"Um líder é alguém que sabe o que quer alcançar e consegue comunicá-lo".(Margaret Thatcher)
Na revista HSM Management nº 69, li um artigo muito interessante de Bill George, ex-presidente da Medtronic e professor da Harvard Business School, e o consultor de empresas Andrew McLean, em que eles abordavam um dos mais intrincados mistérios da gestão atual é: “Por que tantos líderes não atingem seu potencial completo ou ultrapassam a linha com comportamentos destrutivos e até antiéticos?” ou “Como líderes bem-sucedidos aprendem a reconhecer e evitar esse comportamento destrutivo?”. Para descobrir, eles entrevistaram líderes bem-sucedidos e estudaram histórias de alguns que fracassaram.
Na análise sobre os líderes malsucedidos revela-se um padrão: eles não conseguiram se liderar. Em sua jornada de liderança, esses gestores com alto potencial adotaram um conjunto de comportamentos pessoais que funcionaram temporariamente, mas não se sustentaram em longo prazo.
A boa notícia é que líderes em desenvolvimento podem cometer erros e, ainda assim, acertar o passo e continuar sua evolução. Na verdade, esses erros, especialmente os que ocorrem cedo na carreira, são altamente benéficos ao processo de aprendizado e reduzem a probabilidade de cometer erros maiores quando se chega ao poder. Se líderes novatos estiverem conscientes desses riscos e quiserem devotar tempo suficiente a seu desenvolvimento pessoal, é pouco possível que fiquem presos nas armadilhas do percurso e mais provável que perseverem e despontem como líderes autênticos.
Muitos dos entrevistados descreveram seu início profissional como a missão de um conquistador. Eles contaram que começaram a carreira com o foco em si mesmos – suas habilidades, conquistas e recompensas.
De forma surpreendente, descobriram que o papel de herói era representativo apenas de seu desenvolvimento inicial. O papel do herói –fazer proezas impressionantes, enfrentar desafios sozinho e ser reconhecido– parecia, no começo, o melhor caminho para o sucesso. Mas esse “modelo heróico” de liderança – com riscos, tentações e maus comportamentos – deve ser abandonado, segundo os pesquisadores.
Como revelaram nossas entrevistas, líderes que ultrapassam o estágio de herói aprendem a focar nos outros, ganham um senso maior de propósito, estimulam redes múltiplas de apoio e desenvolvem mecanismos para manter a perspectiva.
OS CINCO PERIGOS
Por meio de entrevistas, os pesquisadores identificaram cinco perigos da jornada do líder, ou seja, comportamentos destrutivos característicos que tendem a ocorrer no estágio de herói. Nos exemplos a seguir, os casos camuflados são de líderes reais que fracassaram em grandes empresas.
Converter-se em impostor
Impostores costumam sofrer de falta de autoconhecimento e de auto-estima, evitando a auto-reflexão e, conseqüentemente, postergando o desenvolvimento pessoal. Eles surgem nas fileiras da organização com um misto de esperteza e agressividade e usam essas estratégias para atingir posições de poder, mas têm pouca noção de como empregar esse poder para aprender a liderar. Líderes que sucumbem a essa ameaça adotam a política de ir em frente e tirar todo mundo de seu caminho.
Ao adquirirem poder, os impostores podem não saber como utilizá-lo. Eles são assolados por dúvidas sobre lidar com responsabilidades da liderança. Como sua maior força é superar oponentes internos, costumam ficar paranóicos de que subalternos estão determinados a derrotá-los. Sua inação leva a resultados pobres e cobranças externas, o que provavelmente os fará atacar seus críticos e cortá-los do feedback interno. Seus subordinados mais competentes vão procurar campos mais verdes, enquanto quem permanece na organização tende a manter a cabeça baixa.
Racionalizar acima de tudo
Esses líderes são incapazes de admitir erros, por medo de serem considerados um fracasso ou de perderem o emprego. Por sua inabilidadeem assumir a responsabilidade por derro
tas e fracassos, eles afastam racionalmente seus problemas. Os racionalizadores sempre parecem estar acima dos problemas. Quando as coisas não acontecem como previram, tendem a culpar forças externas ou subordinados, ou a oferecer respostas fáceis aos problemas. Pior ainda, eles podem tentar encobri-los ou negá-los.
Como os racionalizadores acham que estão diante de desafios mais importantes, eles transmitem a pressão a seus subordinados em vez de modulá-la. Quando essa pressão falha em produzir os resultados desejados, eles lançam mão de estratégias de curto prazo a fim de atingir metas imediatas. No final, essas ações acabam complicando sua vida. Eles então tendem a emprestar do futuro para melhorar os números atuais ou a adulterar regras de contabilidade, julgando que elas se consertarão no final do ano.
Os crimes dos racionalizadores se tornaram muito aparentes em anos recentes. Os altos preços de ações nos anos 1990, baseados em expectativas cada vez mais elevadas de crescimento de receita, levaram muitos executivos a ir ao encontro das expectativas do mercado de ações enquanto sacrificavam o valor de longo prazo de suas empresas e a própria reputação.
Buscar a glória
Líderes que procuram a glória são motivados pela necessidade de aplausos. A ameaça de quem busca a glória se origina da necessidade de obter reforço externo para seu amor-próprio. Dinheiro, fama, glória e poder são suas metas, já que eles perseguem a aparência do sucesso. Freqüentemente parece que é mais importante para eles serem conhecidos como poderosos do que construir organizações de valor duradouro.
Para um líder preso na armadilha da busca pela glória, entretanto, a sede de fama é insaciável. Líderes perpetuamente insatisfeitos não conseguem ser eficazes e tendem a desviar recursos da empresa em benefício próprio.
Encarnar o lobo solitário
Na etapa heróica, é perigoso pensar que a liderança é uma perseguição solitária.
Quando os líderes adotam o papel de lobo solitário, evitam relacionamentos estreitos, não buscam mentores e não criam redes de apoio. Conseqüentemente, são privados do feedback apropriado.
Em um mundo competitivo, no qual líderes são avaliados por seus méritos, é lógico que aspirantes a líderes cuidariam de desenvolver recursos próprios, preservar suas idéias e confiar apenas no próprio julgamento. Sozinhos, tendem a cometer erros maiores. Caem na armadilha de auto-reforço. Quando os resultados os desiludem e as críticas a sua liderança crescem, recuam para o bunker. Tornam-se rígidos ao perseguir os objetivos, não reconhecem que é seu comportamento que torna impossível atingir as metas. Enquanto isso, a empresa descarrila ou sua vida pessoal se esfacela.
Ser uma estrela fugaz
Líderes que caem nessa armadilha se concentram totalmente na carreira e sofrem muito com a falta de uma vida integrada. 
Viajam incessantemente. E é raro que tenham tempo para a família, para os amigos ou para si mesmos. O sono e exercícios são continuamente adiados. Quanto mais correm, mais seu estresse aumenta. A aceleração da vida nas empresas, alimentada pela tecnologia da informação, globalização e hipercompetição, cria uma demanda crescente por pessoas talentosas interessadas em correr na pista expressa.
Apesar de estrelas fugazes se moverem tão rapidamente na carreira, nunca têm tempo para aprender com seus erros. Depois de um ano ou dois em qualquer emprego, estão prontas a ir adiante, antes de se confrontar com os resultados de suas decisões. Quando
vêem os problemas que causaram voltando para assombrá-las, sua ansiedade aumenta, assim como a urgência de mudar para um novo cargo ou outra empresa. Um dia chegam ao topo, sobrecarregados por um conjunto insolúvel de problemas. A essa altura, tendem a tomar decisões impulsivas ou até irracionais e não têm uma estrutura que permita superar os problemas de forma racional. No final, as estrelas fugazes invariavelmente se apagam.
A LIÇÃO É APRENDER
Ninguém está imune às seduções ou às pressões de liderança que criam tais comportamentos destrutivos. Quando iniciam esse processo de aprendizado, eles primeiro se fazem cinco perguntas fundamentais:
- Quem sou, isto é, quais são meus pontos fortes e minhas necessidades de desenvolvimento?
- O que me motiva a liderar?
- Qual é o propósito de minha liderança?
- Em quem realmente posso confiar para obter feedback e apoio reais?
- Como posso me sustentar no papel de liderança?
Respostas honestas a essas questões permitem ao indivíduo evitar e superar as ameaças.
Não há nada errado em desejar as recompensas da liderança, contanto que elas estejam combinadas com um desejo mais profundo de servir a algo maior do que a si mesmo.
ACIMA DE TUDO, DEVE-SE MANTER A PERSPECTIVA
Ainda que o autoconhecimento possa surgir das experiências pessoais – notavelmente da experiência do fracasso–, também está disponível no entorno, desde que você seja capaz de perceber disso.
Como os líderes mantêm a perspectiva e os pés no chão? Os pesquisadores colheram
as seguintes sugestões de nossas entrevistas:
- Seja sincero consigo mesmo e ouça as críticas honestas.
- Assuma a responsabilidade pelos erros, mas compartilhe o sucesso com os outros também.
- Tenha várias pessoas diretas e francas de sua confiança por perto, para que lhe digam a verdade.
- Mantenha relações pessoais fortes com pessoas com quem você se importa.
- Fomente uma vida interior rica e um forte sentido de propósito.
A LONGA JORNADA DA LIDERANÇA 
Finalmente, a responsabilidade pelo desenvolvimento da liderança cabe ao próprio líder.
Gestores corporativos que realizaram com sucesso a jornada de liderança podem ser o recurso mais adaptável e flexível de uma organização. Evitar os cinco riscos do período inicial de liderança é a primeira parte do desafio do percurso. A segunda, igualmente crucial, é encorajar o desenvolvimento de líderes com um conjunto diferente de perspectivas, capacidades e habilidades.
© Strategy & Leadership
Um comentário:
Bom dia,
Estou deveras orgulhoso e sem palavras, que é normal nestas alturas.
Agradeço-lhe, em nome do Eboraguebi, ter aceite o nosso convite, seja Benvinda.
Cumprimentos para Todos os seus Leitores aí no Brazil, para Si e sua Família.
Team Eborâguebi
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