O estudo é assinado pela firma de consultoria Accenture como um todo. Publicado na Revista HSMManagement 81 • Julho-Agosto 2010 hsmmanagement.com.br 89
Nunca foi objetivo da fabricante de produtos de limpeza Clorox, dos Estados Unidos, tornar-se uma “guerreira verde”. Mesmo que,em 2007, a empresa tenha reposicionado seufiltro de água Brita como a alternativa maisecológica à água engarrafada e haja adquiridoa Burt’s Bees, fabricante de produtos de beleza naturais.Sim, em janeiro de 2008, a empresa lançou a Green Works, linha de produtos de limpeza naturais (e, impressionante, os primeiros produtos endossados pela ON G Sierra Club). E ocupou-se de encolher sua pegada de carbono.
Ainda assim, sua real motivação para fazer tudo isso temmenos que ver com o futuro do planeta do que com o futuro de seus consumidores. “O objetivo real é acelerar nosso crescimento em vendas alavancando as megatendências dos consumidores”, diz Bill Morrisey, vice-presidente de sustentabilidade da Clorox. Essas megatendências vão de habitantes do Reino Unido comprando cada vez mais produtos éticos a consumidores norte-americanos focando sua saúde, bem-estar e sustentabilidade ambiental.
Os gastos familiares com produtos e serviços éticos dobraram nos últimos cinco anos nos países desenvolvidos: em média, cada lar britânico gastou US$ 1.012 na adaptação aos chamados “valores éticos” em 2006, comparados a apenas US$ 558 em 2002, de acordo com um estudo de 2007 realizado pelo The Co-operative Bank. A maioria dos consumidores norte-americanos apoiaria a obrigatoriedade de que 25%
de toda a energia usada em seu país viesse de fontes renováveis, segundo um estudo recente da Accenture a respeito das atitudes dos consumidores no que tange à sustentabilidade.
Tais tendências levaram a Clorox a fazer o que Morrisey denomina “investimento significativo” em produtos mais naturais, a fim de fortalecer os laços da empresa com seus clientes principais, incluindo seu maior comprador, o Walmart (que definiu objetivos ambiciosos de sustentabilidade para si e seus fornecedores). A estratégia focada no cliente da Clorox parece estar funcionando: Brita, Burt’s Bees e Green Works são os negócios que mais crescem na organização.
À medida que as empresas do mundo todo lutam para responder à mudança climática e às questões da sustentabilidade, uma série de empresas líderes, como a Clorox, está se diferenciando ao focar não apenas suas preocupações com a sustentabilidade, mas também os programas ambientais de seus clientes. Ao fazê-lo, constroem relações mais fortes tanto com consumidores finais como com empresas-clientes, que “estão agora tomando decisões baseadas não apenas em custos e serviços, mas em custos, serviços e sustentabilidade”, diz Peter Lacy, um dos diretores-executivos de sustentabilidade da Accenture. Tais relações, em troca, podem aumentar a lealdade do cliente e trazer para essas empresas nele focadas uma vantagem competitiva na atual economia cada vez mais difícil.
“As empresas começaram a perceber que não se trata apenas de leis por cumprir, custos com que arcar e riscos para administrar”, diz Daniel Esty, autor de O Verde que Vale Ouro (ed. Campus/Elsevier). “Elas estão percebendo que há um lugar melhor para as empresas que podem ser ambientalmente responsáveis e tornar-se fornecedoras de soluções.” De muitas maneiras, esses benefícios são ainda mais atraentes em períodos ruins para a economia, uma vez que reduções de custos resultantes da diminuição do desperdício e de maior eficiência de energia podem ser substanciais.
Quão verde é seu cliente?
Dentro dessa nova equação, as empresas bem-sucedidas estão se concentrando nas questões de sustentabilidade de seus clientes de três maneiras específicas:
1. Esforçam-se por compreender os fatores que afetam as demandas tanto dos consumidores finais como dos clientes B2B.
2. Procuram novas oportunidades de negócios criadas pelo programa ambiental de seus clientes.
3. Criam parcerias e coalizões para impulsionar suas credenciais de sustentabilidade e ganhar a confiança de
seus clientes.
A Dell era consciente de que seus clientes tinham um problema –e quanto maior o cliente, maior o dilema: o que fazer com computadores e eletrônicos obsoletos? A regulação cada vez mais rígida sobre lixo eletrônico estava tornando mais dispendioso jogar fora o equipamento velho. Então, a Dell implantou o primeiro programa de reciclagem grátis e conveniente do setor. Paralelamente, muitos de seus clientes estavam lutando para reduzir suas emissões de carbono.
A empresa criou uma linha de computadores mais eficientes, que proporcionou uma economia de US$ 2,8 bilhões desde 2005. Enquanto esses exemplos são apenas parte da abordagem ambiental da Dell, que afeta todo seu processo de criação e produção, a empresa presta atenção especial aos temas da sustentabilidade que mais importam para seus clientes. “Há elementos de nosso programa de sustentabilidade que são muito específicos para o cliente”, conta Todd Arbogast, diretor de sustentabilidade da Dell. “Nossos clientes são muito focados em reciclagem, melhor uso de energia e embalagens não prejudiciais ao meio ambiente, então nós nos comunicamos com eles, firmamos parcerias e avançamos nossos progressos nessas áreas.”
Companhias líderes como a Dell percebem que a agenda de sustentabilidade de seus clientes é complexa e multifacetada. Cada setor tem de lidar com o próprio conjunto de pontos de atenção. Além disso, algumas forças comuns estão moldando os requisitos ambientais tanto dos consumidores como dos clientes corporativos, e as empresas inteligentes estão trabalhando para obter melhor compreensão sobre esses fatores.
Entre os consumidores finais, a crescente consciência sobre a mudança climática está rapidamente difundindo o interesse pelos produtos verdes. “Nossa pesquisa mostra que preocupações ambientais são apenas o começo de uma tendência principal”, afirma Bill Morrisey, da Clorox. “Acreditamos que cerca de 15% dos consumidores são ‘muito verdes’ –são os representantes ativos dos consumidores que prestam atenção e talvez não comprem sempre verde, mas se inclinam a isso.” Outros 20% a 25% dos consumidores, diz ele, tendem ao verde, mas estão confusos sobre quais produtos deveriam comprar e o que “verde” realmente significa.
No passado, os consumidores que diziam se preocupar com o meio ambiente raramente estavam dispostos a pagar mais por produtos ecologicamente corretos. A Clorox está desafiando essa premissa e cobrando 20% a 25% acima pela linha Green Works, em relação às linhas tradicionais. “Nem todos vão pagar esse preço premium, mas serão em número suficiente para fazer valer a pena”, pondera Morrisey.
Um atributo que os clientes não negociam é qualidade –simplesmente não pagarão mais por um produto inferior. Isso é especialmente verdade quando a economia vai mal, quando as pessoas buscam mais valor a cada compra. Daí por que a Clorox adiou o lançamento de sua linha Green Works duas vezes, testando e retestando os produtos até que limpassem tão bem quanto os produtos tradicionais. Em uma crítica da Consumer Reports de setembro de 2008, a Green Works foi classificada como “melhor produto verde” entre os limpadores de chuveiros.
“No modelo antigo, você simplesmente seguia o que a EPA [a agência de proteção ambiental norte-americana] mandasse”, observa Esty, enquanto, no novo sistema, “você tem de tornar o ambiente parte de sua estratégia”. Sem regulamentações nivelando o terreno, a sustentabilidade é outra maneira de as empresas competirem entre si.
Ao mesmo tempo, muitas delas estão percebendo que precisarão tornar seu processo de produção mais sustentável, simplesmente para se manterem em dia com o crescente número de consumidores. “As estimativas sugerem que, globalmente, o tamanho da classe média triplicará até 2030, enquanto as empresas enfrentarão as mesmas restrições e, provavelmente, restrições ainda mais fortes, em termos da base de recursos”, antecipa Dominic Waughray, diretor sênior de iniciativas ambientais do Fórum Econômico Mundial. “A sustentabilidade não é mais um assunto de nicho. As restrições relativas aos recursos naturais e a crescente volatilidade do preço das commodities requererão uma reconfiguração fundamental da cadeia de valor para muitos setores voltados ao consumidor.”
Por exemplo, a demanda por produtos alimentícios aumentará drasticamente ao longo das duas próximas décadas, especialmente na Ásia, mas a cadeia de valor agrícola da qual dependem as empresas de alimentos baseia-se fortemente em um dos recursos mais mal administrados do planeta: água. Se as práticas vigentes de uso da água permanecerem como estão, a escassez reduzirá as safras de grãos do mundo nas próximas duas décadas ao equivalente a toda a atual safra de grãos da Índia e dos Estados Unidos.
“Para atender a demandas futuras, nós simplesmente não podemos nos dar ao luxo de ser tão ineficientes com a água como temos sido”, alerta Waughray. “Novas coalizões, inovações públicas e privadas serão exigidas para alcançar níveis muito mais altos de eficiência.”
Disputa pela credibilidade
Em resumo, trata-se de vencer a disputa pela credibilidade, como diz Lacy. Muitas empresas estão chegando à conclusão de que a maneira mais rápida e persuasiva de fazer isso é construindo parcerias e vínculos novos e criativos.
A parceria da Clorox com o Sierra Club, por exemplo, não apenas deu à empresa mais credibilidade aos olhos dos consumidores, como também aperfeiçoou sua relação com o Walmart, o maior cliente da empresa. “Essa parceria confirma que somos sérios em nossas intenções ecológicas”, diz Morrisey.
a parceria da clorox com o sierra club deu-lhe credibilidade aos olhos dos consumidores e de varejistas como walmart
A avaliação do Sierra Club ajudou a Clorox a tornar-se mais saudável ambientalmente em seus processos internos. “Melhoramos nossa eficiência e reduzimos nossa pegada ecológica, mas sabemos que há outros a nossa frente e ainda queremos melhorar”, constata Morrisey.
Ganhar a confiança do cliente pode até requerer parcerias com concorrentes. A Dell se uniu a um consórcio de outras empresas de tecnologia e grandes clientes, a fim de criar um certificado do tipo “prata-ouro-platina” para os atributos ambientais dos produtos tecnológicos e ajudar os clientes, incluído o governo dos EUA, nas decisões de compra. “No ano passado, o presidente Barack Obama determinou que 95% das compras federais de tecnologia da informação deveriam seguir esse processo [que a Dell ajudou a criar]”, diz Arbogast.
Construir credibilidade pode pedir associações com antigos críticos também. “Em 2002, éramos severamente criticados pela falta de robustez de nosso programa de reciclagem”, recorda Arbogast. Em vez de brigar, a Dell contratou a expertise de seu observador menos tolerante para transformar seu programa de reciclagem. Clorox, Dell e CBRE acreditam que o mercado recompensará sua persistência e visão de futuro. E sua empresa?
A empresa criou uma linha de computadores mais eficientes, que proporcionou uma economia de US$ 2,8 bilhões desde 2005. Enquanto esses exemplos são apenas parte da abordagem ambiental da Dell, que afeta todo seu processo de criação e produção, a empresa presta atenção especial aos temas da sustentabilidade que mais importam para seus clientes. “Há elementos de nosso programa de sustentabilidade que são muito específicos para o cliente”, conta Todd Arbogast, diretor de sustentabilidade da Dell. “Nossos clientes são muito focados em reciclagem, melhor uso de energia e embalagens não prejudiciais ao meio ambiente, então nós nos comunicamos com eles, firmamos parcerias e avançamos nossos progressos nessas áreas.”
Companhias líderes como a Dell percebem que a agenda de sustentabilidade de seus clientes é complexa e multifacetada. Cada setor tem de lidar com o próprio conjunto de pontos de atenção. Além disso, algumas forças comuns estão moldando os requisitos ambientais tanto dos consumidores como dos clientes corporativos, e as empresas inteligentes estão trabalhando para obter melhor compreensão sobre esses fatores.
Entre os consumidores finais, a crescente consciência sobre a mudança climática está rapidamente difundindo o interesse pelos produtos verdes. “Nossa pesquisa mostra que preocupações ambientais são apenas o começo de uma tendência principal”, afirma Bill Morrisey, da Clorox. “Acreditamos que cerca de 15% dos consumidores são ‘muito verdes’ –são os representantes ativos dos consumidores que prestam atenção e talvez não comprem sempre verde, mas se inclinam a isso.” Outros 20% a 25% dos consumidores, diz ele, tendem ao verde, mas estão confusos sobre quais produtos deveriam comprar e o que “verde” realmente significa.
No passado, os consumidores que diziam se preocupar com o meio ambiente raramente estavam dispostos a pagar mais por produtos ecologicamente corretos. A Clorox está desafiando essa premissa e cobrando 20% a 25% acima pela linha Green Works, em relação às linhas tradicionais. “Nem todos vão pagar esse preço premium, mas serão em número suficiente para fazer valer a pena”, pondera Morrisey.
Um atributo que os clientes não negociam é qualidade –simplesmente não pagarão mais por um produto inferior. Isso é especialmente verdade quando a economia vai mal, quando as pessoas buscam mais valor a cada compra. Daí por que a Clorox adiou o lançamento de sua linha Green Works duas vezes, testando e retestando os produtos até que limpassem tão bem quanto os produtos tradicionais. Em uma crítica da Consumer Reports de setembro de 2008, a Green Works foi classificada como “melhor produto verde” entre os limpadores de chuveiros.
“No modelo antigo, você simplesmente seguia o que a EPA [a agência de proteção ambiental norte-americana] mandasse”, observa Esty, enquanto, no novo sistema, “você tem de tornar o ambiente parte de sua estratégia”. Sem regulamentações nivelando o terreno, a sustentabilidade é outra maneira de as empresas competirem entre si.
Ao mesmo tempo, muitas delas estão percebendo que precisarão tornar seu processo de produção mais sustentável, simplesmente para se manterem em dia com o crescente número de consumidores. “As estimativas sugerem que, globalmente, o tamanho da classe média triplicará até 2030, enquanto as empresas enfrentarão as mesmas restrições e, provavelmente, restrições ainda mais fortes, em termos da base de recursos”, antecipa Dominic Waughray, diretor sênior de iniciativas ambientais do Fórum Econômico Mundial. “A sustentabilidade não é mais um assunto de nicho. As restrições relativas aos recursos naturais e a crescente volatilidade do preço das commodities requererão uma reconfiguração fundamental da cadeia de valor para muitos setores voltados ao consumidor.”
Por exemplo, a demanda por produtos alimentícios aumentará drasticamente ao longo das duas próximas décadas, especialmente na Ásia, mas a cadeia de valor agrícola da qual dependem as empresas de alimentos baseia-se fortemente em um dos recursos mais mal administrados do planeta: água. Se as práticas vigentes de uso da água permanecerem como estão, a escassez reduzirá as safras de grãos do mundo nas próximas duas décadas ao equivalente a toda a atual safra de grãos da Índia e dos Estados Unidos.
“Para atender a demandas futuras, nós simplesmente não podemos nos dar ao luxo de ser tão ineficientes com a água como temos sido”, alerta Waughray. “Novas coalizões, inovações públicas e privadas serão exigidas para alcançar níveis muito mais altos de eficiência.”
Disputa pela credibilidade
Em resumo, trata-se de vencer a disputa pela credibilidade, como diz Lacy. Muitas empresas estão chegando à conclusão de que a maneira mais rápida e persuasiva de fazer isso é construindo parcerias e vínculos novos e criativos.
A parceria da Clorox com o Sierra Club, por exemplo, não apenas deu à empresa mais credibilidade aos olhos dos consumidores, como também aperfeiçoou sua relação com o Walmart, o maior cliente da empresa. “Essa parceria confirma que somos sérios em nossas intenções ecológicas”, diz Morrisey.
a parceria da clorox com o sierra club deu-lhe credibilidade aos olhos dos consumidores e de varejistas como walmart
A avaliação do Sierra Club ajudou a Clorox a tornar-se mais saudável ambientalmente em seus processos internos. “Melhoramos nossa eficiência e reduzimos nossa pegada ecológica, mas sabemos que há outros a nossa frente e ainda queremos melhorar”, constata Morrisey.
Ganhar a confiança do cliente pode até requerer parcerias com concorrentes. A Dell se uniu a um consórcio de outras empresas de tecnologia e grandes clientes, a fim de criar um certificado do tipo “prata-ouro-platina” para os atributos ambientais dos produtos tecnológicos e ajudar os clientes, incluído o governo dos EUA, nas decisões de compra. “No ano passado, o presidente Barack Obama determinou que 95% das compras federais de tecnologia da informação deveriam seguir esse processo [que a Dell ajudou a criar]”, diz Arbogast.
Construir credibilidade pode pedir associações com antigos críticos também. “Em 2002, éramos severamente criticados pela falta de robustez de nosso programa de reciclagem”, recorda Arbogast. Em vez de brigar, a Dell contratou a expertise de seu observador menos tolerante para transformar seu programa de reciclagem. Clorox, Dell e CBRE acreditam que o mercado recompensará sua persistência e visão de futuro. E sua empresa?
a caminho do novo paradigma de gestão
E o Brasil? Pode-se afirmar, com relativa segurança, que o País está avançado no front da responsabilidade
socioambiental empresarial –relativamente ao restante do mundo, inclusive. Pelo menos, é o que garante Helio Mattar, presidente do Instituto Akatu pelo Consumo Consciente, organização não governamental criada para promover a consciência do consumidor quanto ao poder dos atos de consumo como transformadores da sociedade, incluindo a escolha de empresas mais voltadas à responsabilidade socioambiental, em entrevista exclusiva a HSM Management. De acordo com Mattar, isso ocorre por quatro razões principais:
1. Muitos empresários brasileiros iniciaram, na década de 1980, uma atuação na área socioambiental. Pode-se especular que se trata de uma geração que teve a liberdade cerceada durante o regime militar, quando estava na universidade, e que tem sede de contribuir para uma sociedade melhor.
2. O mesmo pode-se dizer da mídia, que é mais militante no Brasil do que em outros mercados, uma militância que substituiu o esforço em favor da democracia, até meados dos anos 1980, pela em favor de causas socioambientais.
3. Começa a se construir no meio empresarial brasileiro um consenso em relação à necessidade de mudança de um paradigma fundamental na gestão: o da “qualidade total”, da eficiência. Sabe-se que não existe mais a possibilidade de atingir o patamar da perfeição, uma vez que não se está mais falando apenas de produtos, mas também de relacionamentos, que, por dependerem das expectativas de cada parte, são imperfeitos por definição. Na era dos relacionamentos, o paradigma passa a ser, portanto, fazer as coisas do melhor modo possível, dando visibilidade a erros e defeitos. E as empresas trabalham para construir credibilidade das empresas em seus relacionamentos, em diálogo constante com seus stakeholders.
4. A medição da responsabilidade socioambiental, problema de difícil solução, já encontrou um modelo no Brasil. Consumidores locais têm a sua disposição, há cinco anos, um mecanismo de medição do desempenho socioambiental das empresas, único no mundo: a escala Akatu de responsabilidade social empresarial (RSE).
A escala Akatu
No final de 2003, uma pesquisa do Akatu em conjunto com o Instituto Ethos buscou localizar, entre as empresas brasileiras mais identificadas com a RSE, quais as melhores práticas de responsabilidade socioambiental empresarial. Encontraram- se 60 práticas, que foram divididas em sete categorias: funcionários, consumidores, meio ambiente, fornecedores, comunidade, governo e transparência das informações. Elas foram ponderadas a partir de uma pesquisa do Akatu com os consumidores, que revelou o grau de importância que estes atribuíam a cada uma. O item de maior peso, então, era o tratamento aos funcionários.
Desde então, as companhias que se submetem à avaliação Akatu recebem uma de quatro notas: três akatus equivalem ao estado da arte da RSE; dois akatus; um akatu; e um akatu sem cor.
A escala foi aplicada, inicialmente, a 65 empresas. Hoje, são 300 as companhias que se submetem a sua avaliação, sendo que 200 permitem a divulgação dos dados e 100 a utilizam apenas para avaliação interna –o que não deixa de ser um indicador de preocupação com o assunto.
No segundo semestre de 2010, uma nova pesquisa deve ser feita conjuntamente pelos institutos Akatu e Ethos, tanto para avaliar o estágio atual das práticas de RSE nas melhores empresas, como para reponderar tais práticas de acordo com a visão atual dos consumidores, que mudou muito nesses sete anos. “Nossa avaliação é a de que, neste momento, são mais as empresas do que os consumidores que utilizam a escala Akatu para identificar seu grau de desenvolvimento em RSE. Ainda poucos consumidores no Brasil deixam de comprar produtos de empresas mal avaliadas em RSE, assim como poucos favorecem as ofertas das melhores empresas da área”, diz Mattar.
A razão? O presidente do instituto não tem dúvida. Não se trata de uma cultura nacional pouco combativa e crítica, mas de mera desinformação; a escala Akatu ainda é pouco conhecida pelos consumidores brasileiros, talvez por ser considerada complexa. “Por isso, outro objetivo nosso é fazer uma parceria com algum órgão de mídia de grande penetração popular a fim de usar dados da escala para setores específicos e, assim, ajudar os consumidores a se familiarizar com ela”, comenta Mattar.
A escala Akatu pode ser tida como complexa, mas é menos difícil de acompanhar que a multiplicidade de selos vista, por exemplo, nos países europeus, que tratam de aspectos específicos dos produtos –em menor número, tais selos existem no Brasil também, como o selo Procel, que permite conhecer a eficiência dos equipamentos domésticos no consumo de energia elétrica. É por isso que a ONG People for Earth, da Holanda, está coordenando um esforço global para criar um selo de avaliação unificado sobre o grau de sustentabilidade dos produtos.
Um novo paradigma de gestão
Como foi dito, o desafio da credibilidade só pode ser vencido com o diálogo constante com os stakeholders, já que agora, em uma economia pós-industrial, são os relacionamentos, e não os produtos, que garantem a reputação de longo prazo e, portanto, a lucratividade e a durabilidade das empresas. Alimentar esse diálogo passa a ser uma das atribuições fundamentais dos gestores, comenta Mattar. E essa comunicação nova consiste em quatro elementos:
• A empresa deve falar do que faz bem.
• A empresa deve falar do que não faz bem e deve melhorar.
• A empresa deve falar do que faz mal e deve ser muito melhorado.
• A empresa deve falar do que não faz e deve começar a fazer.
Os relatórios de sustentabilidade das organizações, embora devam incluir essas categorias, não são instrumento suficiente para que elas construam boa reputação. Os stakeholders constituem o novo e mais importante veículo de comunicação de uma companhia em uma sociedade em rede, como esta em que passamos a viver, o que difere muito do paradigma convencional de comunicação. Afinal, vive-se em um mundo de transparência e visibilidade. Se os funcionários da empresa forem maltratados, isso será considerado pelos consumidores, mesmo que a empresa seja ultraeficiente em sua produção. Como as empresas se distribuem em seu esforço por práticas mais avançadas de RSE? Para Mattar, em três:
• As que têm princípios e valores éticos explícitos e os incorporou na gestão. São dezenas de empresas.
• As que têm princípios e valores éticos explícitos, mas ainda não os incorporaram na gestão. São centenas.
• As que não têm princípios e valores éticos explicitados nem incorporados na gestão. São milhares –ou milhões.
Pesquisas mais animadoras do que parecem
E de onde vem a certeza de Helio Mattar quanto ao não conformismo dos consumidores brasileiros? De pesquisas. Nos últimos dez anos, o Instituto Akatu realizou, em conjunto com o Instituto Ethos, sete pesquisas com consumidores sobre RSE.
Eis algumas das constatações:
• 64% dos consumidores brasileiros querem que o governo legisle sobre a RSE das empresas; há quatro anos, esse índice era pouco maior que 50%. É muito significativo.
• 30% buscam informações sobre o que a empresa vem fazendo.
• O percentual de consumidores brasileiros com alto nível de interesse pela atuação socioambiental das empresas está entre os mais altos do mundo: de 75% a 80%.
• Também é elevado o percentual de consumidores que entendem que a grande empresa deve contribuir ativamente para o desenvolvimento social: 51%.
• O dado mais desanimador é o da disposição dos consumidores para valorizar ou punir as empresas conforme sua RSE: 15% dizem valorizar as que merecem e 17% punem as que agem de forma inadequada (em 2000, 35% valorizavam e 28% puniam). Países mais desenvolvidos, com sistemas de informação melhores e selos ou certificações há mais tempo, têm percentuais melhores. Na Austrália, 60% dos consumidores afirmam que punem as empresas que não têm a RSE desejável; na Alemanha, esse índice é 55%; nos Estados Unidos, 50%.
Helio Mattar é otimista. Segundo ele, “nunca foi tão possível construir uma sociedade a partir de uma visão de como queremos que ela seja, menos pela ameaça e mais pelo desejo”. As empresas devem mudar sua forma de agir e embutir valores em sua ação. Em vez de se limitarem a transmitir as funcionalidades de seus produtos e serviços, elas precisam contar quem são, quais suas crenças, de modo que o consumidor possa se identificar com ela. Utopia? “Não houve nenhuma mudança importante do mundo que não tenha começado com uma utopia”, finaliza Mattar. E, afinal, essa utopia no Brasil só começou há 12 anos, com a fundação do Instituto Ethos.
(Adriana Salles Gomes)
Novas oportunidades de negócios
Entender as necessidades ambientais dos consumidores pode gerar novas e lucrativas oportunidades de negócios. Por exemplo, a CBRE, a maior empresa imobiliária do mundo, decidiu neutralizar suas emissões de carbono em 2010 por meio de uma combinação de medidas de economia de energia, utilização mais eficiente de espaço e minimização da compra de créditos de carbono, segundo Sally Wilson, diretora global de estratégia ambiental da CBRE. A empresa desenvolveu metodologia para medir suas emissões de carbono em mais de 400 unidades pelo mundo e descobriu como obter tecnologias e energia mais verdes em cada localidade.
“Fizemos isso por nossa conta, porque sabíamos que esse esforço se tornaria, imediatamente, uma oferta para nossos clientes corporativos”, diz Wilson. A companhia, que oferece serviços a cerca de 80% das empresas do ranking Fortune 500, começa a assessorar os clientes para se tornarem verdes na gestão de suas propriedades. Segundo ela, a demanda dos clientes já está nas alturas. “Não conseguimos ser tão rápidos quanto precisaríamos”, diz Wilson. Esse não é um problema, considerando um setor confuso em uma economia complicada.
Nos transportes, o mesmo vem ocorrendo com a DHL, que, para ajudar os clientes a atingir seus objetivos
de redução de carbono, lançou um serviço de consultoria, a DHL Neutral Services.
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