A MORTE DA POLÍTICA NO ESCRITÓRIO

Por Luisa Monteiro

A consultora Marilyn Moats Kennedy garante que a nova geração de profissionais se recusa a jogar o jogo corporativo usual e explica por quê.

Nos anos 80, escrevi quatro livros sobre política no trabalho. Minha missão era ajudar as pessoas que trabalhavam em organizações a progredir, especialmente as de 20 e poucos anos, mas também aquelas com MBA, que viam a ascensão dentro das empresas listadas na Fortune 500 como o sonho americano.
Meu conselho baseava-se na premissa de que o objetivo de carreira de qualquer um seria chegar à gerência e subir ao topo. Parece risível hoje, mas, lá atrás, os conselheiros orientavam os formandos da faculdade a dizer, nas entrevistas, que eles queriam tornar-se presidente da empresa um dia.
Em meus livros, explicava como se colocar para promoções, proteger-se dos predadores, construir alianças e
influenciar todos, para maximizar seu impacto positivo na organização. Como duas décadas mudaram a cultura empresarial! Enquanto competiam por posições de gerência nos anos 80, os boomers [os nascidos logo após a Segunda Guerra Mundial] desenvolviam normas para a condução das empresas (veja abaixo no parágrafo: NOVAS REGRAS). Uma vez que constituíam o maior grupo, os demais se adaptaram.
No entanto, conforme mais e mais novos colaboradores entravam na empresa, eles começaram a deixar claro que não queriam –ou não precisavam– agradar aos boomers para atingir seus objetivos. Como resultado, a política do escritório ficou menos importante. E os novos contratados são ainda menos conectados às redes interpessoais e à hierarquia da informação que sempre conduziram a evolução. Os que hoje estão na faixa dos 20 ou 30 anos consideram a carreira em grandes empresas “coisa do século passado”. Eles esvaziaram a política com uma técnica altamente eficaz: a não participação. Não compartilham os valores dos boomers, nem seus objetivos ou lealdade. Então, não fazem a política dos boomers.
Mas eles podem bancar isso totalmente? Claro. Eles enxergam uma realidade diferente. Uma geração atrás, a política do escritório baseava-se em uma premissa compartilhada: “Você e eu temos de nos adaptar e cooperar, porque estaremos trabalhando juntos no longo prazo”, e, uma vez que a ascensão na empresa parecia o que havia de melhor nos EUA, se eu me separasse de meus colegas e subordinados, minha carreira estagnaria. Hoje, apenas as pessoas que têm mais de 45 dividem esse pensamento.
A política do escritório morreu em organizações sem fins lucrativos e na maioria dos órgãos do governo. As pessoas na faixa dos 20 anos veem o trabalho como um período de serviço público, não como uma carreira. Conversei com um diretor de um órgão federal que me falou sobre como estava tentando dar algumas dicas sobre a política do escritório e uma noção sobre como o trabalho se realiza a um recém-contratado de 26 anos. O diretor lhe explicou que, apesar de sempre ter odiado a política, ela era uma realidade. Ele a aceitou e aprendeu a jogar o jogo. Seu novo colega de trabalho perguntou: “Há quanto tempo você está aqui?”. “Trinta anos”, respondeu o diretor. O jovem olhou para ele em estado de choque e disse: “Você odeia grande parte de seu trabalho e está aqui há trinta anos? Eu não ficaria por três semanas se odiasse qualquer coisa no trabalho”. Ao longo das últimas duas décadas, conforme os jovens profissionais se abstiveram da política, um novo conjunto de realidades permeou as empresas norte-americanas. Eis o que as gerações atuais estão contemplando, quando se juntam (ou melhor, quando não se juntam) em torno do bebedouro:
O poder redefinido
Em sua forma tradicional, isto é, na hierarquia, o poder é irrelevante para a geração de hoje, sem falar que ele consome muito tempo e esforço para ser conquistado. A definição de poder dentro das empresas,para os profissionais mais jovens, não passa pelo poder sobre as pessoas ou administração de pessoas. A gerência vem com muitas responsabilidades desnecessárias e estressantes. Não há prestígio nisso. Além do mais, os jovens acreditam que, se você não é o dono da empresa, é um tolo por trabalhar muito por ela –uma reação ao desapontamento de seus pais, que foram demitidos com o declínio das grandes organizações. A segurança no trabalho não existe mais. E, mesmo que existisse, os jovens profissionais não a desejariam.
Para as novas gerações, trabalhar por conta própria, isto é, estar no controle econômico da própria vida, é o único objetivo. Poucas pessoas estão interessadas em galgar os degraus de uma empresa, ainda que Bill Gates ou Steve Jobs (ambos boomers) tenham construído a escada. É claro que mais da metade dos jovens tende a permanecer em empregos tradicionais, porém isso é irrelevante, porque, neste momento, eles não acreditam nisso. Eles trabalharão quanto puderem para sair do mundo corporativo. Por exemplo, trabalhei com diversos sindicatos que encontram jovens profissionais que desejam entrar em programas de aprendizes, mas não ser ativos no sindicato. Eles cumprem sua parte, e, quando indagados sobre por que não são ativos, explicam que deixarão o sindicato assim que possível.
No entanto, não terão eles de gerir pessoas, quando estiverem trabalhando no próprio negócio? Claro, mas, quando fiz essa pergunta aos membros de um grupo de discussão, todos na faixa dos 20 anos, eles disseram que contratariam pessoas como eles –pessoas que não necessitam ser administradas. Hoje, poder e prestígio são baseados em habilidades de conhecimento. Então, não é surpresa que os funcionários mais jovens procurem aprender o que podem à custa dos outros, conseguindo uma íngreme e ascendente curva de aprendizado para encurtar o caminho rumo ao trabalho independente. Consequentemente,o altruísmo no mundo corporativo norte-americano morreu. Os trabalhadores mais jovens ajudarão os mais
velhos apenas se receberem ajuda em troca. Se uma pessoa de 25 anos e uma de 55, ocupando baias vizinhas, são capazes de interagir com ajuda mútua e aconselhamento, isso nada tem a ver com a política do escritório ou os interesses da empresa, e sim com ganhos pessoais. É claro que o funcionário mais novo pode estar ajudando seu colega a lidar com algum software, mas apenas enquanto o colega continua a oferecer dicas úteis sobre como evitar a ira de seu supervisor comum. Além disso, os jovens funcionários de hoje mudam de emprego, e mesmo de carreira, tão frequentemente quanto puderem adquirir novas habilidades. De outro modo, haveria muito pouco aprendizado e muita repetição. Mudar muitas vezes de emprego já não é algo negativo. De fato, poucas pessoas com menos de 40 anos considerariam essas mudanças ruins. Um jovem de 28 anos, considerado uma estrela em ascensão na área de marketing de uma empresa da Fortune 500, escolheu mudar para uma agência de publicidade quando descobriu que teria de trabalhar na campanha de marketing da empresa por mais 18 meses. “18 meses!”, pensou ele. “O que eu poderia aprender com isso?” Seu
chefe via o projeto como um meio de observar um funcionário ainda não testado, mas, na visão do jovem, isso seria impensável.
Os jovens que participam com sucesso da política do escritório tendem a pertencer às minorias étnicas e raciais. O sucesso no mundo corporativo ainda é sua definição de “chegar lá”, porque eles costumam ter menos oportunidades de ser bem-sucedidos. Quando conseguem, sentem-se realizados. Imigrantes recém-chegados parecem especialmente impressionados com a dimensão das empresas –muitos veem o tamanho como garantia de segurança no emprego.
Vamos lá, pessoal!
Muitas pessoas entre 20 e 30 anos consideram o trabalho em equipe uma ficção criada pelos mais velhos para conseguir que os mais jovens façam o trabalho dos outros. “Por que eu preciso ficar até mais tarde para ajudar Maria? Ela tem de trabalhar mais rapidamente e parar de bater papo.” Se você consegue os resultados pessoalmente, é isso que deveria contar na apreciação de seu desempenho. Suas ideias e opiniões não são da conta de ninguém. Isso tudo remonta ao ensino médio norte-americano, no qual tem se dado cada vez mais ênfase nos esportes individuais, em detrimento das modalidades coletivas. O futebol americano e o basquete discriminam quanto ao tamanho, mas o tênis e a natação são esportes individuais que dão aos participantes mais controle sobre o ambiente, os esforços e os resultados.
No entanto, a principal razão para a rejeição ao trabalho coletivo talvez seja que, embora se fale muito em equipe nas organizações, elas ainda premiam as estrelas. As empresas também tendem a manter as “pratas da casa”, as pessoas que deixaram de ser produtivas há muito tempo, mas que são consideradas, pelos gestores, muito difíceis de demitir. Toda organização, apesar dos múltiplos cortes de pessoal, tem as pratas da casa, que tendem a ser boas na política. Não deixe uma pessoa com menos de 30 anos próxima a elas. A mais jovem jamais deixará de comentar publicamente sobre a falta de produtividade da prata da casa. Os mais jovens detestam ver o dinheiro sendo desperdiçado, mesmo que não seja o seu. A falta de produtividade não incomoda tanto os boomers, porque eles vêm trabalhando com as pratas da casa por muitos anos e podem gostar de sua personalidade.
Eles até simpatizam com um colega de trabalho que esteja “dando um tempo” na produtividade. Talvez você esteja lendo este artigo e pensando que esses assuntos deveriam ser discutidos em sua empresa, em uma reunião. Repense.

Boomers adoram reuniões, jovens detestam.
Mas, ao final de uma reunião, o consenso tem de ser alcançado

Os boomers adoram reuniões. Elas são a chance de aparecer, de suavemente competir ou marcar pontos sobre um oponente, ou, ainda, trocar informações (fofocas!). Em suma, fazer a política. Durante as reuniões, todos têm de ter uma opinião e expressá-la. É isso que significa participação. Enquanto os boomers viram-se uns para os outros e perguntam “O que você acha?”, eles esperam que os colegas articulem uma opinião. Os mais jovens, porém, não têm opiniões aleatórias, nem as expressam em reuniões. De fato, eles preferem não participar de reuniões, evitando-as sempre que possível. Eles sabem que os chefes boomers farão o que quiserem; então, para que perder tempo formulando e expressando uma opinião?
Ao final de uma reunião, o consenso tem de ser alcançado. Uma vez que o curso da ação tenha sido determinado, todos devem cooperar. As reuniões são feitas para assegurar que todos comprem uma ideia, não importandoque, na realidade, isso não aconteça, uma vez que os funcionários mais jovens não estão comprometidos com o resultado. Não faz parte da programação deles, de seus interesses ou de seu futuro. Eles acreditam que, se não disserem nada, a reunião acabará mais cedo. Isso nunca acontece, mas eles permanecem esperançosos. Como resultado, os boomers pensam que seus colegas mais novos estão escondendo algumas ideias. Os mais diplomáticos entre os jovens acabam colocando um breve comentário, com fins de autoproteção, mas não são participantes comprometidos –nem é possível forçá-los a ser. O jovem dirá: “Apenas diga-me o que você quer queeu faça e eu farei”, acreditando, assim, que cooperou totalmente. Os mais novos não veem valor nos encontros pessoais, quando o e-mail é tão mais fácil, mais eficiente e menos pessoal. A definição de eficiência varia com a idade. A maioria dos e-mails não é tão eficiente quanto uma chamada telefônica, mas, ao menos, permite manter o controle sobre o contato. Possibilita diminuir o ritmo da comunicação ou impedir o contato nos próprios termos –e os jovens amam isso.
As empresas fariam bem se marcassem menos reuniões, estimulassem as sugestões e distribuíssem informações rotineiras por e-mail. Deixe as reuniões para assuntos verdadeiramente importantes. Torne o contato cara a cara especial, não rotineiro. O preço de forçar uma participação em reunião é o fechamento da mente. Uma reunião que é marcada para dar às pessoas informações que elas conseguiriam no Google desperdiça o tempo dos participantes. Da mesma forma, repense seus programas de orientação e treinamento.
Atualize sua compreensão sobre como as pessoas mais jovens preferem aprender. Você realmente precisa usar o treinamento em sala de aula, com seu fluxo lento de informações e com as reminiscências dos boomers, ansiosos por compartilhar suas experiências? Em vez disso, coloque a informação em um DVD e diga às pessoas que o estudem da maneira que lhes parecer mais confortável.
Convencendo-os
Os boomers gostam de falar por eufemismos, não diretamente. Isso suaviza as más notícias ou as ordens diretas. Mais do que outras gerações, eles tendem a ser sensíveis em relação aos sentimentos dos outros, então tentam parecer conciliadores e dão pistas do que querem, em vez de simplesmente mandar alguém fazer algo. É mais simpático. O problema é que os funcionários mais jovens não entendem, não são permeáveis às sugestões. Eles respondem apenas às ordens diretas.
Se um chefe boomer diz a seu subordinado boomer “Isso precisa ser feito”, o funcionário entende que é uma
ordem, não uma sugestão, e cumpre. Mas, se um chefe de 50 anos diz o mesmo a alguém de 35, o mais jovem entende que é uma sugestão, não uma ordem. O chefe tem de dizer exatamente o que ele deseja que seja feito. De outro modo, o funcionário mais jovem não se sente responsável pelo resultado: se o trabalho não saiu como o chefe queria, é porque a solicitação dele não foi clara e completa. Isso é o mais próximo de mostrar poder a que os jovens chegam. Os mais novos preferem a franqueza. Não faça suposições sobre o que eles estão pensando. Pergunte. Eles lhe dirão. Eles não são aspirantes a boomers e, quando adolescentes, não tiveram a mesma história de trabalho ou a mesma experiência dos boomers. Qual a probabilidade de seus contratados recém-saídos da faculdade terem tido um emprego de salário mínimo? O conhecimento que têm sobre como as pessoas se sentem ou o que esperam é limitado a seus amigos, pais e professores.
Então, o que você identifica como alto senso de direitos é simplesmente a ignorância que vem da falta de experiência de trabalho. Os boomers sempre têm histórias a respeito das expectativas repulsivas dos mais novos. Mas os jovens veem uma realidade diferente. Se você sempre foi tratado com justiça (e, quando você não foi, seus pais deram um jeito), essa é sua realidade, bem como sua expectativa. Então, quando os jovens entram no mercado de trabalho, suas altas expectativas são estilhaçadas –e nada instiga mais o desejo de poder quanto estar por baixo.

Boomers gostam de falar por eufemismos. Os mais jovens preferem a
franqueza –pergunte-lhes o que estão pensando

Para os boomers que ficam angustiados, e mesmo indignados, diante da indiferença informal que veem nos funcionários mais jovens, o conselho é tentar reforçar quaisquer regras de comprometimento que parecem funcionar melhor em sua organização. Que valores você quer que os jovens tenham e que resultados eles deveriam apresentar como prova disso? A menos que a alta administração esteja comprometida em premiar uma mudança nos valores, ela não acontecerá. Fundamentalmente, treine e recompense os que seguirem sua cartilha, quer dizer, aja. Recompense os que demonstrarem os valores de trabalho que você deseja e puna os que não demonstrarem. Você não pode transformar os jovens em boomers, mas talvez possa fazê-los agir como se fossem –pelo menos até que se vão.

© The Conference Board Review

Novas regras
Embora os funcionários mais jovens de hoje possam optar –e optem– por não aderir à tradicional política do escritório, será que estão tirando alguma vantagem disso?
Depende. Se o tempo pelo qual ficarão na empresa será breve, então eles não precisam jogar o jogo. Mas o problema é que muitas pessoas mais novas –apesar de suas intenções iniciais– permanecem nas organizações por dois, três ou mais anos. Evitando as convenções da política no trabalho, elas arriscam queimar pontes. Então, já que você nunca sabe por quanto tempo vai permanecer na empresa, eu o aconselharia a se ater às velhas regras. E que regras são essas? São as mesmas de duas décadas atrás: os sete princípios da gestão do poder e da política, baseados na filosofia de Nicolau Maquiavel. Eles são os seguintes:
1. Conquiste a cooperação e o apoio de seus colegas, concorrentes e subordinados.
Para isso, mostre que o que você quer beneficia os indivíduos de cuja ajuda precisa. O pensamento do político bem-sucedido é: “O que posso fazer por você que o fará agir a minha maneira?”. Estabeleça relações de coleguismo com todos, se quiser que eles o ajudem. Esconda todos os pensamentos de que você merece respeito por ser mais bem-educado e ocupar um cargo mais alto. Na política, todos os jogadores são iguais.
2. Fique atento e monitore os boatos para estabelecer um sistema de alarme.
Os jovens de hoje, no entanto, não participam das conversas de corredor, ou não ligam para elas, ou nem acreditam nelas. Para eles, são fofocas sem propósito, uma extensão do pensamento confuso e das instruções mal transmitidas dos chefes. Quem se importa com o que está agitando as pessoas? Uma vez que os boatos dependem de credibilidade e da participação da maioria, os jovens sentem que não são
uma fonte confiável de informação, quando um quarto da empresa não escuta nada que não venha diretamente do chefe. Entretanto, é imperativo que você saiba o que as pessoas estão pensando sobre os assuntos organizacionais. Muitos jovens e gerentes (os que não são poderosos) desdenham as fofocas do escritório. “Coisinhas insignificantes” ou “trivialidades pessoais”, dizem. Errado! As conversas de corredor são 85% precisas, e essa é uma estimativa conservadora. Também carregam a palavra das bases. A menos que você esteja atento, os acontecimentos o surpreenderão, fazendo com que você reaja impulsivamente e mine sua posição. Dito isso, se os mais novos vão escutar e espalhar uma fofoca, é mais provável que o façam em um blog, em uma rede social ou por e-mail aos amigos de outras empresas. Parece que os jovens funcionários têm grande prazer e também senso de controle ao ignorar a fofoca no trabalho e atacar a empresa no ambiente online.
3. Mostre a seus colegas de trabalho e a seu chefe um comportamento totalmente previsível.

Se você perguntasse aos funcionários de todos os níveis qual chefe ou qual colega os incomoda mais, eles diriam: “Aquele que fica louco por causa de um prazo perdido hoje e reage de maneira diferente no mês que vem. Eu nunca consigo imaginar como ele vai reagir ou com o que ele realmente se importa”. Seja transparente.
4. Dê todo o crédito e assuma toda a culpa.

A posição de poder é a de dar crédito e não de receber. As pessoas que carecem de muitos elogios por seu trabalho têm défices de ego ou não aspiram ao poder, ou ambos. O pessoal dos corredores sabe quem fez o trabalho. Você nunca viu as máscaras cair quando alguém faz uma pergunta e o chefe tem de pedir ao subordinado que responda a ela? A necessidade de adulação é um sinal infalível de insegurança e mina a confiança das pessoas em seu julgamento.
5. Capte as necessidades das outras pessoas, antes que elas as expressem.
Essa é outra razão para estar atento às fofocas. Cada reclamação que você ouve representa uma necessidade não satisfeita e uma oportunidade de interagir com alguém e satisfazer tal necessidade em troca de ajuda agora ou no futuro. Você se lembra do filme O Poderoso Chefão? Os favores feitos e retribuídos constituem a essência da política no trabalho.
6. Mantenha seu ego hermeticamente fechado.

Em outras palavras, engula-o. As pessoas eficazes demonstram menos ego. Ninguém conseguirá exasperá-lo a menos que você concorde em ser exasperado. Ninguém poderá insultá-lo sem sua participação voluntária. Lembre-se: trabalhar é um papel. Você não é o que faz para ganhar a vida. A maioria das pessoas com quem você trabalha não o conhece bem o suficiente para não gostar de sua personalidade; esse privilégio é reservado à família e aos amigos. Não gostar do que você faz no trabalho não é o mesmo que não gostar de você pessoalmente. Falando nisso, por que você liga para o fato de gostarem ou não de você? Não há respeito suficiente?
7. Saiba que o placar só computa resultados.
O mote dos anos 80 era “Atinja os resultados!”. Ainda é. Os esforços nunca contam, e não há fracassos que valham a pena. Todos os erros parecem iguais. As pessoas orientadas a processos, aquelas que são determinadas a fazer as coisas da maneira certa, raramente são flexíveis ou criativas o suficiente para sonhar com soluções que levem aos resultados. Não importa quanto você gosta das pessoas, mas quão bem trabalha com elas. Não importa se você ama o que faz, desde que pareça amar. Não importa se você é sincero; algumas coisas realmente terríveis, como dar a alguém sua verdadeira opinião, são feitas em nome da sinceridade.

Marilyn Moats Kennedy é consultora de empresas com atuação em Chicago, Estados Unidos, e autora de Office Politics e Office Warfare, entre outros livros. Ela escreveu, por dez anos, a coluna Up the Organization na revista Across the Board, antecessora da revista TCB Review.

O PARADOXO E A AMBIGUIDADE

Por Luisa Monteiro

O paradigma tradicional das escolas de administração de empresas, com seu foco intenso em modelos analíticos e em reducionismo, não é adequado para ajudar os gestores a lidar com a ambiguidadee as inúmeras mudanças que são características de muitos setores hoje. Os educadores da área de negócios sempre enfrentaram o dilema entre rigor acadêmico e relevância prática, não obstante a observação astuta de Kurt Lewin, de que nada é mais prático de que uma boa teoria.

Paul Schoemaker, especialista em inovação da Wharton School, apresenta uma nova e radical proposta de ensino para as escolas de administração: o foco nos desafios das empresas, para que estas voltem a legitimar-se na sociedade

O paradigma tradicional das escolas de administração de empresas, com seu foco intenso em modelos analíticos e em reducionismo, não é adequado para ajudar os gestores a lidar com a ambiguidade e as inúmeras mudanças que são características de muitos setores hoje. Os educadores da área de negócios sempre enfrentaram o dilema entre rigor acadêmico e relevância prática, não obstante a observação astuta de Kurt Lewin, de que nada é mais prático de que uma boa teoria.
O dilema se origina de duas noções aparentemente conflitantes: de um lado, as universidades precisam se manter fiéis à tradição do academicismo e aos princípios da pesquisa científica; de outro, seja o que for que as universidades ensinem e explorem, tem de ser relevante à prática que define uma profissão. Diferentemente de advocacia, medicina, engenharia ou arquitetura, a administração de empresas ainda tem de desenvolver uma identidade profissional única ou mesmo um padrão para a certificação profissional –o que os programas de MBA não oferecem. A necessidade de equilibrar as demandas concorrentes do rigor e da relevância foi analisada em um artigo instigante, publicado na Harvard Business Review de 2005 e assinado por Bennis e O’Toole, bem como no livro MBA? Não, Obrigado, de Henry Mintzberg (ed. Bookman).
Ambos os trabalhos são altamente críticos a respeito do foco dominante dos MBAs sobre as habilidades analíticas e cognitivas, o tratamento estilizado dado aos problemas reais das empresas, o carreirismo autocentrado e a consciência limitada de que a administração é tanto a arte da prática como ciência.
Outras perspectivas provocadoras sobre as mudanças nas escolas de administração foram dadas no Journal of Management Studies de dezembro de 2004. Pfeffer e Fong destacam que seus programas de MBA tornaram-se grandes empresas norteadas por uma orientação comercial do ensino, na ausência de um ethos profissional unificante. Starkey e seus colegas, por sua vez, postulam que as escolas de administração foram à falência moral ao forçar seu crescimento por meio de programas de educação a distância e educação executiva, ao mesmo tempo que fomentaram valores que contribuíram para alimentar a ganância e os escândalos empresariais dos anos 1990 (como o emblemático caso Enron). A crítica mais recente vem de Rakesh Khurana, da Harvard Business School. Em seu livro From Higher Aims to Hired Hands analisa mais de cem anos de educação na área de negócios. Ele argumenta que as escolas de administração de empresas se desviaram de sua meta de educar líderes empresariais de visão e de moral, para produzir tecnocratas carreiristas míopes.
Alguns argumentarão que o crescimento explosivo dos programas de MBA nas últimas décadas é forte evidência de que o modelo vigente está funcionando. Também se pode dizer que muitos empreendedores e executivos têm certificados de MBA (como o presidente George W. Bush). Quanto de crédito os cursos de MBA merecem pelo fato de os Estados Unidos serem um ímã de talentos do mundo todo é difícil precisar. Já havia bastante inovação nos Estados Unidos antes da ascensão dos MBAs e muitos dos empreendedores de hoje obtiveram outros títulos que não o de MBA ou até mesmo largaram a faculdade. Por outro lado, os críticos do MBA podem, ainda, apontar para a que da dos Estados Unidos no campo da pesquisa e do ensino em gestão como uma evidência de que o modelo das faculdades de administração está ultrapassado.
A história do ensino da administração revela um equilíbrio tênue entre negócios e sociedade. Em 1959, a Carnegie Foundation e a Ford Foundation criticaram as escolas de administração por carecerem de rigor e mérito acadêmico. Tais fundações, então, ofereceram apoio à reinvenção do ensino da administração e, então, as escolas passaram a promover acadêmicos que tivessem profundas raízes científicas. Ao longo do tempo, contudo, esses professores levaram a pesquisa de administração por caminhos que não eram compreensíveis ou relevantes aos estudantes e aos gestores. Conforme o campo se inclinava às abordagens analíticas, inspirado na física, bem como na estatística e na ciência da computação, aumentava sua respeitabilidade acadêmica, mas a relevância prática ficava em segundo plano. Altamente influenciados pelas ciências econômicas, os acadêmicos de administração preocupavam-se com soluções para questões do equilíbrio e teoremas de otimização, aspectos nos quais a elegância analítica poderia verdadeiramente brilhar.
Em 1980, essa abordagem reducionista foi muito criticada em um artigo da Harvard Business Review, de autoria de Hayes e Abernathy, como sendo subjacente ao declínio econômico dos Estados Unidos, relativamente à Alemanha Ocidental e ao Japão. A culpada, segundo os autores, seria a superutilização das técnicas analíticas que teriam nos desviado do foco: do desenvolvimento tecnológico de longo prazo e da estratégia para a administração de carteiras, os controles financeiros, a gestão operacional e a otimização de curto prazo. Outros concordaram com eles, criticando a falta de atenção sobre a natureza dinâmica dos negócios e sobre o papel seminal do empreendedorismo. Apesar de os Estados Unidos terem reconquistado muito de sua força econômica, o mundo dos negócios se tornou ainda mais dinâmico, incerto e multicultural. Considerados os tumultos geopolíticos, as inovações tecnológicas e a globalização, bem como as preocupações com as mudanças climáticas e cismas ideológicos, o conceito de equilíbrio parece um artefato bizarro originado em uma época mais simples.
Assim, a mudança que começou nos anos 1960, aliada às características da economia do conhecimento, nos compele a repensar nossa abordagem à pesquisa e ao ensino de administração, bem como a natureza da universidade e o papel de suas escolas.
Uma nova era está surgindo, na qual as universidades não têm mais o monopólio sobre o alto conhecimento: o Google se declara como organizador do conhecimento do mundo, universidades corporativas florescem, empresas de consultoria se tornam centros de conhecimento por conta própria e a internet permite o aprendizado a distância. Paraque as escolas de administração permaneçam importantes, elas devem claramente articular suas vantagens comparativas à luz dos desafios de mudança que as empresas enfrentam e provavelmente enfrentarão no futuro.

IMPERATIVOS PARA UM NOVO MODELO DE EMPRESA

• Ver o planejamento como aprendizado e reinvenção, em vez de como predição ou controle.
• Avaliar os problemas complexos pelas lentes multidisciplinares.
• Reconhecer a importância da intuição e do julgamento moderado, compreendendo sua natureza de senso comum, frequentemente não-confiável.
• A perfeiçoar a arte do diálogo construtivo com líderes diversos, talvez representantes de ideologias e sistemas de valores conflitantes.
• Cultivar o lado humano da liderança, principalmente em novos empreendimentos.
• Reconhecer a natureza não-intuitiva dos sistemas complexos, especialmente quando não-lineares.
• Aprender a administrar a incerteza em vez de tentar predizê-la, controlá-la ou subjugá-la.
• Equilibrar adequadamente modelos descritivos e normativos, para chegar a soluções práticas.
• Mudar de uma visão centrada na empresa para uma visão de rede e de perspectivas ecológicas.
• Praticar a autorrenovação, pessoalmente, em equipe e na organização.
• Introduzir a ética e a moral no treinamento dos futuros líderes.

DESAFIOS DAS EMPRESAS
Acredito que a cultura do MBA inculque o pensamento racional reducionista, que é útil aos negócios em tempos de estabilidade, mas não quando a descontinuidade é permanentemente iminente e o empreendedorismo se faz necessário.
Empresas consolidadas dominaram o jogo vigente em seu setor. Entretanto, seus instintos lapidados, seu senso comum duramente criado, suas habilidades profundamente embutidas e seus valores tornam difícil a elas lidar com as novas e incertas realidades de mercado. Elas tendem a ver o mercado de maneira autolimitadora, enquanto os verdadeiros inovadores focam as lacunas existentes entre os mercados. Em nenhum lugar esses desafios são mais evidentes do que na arena das tecnologias emergentes, na qual a incerteza e a complexidade chegam a extremos. Podemos entender a área da tecnologia como um microcosmo indicativo das condições que todos os negócios enfrentarão.
Quando há ambiguidade profunda, o sucesso comercial depende do desenvolvimento de capacidades, ferramentas e perspectivas diferentes daquelas oferecidas no modelo de negócio tradicional para os setores de atividades mais estáveis.
Para ilustrar isso, examinei os cinco desafios mais significativos que os gestores de grandes empresas enfrentam. Esses desafios mostram que a gestão da incerteza e do paradoxo, em vez da análise bem es truturada de riscos e trocas, deve ocupar um lugar central.
1º desafio: o alto comprometimento é necessário, mas você também deve manter suas opções de investimento em aberto. Por um lado, há fortes argumentos no sentido de que as empresas que investem em setores inovadores devem criar um conjunto de opções nas quais o comprometimento de recursos adicionais esteja sujeito ao alcance de metas definidas e à solução de incertezas-chave. Esses investimentos são encarados como opções que dão aos investidores o direito, mas não a obrigação, de fazer novos investimentos. E eles só o farão se o projeto continuar lhes parecendo promissor. Por outro lado, há muitas evidências de que os vencedores, no longo prazo, são aqueles que primeiro e acertadamente se comprometeram com um caminho tecnológico. Andy Groove, da Intel, postula que, para perseguir um simples objetivo estratégico, é exigida toda a energia da organização. Diz, ainda, que diminuir o risco explorando uma série de opções é caro e reduz o comprometimento com a causa. Evidentemente, precisamos de um guia teórico a respeito de quando apostar pesadamente e quando parar de investir.
2º desafio: os vencedores, com frequência, são os pioneiros, mas a maioria dos pioneiros fracassa. Outro paradoxo. As grandes recompensas vêm do pioneirismo –desde que você sobreviva, pois ele é inerentemente arriscado. Mas não há necessidade de assumirmos riscos tolos. Pense nas empresas ponto.com que desapareceram. Algumas falharam porque foram rápidas demais em um mercado não desenvolvido, com um produto não desenvolvido efetivamente. A essência da estratégia é equilibrar comprometimento e flexibilidade. É preciso tornar a organização suficientemente flexível, para que os investimentos necessários a aproveitar oportunidades ou mudar o curso das ações sejam relativamente baixos. Com a incerteza reduzida e havendo consenso na organização sobre um caminho de inovação que use as capacidades internas da empresa (como na aposta da Intel de que os microcomputadores, em vez de as televisões, seriam o aparelho doméstico mais desejado), torna-se possível o desenvolvimento interno em grande escala. Ir adiante passo a passo é a melhor maneira de seguir o tortuoso caminho do sucesso. As empresas que apostam em tecnologias emergentes precisam saber como navegar entre as promessas e os perigos do pioneirismo.
3º desafio: você precisa alavancar competências, mas a independência dentro da organização é crucial. As mesmas características que tornaram as grandes companhias bem-sucedidas lhes criam armadilhas diante de novas oportunidades e inovações. Para evitar agonizar, as empresas costumam estabelecer uma incubadora, que pode crescer e se desenvolver sem a carga da empresa- mãe. As duas organizações têm, em geral, diferentes culturas e estruturas. O problema é que, quanto mais separadas estão, menos a incubadora consegue aproveitar as forças da empresa-mãe.
Nos anos 1980, a IBM estabeleceu uma unidade de negócios separada para desenvolver um microcomputador
verdadeiramente novo. Entretanto, essa unidade não conseguiu absorver as formidáveis competências tecnológicas da IBM. Como resultado, o computador IBM se tornou um produto de linha de montagem, sem qualquer tecnologia protegida, o que logo transformou a máquina em commodity no mercado. O desafio é duro como o de ser pai de adolescentes: é preciso dar liberdade a eles para que façam experiências e errem, mas também é necessário mantê-los vivos e, de algum modo, como membros da família. Idealmente, as empresas devem desenvolver novas formas de organização que sejam, na verdade, “ambidestras”, ou seja, independentes e integradas ao mesmo tempo.
4º desafio: a concorrência é intensa, mas vencer requer colaboração. A concorrência em tecnologias emergentes pode ser brutal. Em mercados nos quais o vencedor leva tudo e em que as empresas apostam todo o seu futuro, o fracasso não é uma alternativa. Ao mesmo tempo, nenhuma companhia é uma ilha. A tendência é que a empresa de tecnologia abra-se na inovação, refletindo uma abordagem em rede. Administrar alianças e parcerias (com pesquisadores, fornecedores e clientes, por exemplo) é uma das atividades fundamentais para o sucesso de desenvolver e comercializar tecnologias emergentes. Com frequência, empresas que colaboram entre si em uma área são concorrentes em outra. É o caso das parcerias da IBM com a Microsoft e a Intel, e da Sony com a Philips. Assim, um desafio importante na gestão de tecnologias emergentes é conciliar as complexas redes de relações com a correta mescla de cooperação e concorrência.
5º desafio: manter o foco é essencial para o sucesso, mas os gestores devem explorar a periferia. Em dois anos, a Mattel perdeu 20% de sua participação no mercado de bonecas para pequenos concorrentes, como a MGA. Isso se deu, principalmente, porque a Mattel fracassou em manter a boneca Barbie em sintonia com as mudanças sutis das pré-adolescentes, que, hoje, amadurecem mais cedo doque antes. A linha Bratz, da MGA, vai ao encontro dos desejos dessas garotas, mas a mudança fez com que a Mattel tivesse de se concentrar numa faixa mais estreita de idade –antes, dos 3 aos 11 anos; agora, dos 3 aos 5 anos–, ou seja, uma perda de mercado. O desafio, portanto, é interpretar os sinais de fraqueza quando eles ainda são periféricos. Muitas oportunidades podem ser aproveitadas ao explorar a periferia antes que os concorrentes o façam, mas o preço é o desvio dos recursos para longe do foco da empresa. Se chegar muito cedo à festa, não encontrará os convidados ainda; se for muito tarde, a festa já terá acabado. Enquanto a visão da periferia é mais importante do que nunca, há fortes indícios de que muitas organizações não estão preparadas para isso. Uma pesquisa com 140 estrategistas mostrou que dois terços deles admitiam que suas empresas foram surpreendidas por até três acontecimentos de alto impacto na concorrência nos cinco anos anteriores. Além disso, 97% dos respondentes disseram que careciam de um sistema que os alertasse, antecipadamente, sobre tais ocorrências. Uma pesquisa com mais de cem gestores do mundo levantou que a necessidade crescente de visão da periferia continua a superar as capacidades das organizações, levando a uma significativa “lacuna de vigilância”. Mais de 80% dos pesquisados viam sua necessidade futura de visão da periferia como sendo maior que sua capacidade vigente. Cada um dos desafios citados ilustra a necessidade de uma abordagem na qual os gestores aprendam como viver com o paradoxo, bem como com os dilemas, que nunca podem ser totalmente solucionados. O reducionismo excessivo ou a especialização funcional provavelmente não oferecerão soluções satisfatórias. É fundamental pensar holisticamente, equilibrar análise e intuição, lidar com a ambiguidade e praticar a flexibilidade estratégica, assim como desenvolver outras habilidades, elencadas no quadro acima (IMPERATIVOS PARA UM NOVO MODELO DE EMPRESA).

Manter o foco é essencial para o sucesso, mas os
gestores devem saber explorar a periferia, a fim de
ver os sinais de fraqueza de um mercado a tempo

DESAFIOS DAS ESCOLAS DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS

Desafios do ensino

• Melhorar o equilíbrio entre pesquisa e prática, quanto aos professores e às disciplinas.
• Adotar uma abordagem de ensino centrada nos reais desafios do mundo.
• Estimular equipes multidisciplinares de ensino que acompanhem todos os alunos.
• Convidar palestrantes do mercado e do governo para acrescentar riqueza e contexto ao ensino.
• Tornar os alunos cocriadores de conteúdo educacional e da experiência de aprendizado.
• Fomentar o trabalho de equipes de estudantes em casos reais, reconhecendo a liderança e a criatividade.

Desafios de pesquisa

• Lidar com os grandes problemas com comprometimento de longo prazo.
• Estimular mais trabalhos em equipes multidisciplinares.
• Fazer parcerias com líderes de pensamento no mercado, no governo e nas consultorias.
• Estimular e financiar pesquisas de campo.
• Avaliar os livros de divulgação e desafiar os especialistas –definir a agenda.
• Participar de diálogos-chave sobre os negócios, nos âmbitos do segmento, do país e do mundo.

Desafios institucionais

• Organizar-se em torno de disciplinas da prática, em vez de somente em disciplinas acadêmicas.
• Repensar os custos e benefícios da carreira acadêmica vigente; criar outros caminhos respeitáveis.
• Pensar no ensino em termos de seu impacto mais amplo, além de uma especialidade apenas.
• Ver a faculdade de administração não como um lugar, mas como um conjunto complexo de relações com grupos de interesse.
• Recompensar o afastamento “sabático” da academia, para a dedicação aos negócios ou ao governo.
• Criar profundas e longas relações com estudantes, professores e mantenedores.
• Encorajar as alianças que se estendem além do mundo acadêmico, preservando seus valores centrais.

DESAFIOS DAS ESCOLAS DE ADMINISTRAÇÃO
Os desafios das empresas levam aos desafios do ensino, de pesquisa e institucionais.
Desafios do ensino
A atual função dominante dos professores permanecerá fator limitante quando o assunto exigir intuição e leitura das entrelinhas. Poucos acadêmicos já fundaram ou geriram uma empresa, atuaram em conselhos administrativos ou conduziram serviços de consultoria significativos, que vão além de palestras e estudos de caso. Assim, eles podem não chegar ao cerne das questões com as quais os gestores deparam. Em muitas escolas de administração de primeira linha, há grande confiança em professores adjuntos e palestrantes convidados, para o embaraço de muitos acadêmicos que não são convidados para lecionar em programas executivos. Parte do problema é histórica. As faculdades focaram o treinamento dos alunos para atuar em grandes empresas, consultorias de elite e instituições financeiras. Essa orientação reflete um tempo no qual as pequenas empresas queriam aprender com as grandes e tornar-se grandes também. Não obstante, cada vez mais as grandes empresas querem copiar as pequenas na geração de riqueza, dinamismo e empreendedorismo. Estamos presos a um paradigma de ensino e pesquisa que muda vagarosamente, devido às diversas barreiras institucionais e culturais. No fundo, muitos alunos de MBA desejam ter seu negócio e gerir a própria empresa, em vez de trabalhar para uma grande organização. Assim, a academia pode estar desconectada em relação ao que o mercado quer. Alguns dirão que as faculdades de administração reagiram adequadamente às mudanças de mercado. De fato, muitas delas introduziram disciplinas de estratégia, comércio exterior, ética e empreendedorismo. Além disso, novas ofertas de cursos, se não departamentos inteiros, floresceram em torno de setores como o de entretenimento, saúde e esportes, entre outros. Muitas faculdades de agora oferecem cursos intradisciplinares como uma experiência final na certificação do MBA. Críticos de minha visão apontarão o sucesso contínuo do MBA nos Estados Unidos e também no exterior. Essas adaptações são, contudo, insuficientes e os concorrentes que entram no setor roubarão participação de mercado. As universidades corporativas, as iniciativas de ensino das consultorias e o sucesso de instituições independentes, bem como as palestras dos especialistas, estão constantemente conquistando espaço.
O caminho das escolas é mesclar melhor a teoria e a prática, formar mais alianças estratégicas com concorrentes e estruturar cursos em torno dos desafios das empresas, em vez de ao redor das disciplinas acadêmicas. Além disso, as faculdades devem estruturar um ambiente de ensino que espelhe melhor o mundo dos executivos, tornando- -os cocriadores das próprias experiências acadêmicas, por exemplo.
Devemos recompensar comportamentosque fomentem o trabalho em equipe e a liderança. Devemos, ainda, refletir melhor o contexto multicultural dos negócios.
Desafios de pesquisa
Em um nível mais profundo, as faculdades de administração podem necessitar reexaminar o paradigma dominante de pesquisa. As pesquisas fragmentadas e de foco estreito, produzidas por um único estudioso ou por pequenas equipes especializadas, dentro do modelo tradicional, podem não contribuir para a gestão dos negócios. A razão para isso é que os problemas mais desafiadores do ambiente empresarial são plurais e superam em muito as análises tradicionais, além de estarem imersos em questões éticas e de valores e de tenderem a ser muito sistêmicos para comportar soluções rápidas ou parciais.

O caminho das escolas é mesclar melhor a teoria e a
prática, formar alianças com concorrentes e estruturar
os cursos em torno dos desafios das empresas

Com frequência, a pesquisa acadêmica é conduzida para obter títulos, em vez de fazer diferença para a prática, mas os problemas reais da gestão podem requerer uma abordagem de maior escala. O novo modelo de pesquisa pode exigir estudos de campo que levem anos, nos quais os professores trabalhem em profundidade com as empresas, guiados por uma estrutura comum e um conjunto de hipóteses. Isso tem sido feito, com sucesso, por meio dos centros de pesquisa. Um bom exemplo é o Center for Research in Security Prices, da University of Chicago, que iniciou com uma verba de US$ 300 mil, concedida pelo Merrill Lynch, Pierce, Fenner & Smith, em 1959, sob a liderança do professor James Lorie. Essa iniciativa inovadora no campo da pesquisa gerou inúmeras teses de doutorado e se tornou uma escola de pensamento altamente visível e influente. Entretanto, tal esforço de equipe não era exatamente multidisciplinar, pois explorava principalmente economia, finanças, estatística e computação. Um exemplo mais recente de pesquisa multidisciplinar impactante no longo prazo é o trabalho de Michael Porter sobre a vantagem competitiva das nações.
Empresas de consultoria renomadas, como a McKinsey, a BCG ou a Bain, tentam trabalhar nesse ambiente, mas, não raro, carecem da profundidade necessária para produzir resultados que realmente façam diferença. O mesmo se dá com empresas de treinamento e universidades corporativas. Essas iniciativas limitadas de pesquisa atraem profissionais da academia e muito valor já migrou da universidade para as empresas de consultoria ou de treinamento. Muitas vezes a especulação superficial e os livros dos especialistas ocupam um espaço que deveria pertencer aos acadêmicos, especialmente porque vários dos conselhos dos “gurus” não resistem ao teste do tempo. O desafio é encontrar novos meios pelos quais as faculdades de administração possam resolver os problemas que os gestores enfrentam, que, muitas vezes, não se encaixam no modelo de pesquisa. O quadro Um mapa para a pesquisa multidisciplinar centrada em problemas, ilustra como os centros de pesquisa podem produzir trabalhos relevantes, de alcance de longo prazo e interdisciplinares, que tenham impacto sobre a teoria e a prática. Embora as faculdades de administração estejam lentamente se direcionando para isso, o percentual de artigos acadêmicos produzidos por equipes multidisciplinares ainda é modesto.
Desafios institucionais
Os desafios do ensino e de pesquisa estão imersos em um contexto de muitos obstáculos. Um deles é o paradigma do MBA, que aprisiona as faculdades de administração, mas será difícil mudá-lo, uma vez que o produto MBA é bem-sucedido no mercado. Por ora, a luta é por participação de mercado e financiamento, não ainda por inovação. O segundo obstáculo é a insegurança dos professores. É praticamente um suicídio para o professor iniciante trabalhar em uma área focada em problemas práticos, sem o respaldo de uma comunidade de acadêmicos seniores, que podem escrever recomendações em todos os processos ligados à obtenção de títulos. Com frequência, os jovens profissionais, que são os mais abertos às mudanças, ficam receosos de se aventurar por novos campos, porque é difícil conseguir a aprovação da velha guarda. Enquanto a conquista de títulos ajuda a criar uma lealdade em relação à instituição, também constitui um obstáculo à inovação, uma vez que os processos de seleção muitas vezes atraem pessoas que são avessas ao risco e que não têm boas opções fora do meio acadêmico. Curiosamente, algumas faculdades, como o IMD de Lausanne, abandonaram esse sistema. Como serão os modelos de êxito daqui a algumas décadas é uma incógnita. Talvez as faculdades de admini st ração não sejam mais definidas por localização e ativos físicos, mas sim em termos de redes, propriedade intelectual e relações com stakeholders. Os acadêmicos talvez não trabalhem mais em período integral em nenhuma instituição. A relação entre os alunos e os professores poderá se estender para a vida toda, em termos de ensino, apoio financeiro e até mesmo governança institucional. A escola de sucesso no futuro pode ter de construir profundas alianças com instituições educacionais concorrentes, bem como com empresas e outros grupos de interesse. Uma vez que os negócios continuarão se globalizando, não será suficiente ter muitos alunos ou professores estrangeiros no campus principal, nem manter unidades em diversos continentes. A faculdade vencedora terá de se tornar um microcosmo do mundo dos negócios a que serve, inclusive realizando a guinada na direção de uma abordagem de rede ao ensino e à pesquisa. Apesar de não haver respostas simples, nós precisamos ter em mente que a inércia organizacional pode impedir que as faculdades de administração se adaptem adequadamente às mudanças externas. Elas podem aprender muito com as experiências nas áreas da física e das biociências, nas quais pesquisas de grande escala e multidisciplinares são conduzidas com regularidade. Perseguir objetivos desafiadores cria uma dinâmica organizacional que frequentemente conduz à inovação e também pode estimular a pesquisa em administração, que hoje é incremental e derivada. Estudar grandes problemas pode levar a insights e princípios que mudem a própria natureza do ensino dos negócios e da pesquisa. Hoje, grande parte da inovação nas faculdades tem a ver com programas de ensino, como os MBAs e os programas de educação executiva. Contudo, mais inovação é necessária na pesquisa e na instituição, de modo a superar os problemas ligados à especialização funcional. Os centros e institutos de pesquisa oferecem bons mecanismos para tanto, desde que não se tornem tão dependentes de mantenedores. As alianças estratégicas fora da academia constituem outra via promissora.

AMBIGUIDADE ACOLHIDA

A capacidade de lidar com ambiguidades, e periodicamente as reconceituar, talvez seja o que há de mais importante para os gestores desenvolverem. É a complexidade do jogo e sua estrutura distorcida de recompensas que fazem com que tantos queiram aprender a jogá-lo bem. Com base em nosso estudo de tecnologias emergentes e inovação, acreditamos que muitos setores requererão abordagens que, coletivamente, levem a novas práticas de negócios. Embora seja prematuro definir o novo paradigma das escolas de negócios com precisão, ele provavelmente incluirá os itens listados no quadro DESAFIOS DAS ESCOLAS DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS. Talvez precisemos de um afastamento mais forte entre a pesquisa e o ensino, a fim de que o ensino possa permanecer mais próximo do mundo real, não importando os rumos que tome a ciência.
Insumos da prática da administração são necessários para que não joguemos o bebê fora com a água do banho –o que ocorre frequentemente, por exemplo, na teoria dos jogos ou nos modelos reducionistas. Outro desafio ideológico fundamental ao novo paradigma é restaurar a imagem das empresas. Prevaricação, conflitos de interesses em Wall Street e na economia real, unilateralismo norte-americano, polarização da riqueza, descaso com o meio ambiente, cismas ideológicos entre as religiões e assustadoras tecnologias de biociência fomentaram uma atmosfera de ceticismo em relação à ciência e ao capitalismo. Em parte, esses problemas são oriundos do velho paradigma, que favorece os lucros máximos de curto prazo. Temos de encontrar um equilíbrio melhor entre concorrência e colaboração, seja no mercado, seja no governo, para resolver esses enormes problemas. A legitimidade moral das empresas é cada vez mais atacada. Portanto, os líderes acadêmicos, assim como os executivos, devem construir um ambiente mais forte, no qual as empresas, conduzidas em sociedades democráticas abertas e estáveis, sejam uma força voltada ao bem do mundo. Se as escolas de administração puderem contribuir nessa busca, sua viabilidade estará assegurada.

Um mapa para a pesquisa multidisciplinar centrada em problemas
Identificar um assunto crítico para as empresas, a exemplo de “como gerir tecnologias emergentes”; fazer a relação dele com teorias e modelos de diversas disciplinas; e formular hipóteses que podem guiar o esforço de pesquisa como um todo. É isso que um grupo de estudiosos necessitará articular em modelos teóricos, com embasamento apropriado em disciplinas acadêmicas relevantes. Por exemplo, uma premissa central do livro Wharton on Managing Emerging Technologies, de Paul Schoemaker, é que gerir inovações tecnológicas constitui “um jogo diferente”. Embora seja fácil falar sobre um jogo diferente, é muito mais desafiador trazer à tona, de fato, uma mudança em um paradigma científico, isto é, um novo e abrangente quadro teórico que seja aceito por várias comunidades. Entretanto, essa é precisamente a vantagem comparativa das escolas de administração, e pode-se começar com um esforço pequeno. Por exemplo, a hipótese do jogo diferente poderia ser testada comparando-se sucessos e fracassos nas inovações de vários setores, empresas, períodos de tempo e culturas. Ao selecionar contextos apropriados de pesquisa nos quais operar e realizar as hipóteses –por exemplo, sobre as tecnologias emergentes–, identificam-se quais setores de atividade servem para testá-las –que setores são melhores para testar se diferentes tipos de tecnologias implicam desafios gerenciais fundamentalmente diferentes. Um referencial teórico pode ser necessário para distinguir diferentes tipos de tecnologias para além de suas bases científicas (como biotecnologia versus telecomunicações), focando redes, integração vertical e alianças, em vez de focar aquilo que aparta as ciências, como a propriedade intelectual. Dessa maneira, um subconjunto equilibrado de setores pode ser selecionado e estudado. Algumas dessas dimensões gerenciais podem refletir aspectos inerentes à tecnologia, mas é mais provável que elas reflitam aspectos de escala, infraestrutura, contexto regulatório e dinâmica de mercado. Essa taxonomia precisará ser mapeada mais adiante.
Grupos de pesquisa compostos de estudiosos tanto iniciantes como experientes precisam selar um compromisso de longo prazo com o programa de pesquisa, que idealmente envolverá diversas escolas de vários países (considerando que as variáveis culturais e institucionais sejam relevantes) –aqui se depara com o caráter restritivo da carreira acadêmica, o que faz com que outros incentivos sejam necessários para estimular os novos talentos a escolher essa trajetória profissional. Além disso, uma vez que grandes equipes de pesquisadores são requeridas, é preciso haver entendimentos prévios claros a
respeito de direitos autorais, de modo a motivar os pesquisadores sem prejudicar os objetivos de publicações seminais (em artigos ou livros) que, espera-se, se tornarão comuns nesse campo.
Empresas consideradas adequadas como foco de pesquisa devem participar desde do planejamento da pesquisa até de sua execução, bem como do financiamento de longo prazo (à parte das agências de fomento). O Center for Research in Security Prices, da University of Chicago, é um ótimo exemplo dessa abordagem, que produz retornos altos tanto para a academia como para os patrocinadores. Uma vez que as pesquisas são direcionadas a um setor específico e permanecem no longo prazo, uma relação mais simbiótica com os patrocinadores precisa ser construída, abrangendo apoio financeiro significativamente mais alto que o costumeiro nos centros de pesquisa de hoje (pense em US$ 10 milhões). Os
patrocinadores devem poder beneficiar-se diretamente das pesquisas, por meio de influência sobre agenda, participação direta e acesso antecipado e facilitado aos resultados, a professores e alunos, bem como aos outros financiadores.
Uma estrutura organizacional adequada a esse esforço de pesquisa ambicioso precisa ser encontrada, incluindo um diretor acadêmico em (praticamente) tempo integral, um diretor administrativo para ajudar a gerir as relações com os patrocinadores e uma equipe de projetos. A unidade de pesquisa deve poder indicar alunos de pós-doutorado e professores visitantes, além de participar da orientação aos doutorandos e aos alunos de MBA.
Conselhos consultivos, formados por representantes de empresas, do governo e do meio acadêmico, serão também necessários para tratar das diretrizes gerais da pesquisa, dos conflitos de interesses, do modelo de governança. Estratégias e ações de divulgação da pesquisa devem ser criadas, de modo a colaborar com a comunicação com diversas entidades, imprensa e formadores de opinião. Tanto o espectro amplo como a longa duração desse programa de pesquisa requererão publicações ocasionais e vitórias periódicas, para manter o moral alto, os participantes comprometidos e o financiamento forte. Conferências poderão ser realizadas, os apoiadores reconhecidos e as primeiras conclusões compartilhadas –ligadas a debates sobre políticas públicas talvez–, a fim de manter a pesquisa relevante e baseada no mundo real.

© California Management Review 2008: The Regents of the University of California Paul Schoemaker é diretor de pesquisas do Mack Center for Technological Innovation, instituto de inovação da Wharton School, onde também é professor de marketing. É fundador e presidente do conselho de administração da Decision Strategies International e da Strategic Radar. Ele estará no Brasil em setembro de 2009 para o Fórum Mundial de Negociação da HSM.

QUENTE DEMAIS? ESFRIE!

Por Luisa Monteiro

Em um mundo atual, que só se fala em crises, nada melhor do que uma tema de alta gerência e gestão de conflitos para ser abordado aqui no Blog, vejam a matéria publicada na revista HSM Management nº 73(Março-Abril).

Uma série de práticas pode pôr em marcha um sistema de “esfriamento” do calor das tensões que dizem com que colaboradores se digladiem nas empresas. E, assim, estes podem aprender a lidar com conflitos de maneira produtiva. As práticas se dividem em gestão de cada pessoa, gestão das conversas e gestão dos relacionamentos. Reconhecer abertamente o peso das emoções é essencial.

Em vez de tentar eliminá-lo, aprenda a gerenciar o conflito de relacionamento na empresa. As pessoas podem suportá-lo se tiverem uma compreensão mais profunda umas das outras, das questões e do negócio em si, segundo as especialistas Amy Edmondson, de Harvard, e Diana Smith, da Monitor Company

A maioria das pessoas concorda que o trabalho em equipe no nível sênior de uma organização melhora a tomada de decisões. Ao mesmo tempo, uma pesquisa objetiva considerável e evidências subjetivas sugerem que as equipes seniores costumam ter enorme dificuldade para trabalhar em equipe. Os mesmos pontos de vista concorrentes que ajudam a promover a tomada de decisões sólidas podem levar a conflitos pessoais que desperdiçam tempo precioso e corroem os relacionamentos. De fato, quando surgem conflitos substanciais, a dinâmica do grupo disfuncional, seguida de frustração e decisões errôneas, pode ser a regra, e não a exceção. Trabalhos anteriores têm aconselhado as equipes gerenciais que enfrentam conflitos a se concentrar na substância –a “tarefa em mãos”– e a se afastar das questões de relacionamento. O conflito de tarefas, argumentam eles, pode ser resolvido recorrendo a fatos e à lógica, ao passo que o conflito de relacionamento se transforma em ataques pessoais improdutivos e confrontos emocionais. O conflito de tarefas é conceitualizado como “diferenças de opinião referentes a decisões de trabalho ou de negócio”, ao passo que o conflito de relacionamento se refere a “diferenças de personalidade e tensões interpessoais”.
Os pesquisadores postulam que as equipes que se envolvem em conflito de tarefas frequente terão bom desempenho, enquanto as equipes envolvidas em conflito de relacionamento vão sofrer. Isso faz sentido sob três condições. Primeiro, o conflito de tarefas não pode desencadear valores, interesses ou sistemas de crença opostos na equipe. Por exemplo, se alguns executivos acreditam que “o bom design vende produtos” enquanto outros consideram que “os clientes são basicamente motivados por preço”, um conflito que coloca design contra preço desencadeia essas crenças opostas. A segunda condição é satisfeita se uma análise cuidadosa dos fatos –como dados financeiros ou testes de engenharia– puder reduzir ou eliminar incertezas importantes que dão suporte a opções diferentes. Em terceiro lugar, o que estiver em jogo deve ser baixo ou apenas moderadamente alto.
Questões que satisfaçam essas três condições se qualificam para o que chamamos de “temas frios”. Consegue-se lidar com eles debatendo os fatos, com pouco risco de dar margem a discordância acalorada. Nesses casos, principalmente quando os líderes enfatizam as metas compartilhadas e boa comunicação, as equipes em geral podem processar os conflitos eficazmente. Diferentemente, os “temas quentes” exigem uma abordagem diferente.
Os temas quentes nas equipes gerenciais são aqueles para os quais valores, sistemas de crença ou interesses diferentes (em geral encarados como naturais) conformam os pontos de vista das pessoas; incertezas relevantes que rodeiam o tema ou decisão não podem ser reduzidas por uma revisão dos fatos disponíveis; e o que está em jogo é alto. Nessas condições, o conflito de relacionamento tem o hábito incômodo de surgir sem ser convidado, apesar dos melhores esforços dos gestores em evitá-lo. Isso acontece por causa da forma pela qual a mente humana funciona. A pesquisa comportamental mostra que atribuímos espontaneamente motivos, traços ou capacidades desabonadoras aos que discordam –e continuam discordando– de nossos pontos de vista arraigados. Nossos pontos de vista parecem tão “certos” que a discordância dos outros soa flagrantemente desagradável –de maneira intencional.
Dois mecanismos cognitivos identificados pelo psicólogo Lee Ross e seus colegas ajudam a explicar por que isso acontece. Primeiramente, as pessoas tendem a ver os próprios pontos de vista como mais comuns do que realmente são, levando-as a (falsamente) supor que os outros compartilham seus pontos de vista –o “efeito do falso consenso”. Essa suposição cria problemas quando os pontos de vista são inesperadamente refutados, como acontece no caso de uma discordância. Infelizmente, essa geralmente é uma surpresa desagradável ao invés de agradável, devido a um segundo mecanismo, o “realismo ingênuo” –a “convicção inabalável de uma pessoa de que ela, de algum modo, é conhecedora de uma realidade objetiva invariável e conhecível, uma realidade que os outros também perceberão fielmente, contanto que sejam razoáveis e racionais”. Assim, quando os outros não percebem corretamente essa “realidade”, concluímos que deve ser porque eles veem o mundo “através de um prisma de autointeresse, viés ideológico ou perversidade pessoal”.
Quando essas tendências cognitivas bem documentadas são aplicadas ao problema de discutir um conflito quanto a um tema quente, normalmente surgem grandes desafios. Quando os debates acalorados desencadeiam o conflito de relacionamento, os gestores individualmente em geral consideram duas opções, cada uma delas não atraente: Silenciar os próprios pontos de vista para preservar os relacionamentos e avançar, ou externá-los, com o risco de discussões emocionalmente carregadas que corroem os relacionamentos e prejudicam o progresso. Nossa pesquisa, baseadano trabalho pioneiro de Chris Argyris e Donald Schön sobre aprendizado organizacional, sugere que nenhuma das escolhas produz discussões eficazes em equipe. Primeiramente, silenciar costuma não surtir efeito. As reações emocionais negativas embutidas nas atribuições das pessoas normalmente vazam pelos tons de voz ou críticas veladas, distorcendo a conversa substantiva e intensificando as tensões de relacionamento. Em segundo lugar, embora geralmente se lide mal com o conflito de relacionamento, constatamos que é possível aprender a lidar bem com ele.
Quando o conflito se torna uma questão pessoal
Mesmo quando começam com a melhor das intenções, os gestores que buscam explorar as vantagens do trabalho em equipe com frequência encontram conflitos que minam a colaboração. Consideremosum conf lito que surgiu na Elite Systems, fabricante de equipamento sofisticado de escritório para mercados domésticos e comerciais.
Oito gestores seniores, incluindo o CEO, fizeram uma série de reuniões para repensar sua estratégia em vista do mau desempenho financeiro da empresa. Em uma delas, dois executivos quase saíram no tapa: Ian McAlister, chefe do cambaleante negócio central da Elite, e Frank Adams, presidente de uma pequena e bem-sucedida subsidiária com linhas de produtos mais acessíveis. Adams abriu a discussão.
“Estamos diante de um problema fundamental”, anunciou ele, olhando direto para McAlister. “Há três anos estamos investindo um montão de dinheiro para transformar seu negócio [central da Elite], mas as receitas decrescentes mostram que não está funcionando. Estou preocupado em estarmos enterrando cada vez mais dinheiro num negócio sem uma estratégia clara de abordagem ao mercado atual. Minha pesquisa mostra que o crescimento está claramente na outra ponta do mercado –que é o motivo pelo qual nossa subsidiária teve um ano tremendo e pelo qual seu negócio não faz nada a não ser perder terreno.”
Enquanto o resto do grupo segurava a respiração, McAlister virou-se para encarar Adams. “De seu ponto de vista, talvez”, disse ele. “Mas, com as mesmas informações, eu tomaria um caminho muito diferente. Eu sei que não conseguimos vender da mesma forma para nosso segmento central como fazíamos no passado. Eu sei que temos de fazer algo diferente. Contudo, podemos crescer se nossos produtos forem atraentes. Não precisamos que o mercado cresça para nós crescermos. Além disso, um ano atrás, fizemos uma escolha consciente de investir no negócio central, e esses investimentos ainda não se pagaram.”
Com essas duas afirmações de abertura, Adams e McAlister estabeleceram os termos do debate. Para Adams, os dados mostravam inequivocamente que o negócio central estava com problemas fundamentais; afinal, a outra ponta do mercado estava crescendo. Isso era “óbvio”, mas não para McAlister. Ele aceitava os dados de Adams, porém rejeitava sua conclusão. Para McAlister, seu ponto de vista era igualmente óbvio: você não precisa do mercado para crescer. Se seus produtos forem suficientemente atraentes, você pode aumentar sua participação de mercado. Olhando para os mesmíssimos dados, os dois executivos chegaram a conclusões muito diferentes quanto à forma de lidar com um futuro incerto cheio de riscos.

Os “temas quentes” são aqueles para os quais diferentes valores, sistemas de crenças ou interesses conformam o ponto de vista das pessoas.

Consegue-se lidar com os “temas frios” debatendo os fatos, com pouco risco de dar margem a discordância acalorada.

A dinâmica dos temas quentes
Nossa análise identificou três padrões que ocorrem quando equipes executivas debatem temas quentes:
As pessoas começam a repetir os mesmos pontos toda hora. Por exemplo, na Elite, Adams continuava a argumentar de várias maneiras que não era boa ideia “continuar jogando dinheiro” no negócio central. McAlister nunca discordou dos fatos de Adams, mas não deixava de atacar suas conclusões, sempre com alguma versão do mesmo argumento: “Investimos pesado nesse negócio porque achávamos que nossos produtos eram fortes o suficiente para sustentar o crescimento, e esses investimentos recentes ainda não se pagaram”. Em questão de minutos, os gestores se encontravam num impasse no qual o único recurso de cada um era repetir sua posição.
Assim que uma equipe chega a um impasse de fato, a discussão começa a “ficar pessoal”. No caso da Elite, as entrevistas mostraram que Adams ficava pensando, como McAlister também, por que o outro insistia em adotar pontos de vista obviamente errôneos e persistia em mantê-los apesar dos argumentos “racionais” que os refutavam de maneira tão óbvia. Na reunião, eles especulavam (reservadamente) sobre os motivos do outro, o que rapidamente levava a atribuições dissimuladas sobre o caráter ou capacidade do outro (por exemplo: “Ele tem uma mente fechada? É incompetente? Ou simplesmente é burro?”).
Seja culpando motivos, caráter ou capacidade, cada indivíduo culpa veladamente o outro pelo impasse da equipe. Outra tendência cognitiva bem documentada, o “erro fundamental de atribuição”, ajuda a explicar por quê. Lee Ross mostrou que as pessoas atribuem o comportamento dos outros preponderantemente a causas de disposição (as baseadas na personalidade ou motivos), ignorando até mesmo poderosas causas situacionais. Essa tendência pode levar os gestores a atribuir o comportamento que observam nos colegas quando discutem um tema quente –digamos, insistência ou tom de voz frustrado– aos motivos ou caráter destes em vez de às dificuldades da situação –por exemplo, os desafios envolvidos na discussão de um tema complexo de alta importância com pessoas que possuem crenças diferentes sobre isso. Nossa pesquisa também sugere que, nessas situações, praticamente ninguém vislumbra a possibilidade de que o próprio comportamento possa ser uma das pressões situacionais que contribuem para o comportamento do outro.
Uma vez que um conflito desencadeia atribuições interpessoais negativas, as emoções assumem o palco central, e o progresso real diminui até parar. Nesse ponto, as pessoas podem abertamente culpar os colegas pelos fracassos. Na Elite, Adams acabou jogando os braços para cima e declarou, exasperado, ao grupo: “Parece-me que Ian está tentando tirar certas decisões de cima da mesa!”. Na falta do que fazer, outro gestor soltou uma piada, e o grupo mudou de tema. Em face dessa dinâmica, é fácil entender por que os gestores gostariam de evitar o conflito de relacionamento. O problema é que é difícil fazer isso.
Sistemas quentes x sistemas frios
Quando os dados são relativamente acessíveis e diretos, os critérios e metas são em grande parte compartilhados e as diferenças não são muito profundas, não é difícil resolver o conflito. Ao contrário, no caso dos temas quentes, as pessoas podem não concordar quanto a quais dados são mais relevantes, e a interpretação dos dados costuma ser altamente subjetiva. Os julgamentos subjetivos dos gestores se baseiam em seus sistemas de crenças e são conformados por suas experiências passadas, valores pessoais, necessidades psicológicas e interesses políticos.
Como ilustra o conflito na Elite, quando os sistemas de crenças se enfrentam, os conflitos resistem à solução baseada apenas em fatos e lógica. McAlister discordava das conclusões de Adams, não porque discordasse dos fatos, mas porque ele tinha crenças diferentes sobre o poder dos produtos; ele valorizava o design mais do que Adams, não queria atacar o “mercado mais barato” e sua escolha lhe parecia obviamente correta. Essas não eram questões de fatos objetivos que poderiam ser utilizadas para corroborar metas compartilhadas, e sim considerações emocionalmente carregadas que eram importantes para os indivíduos envolvidos e para o negócio.
Os temas quentes desencadeiam reações emocionais que dificultam a deliberação razoável. Uma vez desencadeadas, tais reações devem ser abordadas, pois raramente desaparecem sozinhas. A pesquisa psicológica esclarece os mecanismos cognitivos subjacentes. De acordo com Janet Metcalfe e Walter Mischel, os seres humanos processam os eventos por meio de dois sistemas cognitivos: um sistema quente e um sistema frio. Enquanto o primeiro nos impulsiona a responder a eventos de forma emocional e rápida (“ir em frente”), o outro nos permite desacelerar e pensar primeiro (“conhecer”). O sistema frio é a base para a autorregulação e o autocontrole.
Já o sistema quente é emocional e impulsivo, desencadeado por estímulos que levam a reações imediatas em vez de reflexão e razão. Quando um evento é processado pelo sistema quente, torna-se difícil pensar de maneira lenta e lógica e evitar conclusões reflexas rápidas sobre a tarefa em questão ou sobre os que têm pontos de vista opostos.
Os segredos do comportamento produtivo
As equipes gerenciais podem aprender um conjunto de três práticas para navegar pelos conflitos de forma produtiva. Ao refinar essas habilidades, elas podem usar tanto o conflito de tarefas como o de relacionamento para obter uma compreensão mais profunda das questões do negócio e umas das outras.
1. Gerenciar o próprio eu

Isso se refere à capacidade de examinar e transformar os pensamentos e sentimentos que roubam nossa capacidade de raciocinar calmamente quando os conflitos esquentam. Envolve refletir sobre as próprias reações e reformular a situação, tornando-nos, assim, menos impulsionados emocionalmente e mais capazes de fazer perguntas e considerar interpretações alternativas. Quanto mais nos envolvemos nessas duas atividades, mais conexões fazemos entre nossos sistemas quente e frio, aumentando nossa capacidade de utilizar o sistema frio sob estresse.
Quando um conflito desencadeia uma reação emocional, refletir pode esfriar as próprias emoções ao transformar a resposta automática “ir em frente” em uma resposta “conhecer” mais deliberada. Não estamos nos referindo à “reflexão de poltrona”, que é divorciada da ação. Em vez disso, queremos dizer “refletir em ação”, conforme o termo cunhado por Schön. Quando refletem em ação, os gestores observam as próprias atribuições e as reações emocionais que estas suscitam, de forma a vê-las de maneira mais cética. Ao fazerem essa mudança, eles nem ignoram seus sentimentos nem simplesmente agem de acordo com eles; ao contrário, param para examiná-los. Desse ponto de vista, os sentimentos perdem seu rígido controle sobre a cognição. Em virtude de nossas diferentes crenças, cada um de nós verá coisas que o outro não consegue. É nossa responsabilidade discutir nossos pontos de vista diferentes para que cada um de nós possa ficar sabendo oque podemos estar deixando de enxergar. Refletir e reformular pode ser extremamente difícil quando o sistema quente da pessoa está acionado. É nessa hora que o resto da equipe pode desempenhar um papel importante: os que não estiverem diretamente envolvidos em um debate têm acesso mais fácil a seu sistema frio e, assim, podem ajudar os outros a refletir e reformular quando não conseguirem fazê-lo.
2. Gerenciar as conversas
A segunda prática canaliza as reações reformuladas dos gestores para conversas melhores, nas quais os temas emocionalmente carregados ou divisivos podem ser aproveitados para tomar melhores decisões e reforçar os relacionamentos. Com o tempo, essas conversas mais bem gerenciadas constroem um sistema coletivo de resfriamento, porque as equipes veem que, ao refletir em voz alta sobre as questões de tarefas e relacionamento, elas podem acalmar as coisas sem fomentar a dissensão nem acumular o que Argyris chamou
de “indiscutíveis”.
A primeira vez em que nos reunimos com a equipe da alta direção da Elite, eles tinham tantos “indiscutíveis” que os executivos raramente diziam algo de importância por medo de criar um conflito de relacionamento como o ocorrido entre Adams e McAlister. Perplexo com as reuniões monótonas e os longos silêncios, a coautora deste artigo (que tinha apenas começado a trabalhar com eles) perguntou à equipe, um pouco em tom de brincadeira: “Quantos indiscutíveis essa equipe discutiria se conseguisse discutir indiscutíveis?”. Todos riram –até perceberem que ela realmente queria uma resposta, quando então ficaram mudos. Quebrando o silêncio após uma incômoda pausa, um executivo finalmente sugeriu um tema, então outro o fez e mais outro, até chegarem a uma lista que incluía coisas do tipo “como nós cresceremos”, “onde competiremos” e “como reduziremos custos”. Nada sobre os temas em si os tornava indiscutíveis: eles eram indiscutíveis porque o grupo sabia que cada um tinha o potencial de desencadear conflito interpessoal, fazendo com que as pessoas sentissem que tinham de se decidir por um dos lados ou ficar caladas.

Os seres humanos processam os eventos por meio de dois sistemas

cognitivos: um quente e um frio. Enquanto o primeiro nos impulsiona
a responder a eventos de forma emocional e rápida (“ir em frente”),
o outro nos permite desacelerar e pensar primeiro (“conhecer”).
O sistema frio é a base para a autorregulação e o autocontrole

Ao mesmo tempo, todos reconheciam que seu sucesso futuro dependia de sua capacidade de lidar com esses temas de forma direta e eficaz. Por esse motivo, eles pediram ajuda a dois especialistas externos para abordar as questões estratégicas subjacentes ao desempenho da empresa. No decorrer de nove meses, a equipe aprendeu a manter seus conflitos em uma zona mais fria ao gerenciar as conversas de três maneiras
específicas:

• Explorar as crenças diferentes (permitindo-lhes ver ou considerar novas possibilidades).
• Reconhecer abertamente reações emocionais e analisar o que levou a elas.
• Identificar conflitos substantivos bem como conflitos de relacionamento e discutir ambos conforme necessário.

3. Gerenciar os relacionamentos
Tentamos ajudar as equipes a acelerar o processo de criação de relacionamento trabalhando em três áreas: criar uma confiança fundamentada (não confiança cega), investir em certos relacionamentos (aqueles que são críticos para o sucesso da empresa por abrangerem áreas-chave de interdependência) e desenvolver a capacidade dos membros de observar, mapear e alterar padrões de interações que dificultam demais lidar com os conflitos de relacionamento.
Os gestores que dedicam tempo para se conhecer como pessoas e entender as metas e preocupações uns dos outros têm menor probabilidade de especular negativamente sobre os motivos dos colegas e são mais propensos a lhes perguntar sobre suas preocupações. Essa é a forma de criar confiança baseada na experiência. A discussão produtiva dos conflitos de relacionamento exige reconhecimento (em voz alta) de que as pessoas veem as coisas de maneira diferente, que cada ponto de vista possui aspectos fortes e fracos e que cada gestor tem preocupações e interesses legítimos. A confiança permite que os membros da equipe reconheçam que, embora ninguém seja perfeito, todos estão tentando fazer o melhor possível para resolver os problemas.
Resumo da ópera (ou do filme)
Embora as práticas que descrevemos possam ser aprendidas, muitas equipes acham um desafio colocá-las em prática, por três motivos. Primeiro, em muitas empresas, reconhecer as emoções –e mais ainda aprofundar- se nelas– simplesmente é algo que não se faz. Em segundo lugar, o tipo de reflexão pública mostrado aqui de modo algum é a norma na esfera executiva. Terceiro, é improvável que exista o nível de autorrevelação exigido sem certo alicerce inicial de “segurança psicológica”, nível esse que raramente existe no início.
Algumas equipes que estudamos tentaram eliminar o conflito de relacionamento reformulando os organogramas, redefinindo funções ou demitindo gestores problemáticos. Embora tenham tido êxito na separação de pessoas que não se davam bem, esses esforços não criaram um sistema de resfriamento nas empresas, limitando, assim, sua capacidade de tomar decisões sólidas rapidamente quando defrontadas com temas quentes.
Com o tempo, essa limitação desacelerou o crescimento das organizações e de seu pessoal da mesma forma que a eliminação dos incêndios florestais desacelerou o crescimento das florestas de sequoias nos Estados Unidos: até recentemente, com a premissa errônea de que todos os incêndios eram uniformemente destrutivos, os guardas-florestais faziam um esforço extremo para debelar todos os incêndios onde e quando quer que ocorressem. Resultado? As florestas pararam de crescer. Somente na última década é que perceberam que as imponentes sequoias na verdade precisam do fogo para dispersar as sementes de suas pinhas.

Os gestores que dedicam tempo para se conhecer como
pessoas e entender as metas e preocupações uns dos outros têm
menor probabilidade de especular negativamente sobre os motivos
dos colegas e são mais propensos a perguntar-lhes sobre suas
preocupações. Assim se cria confiança baseada na experiência

Além disso, os guardas-florestais não sabiam que as árvores haviam desenvolvido um sistema interno de defesa que lhes permitia suportar os incêndios –isto é, contanto que não ficassem quentes demais. Infelizmente, apagando todos os incêndios, os guardas-florestais inadvertidamente fizeram com que a vegetação rasteira florescesse, alimentando os incêndios que surgiam e tornando-os mais quentes do que normalmente seriam. O resultado final foi que seus esforços para combater os incêndios na verdade estavam prejudicando, e não preservando, o crescimento da floresta. Da mesma forma que os guardas- -florestais aprenderam o papel vital que o fogo desempenha no crescimento das florestas de sequoias, alguns executivos também aprenderam o papel vital que o conflito de relacionamento pode desempenhar na aceleração do crescimento de seu pessoal e de sua empresa. Em vez de eliminá-lo, as equipes podem trabalhar para aprender práticas que lhes permitam suportar esse conflito, encontrando, como as árvores das florestas de sequoias, pouco daquilo que seja quente demais para lidar.

© Rotman Magazine
Reproduzido com autorização de Rotman Magazine, revista da Rotman School of Management, da University of Toronto.

Amy Edmondson é professora de liderança e gestão de programas de doutorado da Harvard Business School, dos Estados Unidos. Diana McLain Smith é sócia da Monitor Company, especializada em desempenho organizacional e de equipes, e autora de Divide or Conquer: How Great Teams Turn Conflict into Strength (ed. Penguin).

O QUE CONTA É A MARCA

Por Luisa Monteiro

Hoje é o dia em que comemoramos o dia das mães, a todas vocês mães de fibra, lutadoras e guerreiras, os meus parabéns!!!

"O coração das mães é um abismo no fundo do qual se encontra sempre um perdão".

(Honoré de Balzac)

Estudo de caso mostra que a imagem da marca é o fator mais significativo para induzir a recompra de um carro. Mais que a qualidade do produto em si ou o serviço prestado nas concessionárias da montadora.

Mesmo antes de a crise financeira global mostrar suas garras e fragilizar alguns setores de atividade mais do outros, particularmente o setor automobilístico, este já vinha sofrendo com a concorrência ferrenha. Com os consumidores tendo cada vez mais acesso a notícias como a de que carros de US$ 2,5 mil foram lançados na Índia, o que pode lhes criar expectativas difíceis de atender, as montadoras disputam cada espaço do mercado e cada cliente com voracidade.
Foi tal cenário de competitividade que motivou nosso estudo. Quisemos entender e sistematizar a relação entre a recompra, a imagem da marca, os serviços e o produto, para o cliente que adquiriu um automóvel de determinada marca.

Pretendíamos responder a uma pergunta basicamente:
Qual é a influência do produto em si, da imagem da marca e dos serviços prestados no pós-vendas, na recompra do cliente na indústria automobilística?
Para tanto, realizamos, em 2005, um estudo de caso em uma montadora automobilística, cujo nome não é revelado a seu pedido, chamada aqui de “Empresa pesquisada”. Trata-se de uma organização multinacional que está presente na Europa, América Latina e Ásia com plantas de fabricação de automóveis e nos Estados Unidos com fabricação de máquinas pesadas.
Faz parte de um grande grupo que possui, além do negócio de automóveis, máquinas agrícolas e de movimentação de terra, também atua na fabricação de caminhões e se localiza na região metropolitana de Belo Horizonte, em Minas Gerais.

A empresa opera com uma estrutura central de pós-vendas apoiada por escritórios regionais, distribuídos pelo Brasil, que complementam a estrutura central e dão suporte a toda a rede de concessionárias, com visitas periódicas às mesmas. Cada escritório conta com uma estrutura de vendas e uma de pós-vendas. A rede é composta por concessionárias que cobrem 100% do território brasileiro, contando em todas elas com uma estrutura de vendas e de pós-vendas. As concessionárias basicamente estão estruturadas com as seguintes áreas:
1) vendas de veículos novos;

2) vendas de veículos usados;

3) assistência técnica (contando com duas oficinas: uma de funilaria e pintura e outra para reparos mecânicos);

4) área de peças de reposição;

5) área administrativa.

Essa montadora possui atualmente mais de 350 pontos de venda distribuídos por todo o território nacional. Esses pontos são fomentados pela empresa de informações, dados e treinamentos para auxiliar o distribuidor no crescimento de seu negócio e na perpetuação e penetração da marca daEmpresa pesquisada.
Importante: pesquisas internas da Empresa pesquisada apontam que o consumidor brasileiro permanece, em média, 3 anos e 10 meses com um carro antes de pensar em trocá-lo.
Sobretudo, a imagem do fabricanteSem entrar no detalhamento técnico das análises de regressão realizadas, encontramos evidências amostrais de que, tanto para os respondentes que já realizaram algum tipo de serviço nas concessionárias quanto para os que não o fizeram, a imagem da fabricante (marca) é o que mais explica a intenção de recompra de um carro zero-quilômetro da marca pesquisada. Para os que já realizaram algum serviço nas concessionárias, inclusive, os serviços pouco influenciam na intenção de recompra. Ainda foi observado que as dimensões “produto”, “imagem” e “serviço” pouco influenciam a intenção de troca do produto ou dos serviços, caso esses apresentem problemas.

Isso posto, algumas contribuições podem ser evidenciadas para a gestão de clientes nesse setor:

1. É preciso investir ainda mais esforços na formação de comprometimentodos consumidores com as marcas, a fim de garantir sua lealdade – e não uma recompra por inércia. Maior grau de comprometimento com produtos e serviços pode ser construído por meio de diferentes formas de comunicação e relacionamento.

2. É desejável intensificar o envolvimento sentido pelo consumidor em relação aos produtos. As diferentes classes de produtos geram graus maiores ou menores de envolvimento, independentemente de se tratar de um produto popular ou de luxo, e isso pode ser maximizado.

Saiba mais sobre a metodologia da pesquisa
Este estudo de caso se apoiou em uma abordagem quantitativa, que partiu da distribuição de 2 mil questionários. A coleta de dados primários foi realizada com proprietários de automóveis produzidos pela Empresa pesquisada e se deu por meio da técnica amostral aleatória probabilística. Foram selecionados proprietários de automóveis que se encaixam no perfil escolhido:
a) Pessoas físicas, homens e mulheres, que adquiriram automóveis zero quilômetro, em Belo Horizonte, produzidos pela Empresa pesquisada no ano de 2005.

b) Clientes que já haviam comprado veículos da marca pesquisada anteriormente e, portanto, estavam recomprando a marca.
Esse perfil foi escolhido por se tratar de uma amostra disponibilizada pela Empresa pesquisada. Além disso, foi solicitado banco de “recompra” para analisar os motivos de recompra dessa amostra. A coleta de dados foi feita por meio de um questionário estruturado com perguntas fechadas, abrangendo questões referentes à caracterização dos proprietários e aos indicadores relacionados às variáveis e aos construtos envolvidos no estudo. O banco de dados obtido para a realização da pesquisa foi disponibilizado pela empresa pesquisada. Foi fornecida uma listagem com 2 mil nomes e telefones de indivíduos, que se encaixavam no per fil pesquisado.
A amostra calculada para esse estudo foi de 232 questionários respondidos. Em média, para cada 20 contatos, conseguiu-se um questionário respondido, o que, no fim do levantamento dos dados, selecionaram-se 103 questionários respondidos e passíveis de análises. A partir desse número, o cálculo da margem de erro foi de 7,8%. Utilizou-se no instrumento de mensuração uma escala tipo Likert de sete pontos, sendo que a nota 1 representava a afirmação “discordo totalmente” e o ponto 7 a afirmação “concordo totalmente”.
Para atender ao principal objetivo da pesquisa, as metodologias estatísticas utilizadas foram:

1) Análise das frequências das respostas para todas as questões do questionário.

2) Análise fatorial.

3) Cálculo do Alpha de Cronbach para cada fator.
4) Estatística descritiva dos fatores.

5) Correlação de Spearman (não paramétrica).

6) Regressão linear simples, com etapa de ajuste.


Henrique Cordeiro Martins, professor do mestrado profissional em administração da FEAD Minas e orientador de executivos na elaboração do projeto de final de curso do MBA da Fundação Dom Cabral.Doutor em administração pela Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG), com estágio na Birmingham School, da Inglaterra, Martins é mestre em engenharia de produção pela UFMG, bacharel em administração e em ciências pelos Centros Universitários Newton Paiva e Izabela Hendrix, e temMBA Executivo em finanças e mercado de capitais pelo Ibmec. Possui 19 anos de experiência profissional nos setores financeiro e de telecomunicações –só na Telemig/Telemar, atuou de1997 a 2001, exercendo, entre outras, a função de consultor de avaliação de desempenho empresarial. Patrícia Rodrigues Pessoa é pesquisadora da FEAD Minas.
HSM Management Update nº 63 - Janeiro 2009