSSIÊ COMO CRESCER, QUANDO OS MERCADOS NÃO CRESCEM - PARTE2

Por Luisa Monteiro

RESPLENDOR NA TEMPESTADE

Para as empresas que conhecem em detalhe as prioridades de seus clientes e suas cadeias de valor, a atual crise econômica representa a maior oportunidade de crescimento dos últimos dez anos, garante o especialista em estratégia Adrian Slywotzky, nesta entrevista exclusiva a revista HSM Management, confira.

Por Viviana Alonso

As primeiras associações evocadas pela palavra “rentabilidade” são, frequentemente, numéricas: total de receitas, diferença em relação às despesas e balanço de resultados. Poucos a relacionariam com a arte, como faz Adrian Slywotzky em A Arte do Lucro, livro brilhante sobre o tema. Em suas páginas, ele diz: “A maioria das pessoas percebe apenas uma maneira de gerar lucros, que costuma ser aquela com a qual está familiarizada ou a que leu no último número de alguma revista de negócios. Mas a realidade é muito mais complexa e promissora, ultrapassa o alcance de nossa limitada imaginação”. Quatro anos depois, o panorama é mais complicado e menos promissor. Por isso, mais do que nunca, é hora de colocar em ação as melhores qualidades. Afinal, na intensidade dos momentos difíceis reluz o talento, tanto de líderes como de estrategistas. Na entrevista a seguir, Slywotzky repassa as qualidades dos “reinventores” –líderes de empresas que tiraram partido de conjunturas complexas–, extrai experiências de recessões anteriores e descreve estratégias para ganhar participação de mercado em tempos de crise.
Crescer parece um objetivo ambicioso quando a economia encolhe. Por isso, a meta em muitas empresas é sobreviver e reduzir eventuais perdas. O que o Sr. pensa a respeito: é possível prosperar em um contexto recessivo?
Claro que sim, mas o crescimento depende de alguns fatores. Primeiro, as empresas que começaram a se preparar para os tempos difíceis dois ou três anos antes são as que estarão mais aptas. Uma recessão é uma oportunidade de ganhar posições e participação de mercado. E, inversamente, é muito difícil ganhar participação quando o mercado está em alta. Se olharmos retrospectivamente para as recessões de 1991 e de 2001, detectaremos algumas empresas com estrutura enxuta e reservas de caixa que lhes permitiram fazer importantes investimentos e aquisições. Um exemplo é a Cisco, no negócio de redes de informática, que usou seu caixa de maneira excelente para fortalecer sua posição adquirindo empresas e aumentando seus investimentos. É bom que se diga que várias empresas que continuaram investindo em marketing e publicidade também aumentaram sua participação e sua fatia de mercado. O segundo fator a ser levado em consideração é que, em uma recessão, todos os clientes, tanto os industriais como as famílias, sofrem as mesmas dificuldades econômicas que as empresas fornecedoras. Portanto, terão maiores oportunidades de crescimento aquelas que usarem suas capacidades, tecnologias e conhecimento para ajudar os clientes a melhorar sua situação econômica; por exemplo, os fornecedores que agregarem funções aos produtos que sirvam para reduzir custos ou estoques dos clientes, ou diminuir os ciclos de produção, entre outros benefícios.
O sr. acrescentaria funções mesmo que aumentassem os custos?
Boa pergunta. Se agregarmos novos serviços, aumentaremos os custos. É claro que é importante ser eficiente em relação aos custos, mas a chave é entender a “economia do cliente” e não só a própria, de modo que se saiba que mudanças menores no produto ou no serviço significarão grandes melhorias para o cliente. O desafio fundamental –e essa é a grande oportunidade do que chamo “inovação da demanda”– pode ser resumido assim: já conhecemos nossa cadeia de valor e nosso balanço; para sermos bons na inovação de demanda, devemos conhecer a cadeia de valor interna dos clientes, seus modelos de rentabilidade, suas declarações de lucros e prejuízos e seus balanços tão bem como eles mesmos.
A Johnson Controls, na área de equipamentos de veículos, e a Air Liquide, no negócio de gás natural, são dois exemplos de empresas que descrevo em meu livro Como Crescer em Mercados Estagnados. Ambas conheciam a economia de seus clientes de forma tão detalhada que puderam fazer pequenas mudanças em seus produtos e serviços para ajudá-los a operar melhor e ser mais rentáveis.
Então as empresas que podem se beneficiar com esta crise são as que têm o caixa ou o conhecimento detalhado de seus clientes...
Sim. Para essas empresas, a recessão atual representa a maior oportunidade dos últimos dez anos de melhorar sua posição em relação a seus concorrentes, porque eles, em sua maioria, estarão focados exclusivamente na sobrevivência.
A informação detalhada sobre os clientes, coletada antes da recessão, é suficiente para entender a “economia” deles ou seria preciso buscar novos dados? Por exemplo, como o comportamento de compra se altera?
É preciso ir além do conhecimento acumulado, por muitas razões, mas vou destacar as duas mais importantes.
Primeira: além de entender a cadeia de valor interna do cliente e a situação de seus resultados, como mencionei, é preciso também conhecer seu processo de tomada de decisão. E esse processo muda drasticamente em tempos de recessão: aumenta a orientação para o curto prazo e a preservação do caixa, e as prioridades econômicas do cliente se modificam.
Segunda razão: em uma recessão, muda a importância relativa dos custos fixos, de maneira que, para nossos clientes, especialmente para aqueles com altos custos fixos e, consequentemente, pontos de equilíbrio altos, tudo o que reduz seus custos fixos ou lhes dá mais flexibilidade para aumentar e diminuir seus volumes se torna mais importante do que em situações normais. Os custos fixos altos sempre são um problema, mas, quando os volumes estão em alta, quem se importa com os custos fixos? A flexibilidade também é importante, mas em 1998 ou 2006, quando os volumes aumentavam, quem pensava em custos fixos? Em 2009, ao contrário, quando se espera que os volumes caiam, os custos fixos e a flexibilidade encabeçam a lista de prioridades.
Voltando à pergunta, não se pode confiar exclusivamente na informação recolhida sobre os clientes; é preciso calcular como seu processo de tomada de decisão e suas prioridades econômicas se modificam durante a recessão, quando os volumes caem. Os bancos, por exemplo, estão muito menos interessados em descobrir como ampliar o crédito a clientes marginais de maneira rentável do que em resguardar seu negócio de taxas preferenciais. Algo bem diferente do que acontecia há dois ou três anos.
Que empresas estão em condições de aproveitar as mudanças nas prioridades econômicas de seus clientes?
É difícil responder genericamente. Em uma análise por segmento, diria que, na indústria automobilística, Toyota e Honda estão mais bem posicionadas do que muitos concorrentes porque trabalharam arduamente para ter baixos custos fixos, caixa disponível e flexibilidade financeira, e foram as primeiras a fabricar automóveis que permitiram que seus clientes economizassem combustível. É claro que a recessão as afetará, mas, insisto, estão mais bem posicionadas do que seus concorrentes. No setor de supermercados, acontece algo parecido com a Tesco, a cadeia oriunda do Reino Unido, que se concentrou em melhorar a economia de seus clientes e, de fato, inventou um novo modelo de negócio de baixo custo.
Em cada setor sobressaem empresas que anteciparam os tempos difíceis e se prepararam para eles. Também há exemplos de companhias bem posicionadas graças a sua boa administração e baixos níveis de preços em seus mercados, como o McDonald’s e o Wal-Mart, ambos com modelos de negócio de custos baixos que lhes permitem atrair os consumidores que, em tempos de dificuldades econômicas, são mais sensíveis a preços.
Que estratégias deveriam ser aplicadas pelas empresas que não se prepararam para a recessão? Por onde começar?
Antes de mais nada, os líderes empresariais deveriam ser sinceros consigo mesmos e com seu pessoal e admitir que o mercado atravessa um momento difícil não previsto e que, por um tempo, será preciso trabalhar duro para sair da crise. Há três linhas de ação que deveriam ser empreendidas paralelamente:
Primeira linha: detectar como as prioridades dos clientes mudaram.
Segunda linha: fazer uma redução diferenciada nos custos e uma realocação da economia por cortes nas funções com melhor desempenho. A maioria das empresas reduz os custos de maneira uniforme em todos os setores. Isso já aconteceu em 1991 e 2001, mas, em geral, não é apropriado. As empresas que superaram melhor as crises passadas identificaram o desempenho de cada indivíduo e garantiram que, caso reduções de pessoal fossem necessárias, afetariam os 10% de menor rendimento. Em outras palavras, realocaram parte dos recursos “cortados” para atividades e funções que lhes dariam uma vantagem significativa nos anos subsequentes.
Terceira linha: detectar, entre os múltiplos projetos de pesquisa e desenvolvimento em curso, os cinco ou seis que poderiam ter maior impacto favorável para a empresa e reduzir o tempo de seu lançamento no mercado: se faltava um ano para ficarem prontos, tentar terminá-los em seis meses. Dessa forma, a empresa poderá oferecer novo valor aos clientes e manter ou ampliar sua linha de produtos no mercado.

“A maioria das empresas reduz os custos de maneira uniforme
em todos os setores. Isso já aconteceu em 1991 e 2001, mas,
em geral, não é apropriado. [O desejável é a]
redução diferenciada de custos”

Em vários momentos desta entrevista, o Sr. traça um paralelo com as recessões de 1991 e 2001. Qual seu ponto de vista sobre a atual crise e as principais diferenças em relação às anteriores?
A situação é muito diversa por vários motivos. O primeiro é que o mundo está mais interconectado e os problemas em uma parte do sistema afetam o resto muito rapidamente. Segundo, houve uso excessivo de recursos financeiros nos últimos três a seis anos; arriscou-se demais e, portanto, o preço a ser pago será maior do que na recessão de 2001.
Na verdade, a bolha das ponto.com que precedeu a recessão de 2001 era pequena se comparada com a grande bolha nas áreas imobiliária, automobilística e de crédito de 2008. Terceiro, ninguém sabe quando o sistema financeiro interconectado se estabilizará.
Há um ano, as pessoas esperavam que se estabilizasse em três meses; há nove meses, calculavam três meses mais; e, há seis meses, a expectativa também era de três meses. Mas um ano se passou e ainda não estamos perto da estabilização. O quarto motivo é o efeito cascata de um setor para outro: o que começou no setor financeiro e continuou pela indústria automobilística prejudicará drasticamente o transporte aéreo e o comércio varejista. De maneira que estamos no início de uma reação em cadeia que durará vários trimestres.
Acredito que uma diferença ainda mais importante é o fechamento de centros de produção científica nos últimos anos. Antes, quando as economias desenvolvidas perdiam postos de trabalho porque se mudavam para países emergentes, as consequências não eram tão drásticas porque havia usinas de desenvolvimento científico, como Bell Labs, Xerox Parc, Nasa ou Darpa, cujas descobertas davam origem a setores nos dez anos seguintes. Mas esses centros de produção científica foram fechados nos anos 1990. Agora, a perda de postos de trabalho nas economias desenvolvidas, devido a sua migração para países com baixos custos de fabricação como China e Índia, não é compensada com a criação de postos de trabalho bem remunerados. Há um déficit científico de mais de uma década. A conseqüência é que o consumidor norte-americano perdeu poder de compra; e vamos nos lembrar de que boa parte do crescimento na economia mundial interconectada era impulsionada por ele.
Os indicadores de dívida estão relacionados a esse ponto. A dívida do governo dos Estados Unidos, das famílias e das corporações é enorme. A capacidade de investimento está muito mais limitada do que há oito anos. Não quero que isso soe deprimente. Se menciono, é por uma razão: saber como administrar bem durante uma crise é mais importante hoje do que há alguns anos. Os bons gestores deveriam se perguntar: “Como administrarei uma recessão de 12 meses?”. E também: “Como administrarei uma recessão de 24 meses?”. Quais as consequências da perda do poder aquisitivo do consumidor norte americano para as empresas de mercados emergentes? Muitos países estão tão focados nos Estados Unidos e na Europa que se esqueceram de que vivem em uma economia globalizada. Nos mercados emergentes há muitas empresas com excelentes modelos de negócio, com muito valor a oferecer e que, agora, têm duas oportunidades. Primeira, estão mais bem posicionadas do que seus concorrentes para atravessar a recessão e, segunda, têm a possibilidade de chegar a novos mercados.
Clientes na Europa e nos Estados Unidos vão apreciar propostas de valor de menor custo nos próximos dois ou três anos. As campeãs nas economias latino-americanas, as empresas mais fortes do Brasil, da Argentina e do México, entre outras, tentam descobrir como sobreviver e crescer ou, pelo menos, como criar as precondições para o crescimento. Mas, por favor, peço-lhes que dirijam seu olhar para o mundo todo, porque a estrutura da demanda está mudando e continuará se alterando nos próximos três anos. E isso significa que, para as empresas fortes em países emergentes, haverá oportunidades em seus mercados internos e nos desenvolvidos.
O Sr. poderia explicar mais detalhadamente a mudança na estrutura da demanda e as oportunidades que se abrem para as empresas?
Nos Estados Unidos e na Europa, os consumidores já não têm o poder de compra para adquirir os produtos e serviços nos níveis de preços a que estavam acostumados. Haverá aumento drástico no interesse pelas propostas de valor de produtos a menor preço. Por isso, acredito que Wal-Mart e McDonald’s têm posição forte, mas também há empresas de outros países na mesma condição. Aquela que sabe vender com sucesso a baixo preço em certa localidade poderá transferir o processo para outra.
O banco indiano ICICI, por exemplo, desenvolveu um modelo de baixo custo muito eficiente, que exportou para o Reino Unido e os Estados Unidos. Apesar de seus principais clientes pertencerem a comunidades indianas que vivem nesses países, há cada vez mais clientes de outras nacionalidades.
Mas vamos voltar 30 anos e lembrar a história da indústria automobilística japonesa. Os anos 1970 foram um período de paralisia nos Estados Unidos: em dez anos, as ações das empresas cotadas em bolsa não aumentaram, houve fortes aumentos no preço do petróleo, que triplicou em 1973 e novamente em 1979, e a inflação subiu em consequência da Guerra do Vietnã. A estrutura da demanda mudou radicalmente em muitos segmentos e mercados, especialmente na indústria automobilística. Nesse contexto, as empresas japonesas entraram nos Estados Unidos com seus automóveis compactos de baixo custo.
Que estilo de liderança é mais apropriado em uma recessão? Em seu livro The Profit Zone, o Sr. fala dos “reinventores” –líderes como Andy Grove, Michael Eisner e Bill Gates...
Uma característica comum dos reinventores era sua visão afiada e realista da economia. Agiam guiados pela filosofia de “estar preparados” para cenários econômicos ruins, mesmo nos bons períodos, porque os cenários ruins podem ser desencadeados a qualquer momento, em consequência, por exemplo, das ações dos concorrentes, e não dependem apenas do contexto macroeconômico. Seu estilo se baseava em olhar, sempre, dois anos adiante.
Na verdade, muitas de suas qualidades são ainda mais importantes nas recessões que em épocas de bonança. Hoje fico surpreso que ainda haja tanto otimismo injustificado no mercado. Os reinventores, ao contrário, tinham uma mente mais realista e colocavam o foco simultaneamente no longo e no curto prazo. Tinham obsessão pelos resultados imediatos e também se perguntavam como crescer em longo prazo. Por fim, entendiam que nenhum modelo de negócio é eterno.
Para ter sucesso, as empresas devem repensar e reinventar seu formato de negócio cada cinco ou sete anos, dependendo do setor; no de alta tecnologia, por exemplo, o prazo costuma ser ainda mais curto. De maneira que os gestores mais eficientes nesta recessão serão os que tentarem desenhar o novo modelo de negócio em direção ao qual a empresa deveria ser dirigida. E, se o modelo já estava chegando ao ponto em que se tornava necessário reinventá-lo, então é preciso acelerar a mudança, porque é mais fácil impulsionar uma transformação durante uma recessão econômica.
Em épocas de prosperidade há mais resistência à mudança. A que o Sr. se refere quando diz “otimismo injustificado”?
À crença generalizada de que esta crise é pior do que as anteriores e, mesmo assim, será superada mais rápido. O otimismo é uma qualidade apreciada no mundo dos negócios.
Entretanto, o Sr. enfatiza a necessidade de ser realista...
Sim. Combinar o ponto de vista realista com o otimismo é um ato difícil de equilíbrio para os líderes, que são otimistas por natureza. Essa qualidade serve para transmitir sua visão, um sentido de direção e inspirar confiança na organização, o que é necessário em épocas difíceis, mas o otimismo deve ser temperado com realismo, pragmatismo e precaução. O resultado dessa combinação exige mais de toda a organização, mas as pessoas terão mais confiança em uma equipe executiva realista do que em uma que passa por cima dos fatos.

A entrevista é de Viviana Alonso, colaboradora de HSM Management.

Slywotzky analisa Johnson Controls e Air Liquide

Em seu livro Como Crescer em Mercados Estagnados, Adrian Slywotzky analisa os casos de duas empresas que cresceram porque ajudaram seus clientes a cortar custos, reduzir estoques ou diminuir ciclos de produção. Uma delas é a Johnson Controls (JC), que começou oferecendo componentes para bancos de automóveis, mas evoluiu até apresentar o assento completo. Além de fabricar, com o tempo também se encarregou do design. No final da década de 1980, a Chrysler foi a primeira das três grandes montadoras norte-americanas a delegar o desenvolvimento e a produção à JC. Graças a essa integração, o custo total de um assento baixou de cerca de US $ 440 para US $ 350.
Slywotzky recorda um momento crucial nos mercados que tem semelhanças com o atual: “O dia 3 de junho de 1992 foi um mau dia para os fabricantes de peças nos Estados Unidos. Mais de 600 fornecedores se reuniram com Jose Ignacio López de Arriortua, da General Motors (GM ), que anunciou planos para cortar US $ 50 bilhões em matérias-primas e peças automotivas (no ano anterior, a GM tinha registrado perdas de US$ 4,5 bilhões). A medida não surpreendeu os executivos da Johnson Controls, porque vinham se preparando para um contexto de incertezas havia mais de uma década. Na verdade, a JC continuou crescendo nos anos seguintes”.
O concreto é que a JC aplicou o mesmo procedimento dos assentos às portas e aos painéis de instrumentos dos automóveis. E realizou várias aquisições: Becker, fornecedor alemão de portas, painéis de instrumentos e consoles, e Sagem, empresa francesa especializada em comunicações móveis. Dessa forma, em vez de dizer a um cliente que vendia seis ou sete componentes individuais, tinha condições de dizer que poderia vender o assento completo ou a porta completa. Isso fez com que a tarefa de montagem fosse muito mais fácil e tivesse melhor relação custo-benefício para as montadoras, que puderam flexibilizar e tornar mais eficientes seus sistemas de produção, concentrando-se nos aspectos que mais interessam aos clientes finais: o design dos automóveis e o ajuste a suas necessidades.
O caso da Air Liquide (AL) é semelhante. Fundada na França em 1902, foi pioneira no uso de técnicas criogênicas para produzir oxigênio e nitrogênio e líder em seu segmento durante décadas. Mas a recessão do início dos anos 1990 desencadeou uma guerra de preços, e havia muito pouco que a AL pudesse fazer para se diferenciar de outros fornecedores de gás industrial. Como conseguiu? Apelando para sua perícia técnica no manejo eficiente da energia e dos materiais perigosos (tinha desenvolvido sistemas avançados de medição e detecção, tecnologias de controle de qualidade, automatização de processos, métodos para o tratamento de agentes poluentes) e assim conseguiu oferecer serviços de produção e oferta de gás industrial, com entrega pronta para uso, além de controle de estoque. Com pessoal permanente nas instalações do cliente, a AL se posicionou para assumir diversas atividades. Em vez de faturar pelo volume de gás líquido entregue, ela começou a cobrar por um pacote de sistemas e tecnologia e pela gestão do risco e garantia de qualidade.

Saiba mais sobre Slywotzky

Adrian Slywotzky é diretor da firma de consultoria Wyman Oliver. Desde 1979, assessora presidentes e executivos seniores de empresas do ranking Fortune 500 no desenvolvimento de novos negócios e seu aumento de valor. Escreveu Do Risco à Oportunidade – As 7 Estratégias para Transformar Ameaças em Fatores de Crescimento (com Karl Weber), Como Crescer em Mercados Estagnados (com Richard Wise e Karl Weber), Migração de Valor, A Arte do Lucro e A Estratégia Focada no Lucro (com David Morrison), todos publicados no Brasil pela editora Campus/Elsevier, e The Profit Zone (com David Morrison e Bob Andelman), entre outros livros. Costuma fazer palestras no Fórum Econômico Mundial de Davos, além de escrever para publicações como HSM Management, Harvard Business Review, The Wall Street Journal, Fortune e Fast Company.

DOSSIÊ COMO CRESCER, QUANDO OS MERCADOS NÃO CRESCEM - PARTE1

Por Luisa Monteiro

A revista HSM Management, edição 73 março-abril 2009, traz como uma publicação, que considero "imperdível de se ler", mais um dossiê em quatro partes, onde publicarei semanalmente nas próximas 4 semanas. Não perca! Aqui no Blog Dia-a-Dia, por Luisa, o dossiê como crescer, quando os mercados não crescem.

GLOBALIDADE = OPORTUNIDADE

Estudo boston consulting group apresenta a segunda fase da globalização, em que empresas de países emergentes –como a brasileira Embraer– desafiam as líderes das nações industrializadas. convertido em livro, o estudo identifica cem empresas desafiantes, sendo 12 no Brasil. O que é mais uma ameaça, nesta crise, para as companhias estabelecidas se mostra uma oportunidade para nós

Se os negócios supostamente se acalmam nos dias frios de agosto, essa mensagem não chegou até a Embraer em 2008. A empresa de aeronaves sediada em São José dos Campos, no Brasil –quarta maior fabricante de aviões do mundo–, celebrava a duplicação de sua receita líquida no segundo trimestre para US$ 134 milhões e a entrega de 52 aeronaves, bem mais que as 36 durante o mesmo período de 2007. Numa época em que as empresas aéreas do mundo inteiro estão sofrendo pela dupla pressão dos altos preços do petróleo e de uma economia cambaleante, a Embraer espera entregar, em 2009, 242 aeronaves, ante 204 em 2008 (a projeção inicial chegava a 350, mas houve cortes com a crise, que também implicou a demissão de cerca de 4 mil funcionários).
O sucesso da Embraer em períodos econômicos difíceis oferece um exemplo da maneira pela qual empresas de países emergentes estão reformulando os negócios internacionais, afirmam Harold L. Sirkin, James W. Hemerling e Arindam K. Bhattacharya em um novo livro, Globalidade – A Nova Era da Globalização (ed. Nova Fronteira).
Concorrer em tudo com todos de todo lugar. Os autores, especialistas do Boston Consulting Group, dizem que a globalização entrou numa nova fase. O velho modelo da globalização girava em torno de multinacionais da Europa, Estados Unidos e Japão, que se expandiam para os países em desenvolvimento, atraídas principalmente pela matéria-prima e mão-de-obra baratas.
Na nova fase –que os autores chamam de “globalidade”–, as empresas de economias em rápida expansão, como Brasil, Índia, China e Rússia, estão saindo para desafiar as atuais gigantes multinacionais, em geral nos próprios mercados destas. É um “tipo diferente de ambiente, no qual o negócio flui em todas as direções. As empresas não têm centros. A noção de estrangeiro já soa como algo estranho”, escrevem os autores.
Vejamos o caso Embraer. No final da década de 1980, a empresa, que o governo brasileiro fundou em 1969, quase foi à falência. Ela enfrentava forte concorrência e a demanda por suas aeronaves era baixa. Embora o governo investisse dinheiro, o próprio Brasil estava em más condições econômicas –tornando improváveis futuras ajudas. Em 1994, a Embraer foi privatizada, com investidores aportando US$ 161 milhões. Maurício Botelho assumiu o cargo de CEO e fez o foco da Embraer na fabricação de jatos de pequeno porte –para menos de 120 passageiros– ser mais conhecido e valorizado pelos clientes, voltando-se para estes. Nesse segmento, a procura era bem maior do que a oferta, e a Embraer decolou. E inovou no design com a “dupla bolha”: mais espaço aos passageiros com menor consumo de combustível.
A Embraer também converteu jatos regionais maiores em modelos executivos mais sofisticados –os Phenoms e Lineages–, cujas vendas eram menos vulneráveis às oscilações de preço dos combustíveis. A adoção dessa estratégia lhe permitiu voar à frente de suas rivais. Hoje ela é uma gigante com US$ 6,4 bilhões de faturamento anual e cerca de 19 mil funcionários, uma séria concorrente de empresas como a canadense Bombardier.

“Challenger 100”
Sirkin e seus colegas chamam empresas como a Embraer de “desafiantes” (“challengers”) e identificam cem delas. Entre elas, 44 estão sediadas na China, 21 na Índia, 12 no Brasil, 7 na Rússia e 6 no México. O faturamento total das cem empresas desafiantes foi de US$ 1,2 trilhão em 2006. Isso pode parecer uma soma relativamente pequena –afinal, o faturamento combinado do Wal-Mart, ExxonMobil e General Motors foi de US$ 900 bilhões em 2006–, mas está rapidamente se tornando maior ano após ano. O faturamento das desafiantes cresceu 30% ao ano entre 2004 e 2006, ou três vezes o ritmo das empresas do índice S&P 500 e da Fortune 500. As empresas desafiantes também são altamente lucrativas. Seus lucros operacionais foram de 17% em 2006, em comparação a 14% das empresas do S&P 500.

As desafiantes competirão com as empresas
líderes dos países industrializados por todos
os recursos, das mais limitadas matérias-primas
aos gestores e fornecedores
–além dos clientes

Como se lê em Globalidade: “Elas são de crescimento rápido, famintas e têm acesso a todos os mercados e recursos do mundo”, escrevem os autores. “Elas estão aparecendo em todo lugar –nos mercados umas das outras no mundo inteiro, em mercados que são menos desenvolvidos do que seus próprios e, cada vez mais, nos mercados desenvolvidos do Japão, Europa Ocidental e Estados Unidos.”
A tese central do livro é que, na era da globalidade, essas desafiantes competirão com todas as outras empresas por tudo. “E por tudo queremos dizer exatamente isso –todos os recursos do mundo.
Todos vão tentar abocanhar as mesmas coisas que todos os outros querem, principalmente as mais preciosas e limitadas: matérias-primas, capital, conhecimento, capacitação e, mais importante, pessoas –líderes, gestores, parceiros, colaboradores, fornecedores e, logicamente, clientes.”
Sem dúvida, as partes mais fascinantes do livro tratam de histórias que os autores coletaram sobre essas empresas famintas –muitas baseadas em conversas com seus fundadores. Por exemplo, os autores escrevem sobre o Tata Group, da Índia, que historicamente era bem conhecido dentro do país, mas pouco pelos estrangeiros. Ele estourou no cenário mundial quando sua subsidiária de aço, a Tata Steel, comprou a anglo-holandesa Corus Steel por US$ 13,1 bilhões em 2007.
Foi na época a maior aquisição internacional por uma empresa indiana. Desde então, Ratan Tata, presidente do conglomerado, que estudou em Cornell, nos Estados Unidos, levou o Tata Group a lançar o Nano –carro que custa US$ 2,5 mil– e também a adquirir as marcas Jaguar e Land Rover de uma combalida Ford Motor. “Hoje o Tata Group tem capitalização de mercado acima de US$ 50 bilhões, e mais de 50% de seus US$ 50 bilhões em vendas anuais vêm de fora da Índia.”
Outro exemplo da Índia é o da Aravind Eye Care, o maior provedor de cirurgia de catarata do mundo. Fundada em 1976 pelo Dr. Venkataswamy –popularmente conhecido como Dr. V–, a empresa realiza 250 mil cirurgias e trata de 1,5 milhão de pacientes ambulatoriais por ano. De acordo com os autores, a Aravind Eye Care trata 60% de seus pacientes de graça e ainda assim tem lucro. A razão de poder fazer isso é que o Dr. V “transformou o modelo de cirurgia de catarata para atender às condições de mercado das economias em rápido desenvolvimento”, dizem os autores. “O dispendioso equipamento médico está programado para uso 24 horas por dia para diminuir o custo por procedimento cirúrgico. Os médicos e a equipe são extraordinariamente eficientes e produtivos, realizando mais de 4 mil cirurgias de catarata por ano, em comparação a uma média de 400 realizadas por outros cirurgiões na Índia.” Sirkin e seus colegas ressaltam que “as engenhosas adaptações de processos de negócio do Dr. V, aliadas a sua engenharia reversa de materiais, posicionaram sua empresa para fornecer cirurgias de catarata por um quinto do que os pacientes normalmente pagam nos EUA”.
Ainda outra fascinante desafiante é a Goodbaby, que se tornou a maior fabricante e vendedora de carrinhos de bebê da China. Fundada por Song Zhenghuan, um ex-professor, a empresa faz cerca de 700 produtos inovadores por ano –ou um cada 12 horas. Ela já registrou mais de 2,3 mil patentes desde 1990. Suas inovações incluem carrinhos de bebê que podem ser convertidos em assentos para carro. “De 1996 a 2006, o grupo deteve uma participação de 80% no mercado chinês e manteve o primeiro lugar nos Estados Unidos por cinco anos seguidos, de 2001 a 2006.”

Laços que unem
O que une empresas como Embraer, Aravind Eye Care e Goodbaby? De acordo com Sirkin e seus colegas, é um cabo com três fios. O primeiro são as origens de seus países. Brasil, China e Índia historicamente não foram –e ainda não são– países fáceis de fazer negócios.
Uma empresa que queira sobreviver, e mais ainda prosperar, nesses mercados precisa superar uma série constante de obstáculos. Um dos maiores é ter de lidar com milhões de clientes exigentes, a maioria dos quais não tem muito dinheiro. Vir de um clima de negócios como esse leva essas empresas a desenvolver um tipo de robustez.
Fica relativamente mais fácil fazer negócios quando entram em mercados bem desenvolvidos e mais amistosos para os negócios.
O segundo fator que impulsiona o crescimento das desafiantes é o acesso planetário. “Ao contrário das desafiantes de ondas anteriores, as empresas das economias em rápido desenvolvimento tiveram um acesso incrível à abundância de recursos que o mundo tem a oferecer –conhecimento, propriedade intelectual, serviços, talento, capital e muito mais– além dos mercados dos quais podiam comprar e nos quais podiam vender.”
O recurso mais crítico, de acordo com os autores, é o conhecimento. Os fundadores e diretores seniores de várias dessas empresas estudaram nos EUA. Além da educação formal, as desafiantes puderam aproveitar outras fontes de capital intelectual ao trabalhar diretamente com laboratórios de pesquisa, cientistas e órgãos de patentes com e sem fins lucrativos, escrevem os autores. “Elas puderam contratar fornecedores que possuíam conhecimento especializado, licenciá-lo de vários tipos de proprietários ou adquirir empresas com importantes ativos intelectuais.”
O terceiro fator que impulsiona as desafiantes é a “fome insaciável” por “realização, sucesso e reconhecimento mundial”, de acordo com Sirkin e seus colegas.
“Essa fome permeou a cultura, e as pessoas nas economias em rápido desenvolvimento adquiriram notável cultura de negócios –intenso espírito empresarial e uma quase obsessão pelo trabalho e assuntos comerciais–, que parece mais intensa do que a do país mais voltado para negócios dentre os países desenvolvidos, os Estados Unidos.” Os autores descrevem funcionários de escritórios em Xangai que são tão estimulados pelo desejo de aumentar seus rendimentos que trabalham depois do expediente como vendedores de rua. “Uma mulher, funcionária de uma agência de viagens, vende pirulitos à noite após o jantar e ganha em média 500 iuanes (cerca de US$ 65) por semana.”
Embora os autores citem um exemplo da China, esse estado de espírito será instantaneamente reconhecível por qualquer um que o tenha encontrado em qualquer das economias emergentes.
Se tudo isso for verdade, quais são as implicações da “globalidade” para empresas do mundo inteiro, especialmente as atuais gigantes da Europa Ocidental, Japão e EUA? Elas deveriam simplesmente esperar até as desafiantes chegarem para papar seu almoço? De jeito nenhum, dizem Sirkin e seus colegas, que observam que a globalidade é tanto uma oportunidade como uma ameaça. Para os que negam a existência do fenômeno –apesar das manchetes diárias ao contrário–, pode ser uma ameaça. Para outros, porém, representa uma oportunidade de provocar uma transformação no mundo. Os autores recomendam várias ações para as empresas que querem se transformar para concorrer no ambiente atual: avaliar sua posição competitiva; mudar seu estado de espírito; avaliar e alinhar seu pessoal; reconhecer seu conjunto completo de oportunidades; definir seu formato global futuro; encorajar a engenhosidade; e estar à frente de sua transformação.
Um conselho fundamental que os autores oferecem às empresas das economias estabelecidas: reconhecer a marcha incessante das desafiantes globais, não ignorá-la, e responder a ela. “A globalidade afetará a todos, em todo lugar, em tudo”, dizem eles. “E isso significa você. Um dia pode ser sua empresa que o Tata Group vai querer adquirir, seu filho telefonando de Xangai, seu trabalho mudando para a Cidade do México, e seu Changfeng (um carro chinês) zero-quilômetro brilhando na garagem. É só uma questão de tempo.” [E o Brasil pode se beneficiar.]

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