DOSSIÊ LIDERANÇA EM CRISE - PARTE4

Por Luisa Monteiro

Em entrevista exclusiva, Thomas Malone, especialista em liderança e inteligência coletiva do MIT , garante que, em um mundo complexo e ambíguo, são a diversificação da tomada de decisões e os líderes distributivos que emergem como fontes de vantagem competitiva.

MODELO DISTRIBUÍDO E TEMPORÁRIO

Com mais de 16 milhões de participantes no mundo, jogos on-line como World of Warcraft, Star Wars Galaxies e Second Life constituem fértil campo de estudo das interações sociais. Grupos formados por indivíduos de diferentes idades, nacionalidades e perfis sociais se encontram em mundos virtuais para lutar contra monstros, explorar territórios e vencer inimigos. Não fosse pela fantasia e pela extravagância da paisagem, os jogos on-line têm muitos pontos em comum com os negócios: os jogadores –assim como os colaboradores– trabalham em conjunto e coordenam seus esforços para superar com sucesso desafios cada vez mais complexos. Por isso, não é estranho que pesquisadores acadêmicos tenham colocado o foco nas atividades lúdicas do ciberespaço. “A liderança nos jogos on-line é muito parecida com a liderança no mundo real”, afirma o especialista Thomas Malone. Por isso, entre outras coisas, constituem uma boa ferramenta de treinamento para desenvolver as capacidades dos líderes de negócio.
Na entrevista a seguir, Malone descreve as vantagens da “liderança distribuída”, modelo baseado nos estudos que realizou durante vários anos com colegas do MIT, e as principais conclusões de suas pesquisas sobre liderança em jogos on-line.
A colaboração horizontal, a inteligência coletiva e o poder das comunidades são conceitos que têm importância crescente no mundo dos negócios. É possível dizer que existem menos líderes e mais coordenação entre pares?
Diria que há menos líderes centralizadores e que está surgindo outro tipo de liderança. Em vez de pensar na administração em termos de “ordenar e controlar”, temos de ver isso em função de “cultivar e coordenar”.
Não são visões opostas. Cultivar e coordenar são conceitos que dizem respeito a amplo espectro de possibilidades de gestão, desde o controle vertical centralizado até a descentralização e tomada de decisões, em todos os níveis. Os líderes capazes de cultivar e coordenar se sobressaem pela habilidade de identificar o tipo de situação que enfrentam e aplicar o estilo de liderança que se mostre mais efetivo nesse contexto.
Que líder tem a capacidade de gestão que o sr. descreve?
A primeira pessoa que vem a minha mente é Meg Whitman, a presidente-executiva anterior do eBay, empresa grande e complexa. Às vezes, Whitman exercia controle centralizado de seus subordinados, mas, em geral, coordenava a “comunidade eBay”. Na verdade, ela foi apelidada de “prefeita Meg”, porque parecia a prefeita de uma cidade que satisfaz as demandas de seus eleitores. Seu trabalho consistia em resolver as necessidades –e, de certa forma, cumprir os desejos– dos membros da comunidade eBay, mais do que dizer-lhes o que fazer. Vamos lembrar que os vendedores do eBay não são funcionários, mas donos de lojas independentes com alto grau de liberdade nas decisões sobre o que vender, como divulgar etc. Combinam a liberdade que qualquer dono de uma loja independente tem com a escala de um grande varejista, já que o eBay vende a mercados regionais, nacionais e mundiais. A estrutura é muito distinta da do Wal-Mart, por exemplo, que tem uma hierarquia gerencial forte, com muitos funcionários encarregados das vendas. No eBay, boa parte das funções de serviço ao consumidor, entrega de pedidos e gerenciamento do estoque, entre outras, não estão a cargo dos funcionários, mas dos donos de lojas que pagam ao eBay pelo direito de participar de sua comunidade.
É um bom exemplo de uma empresa que participa de um setor tradicional, o comércio varejista, mas que se organiza de maneira descentralizada.
O exemplo do eBay indicaria uma tendência em direção a organizações mais planas e menos hierárquicas?
Acho que estamos nas primeiras etapas de um aumento da “liberdade humana” nos negócios, que em longo prazo será uma mudança importante para as companhias. Essa liberdade significa que é possível, pela primeira vez na história, combinar os benefícios econômicos das grandes organizações, como a economia de escala, com os benefícios humanos das empresas menores, como a motivação, a criatividade e a flexibilidade.
E essa combinação é factível graças às tecnologias que reduzem os custos de comunicação a níveis que permitem que muitas pessoas tenham informação suficiente para tomar decisões, em vez de seguir ordens de um superior hierárquico que presumivelmente sabe mais do que elas. Quando as pessoas tomam as próprias decisões, costumam estar mais motivadas, ser mais criativas, flexíveis e inovadoras.

“os líderes distributivos, com menos poder, tomam
decisões em vez de seguir ordens”

Em que áreas isso acontecerá, e onde não?
A redução de custos de comunicação acontecerá em quase todo o mundo e em quase todos os setores, mas em velocidades diferentes. O ponto-chave é identificar onde os benefícios da tomada de decisão descentralizada podem ser aproveitados ou, o que é equivalente, em que lugares é mais importante contar com trabalhadores muito motivados, criativos e flexíveis. A resposta não é óbvia. Claro que é desejável ter funcionários motivados, criativos e flexíveis em qualquer setor, mas em alguns é particularmente importante, como nos de alta tecnologia, nos impulsionados pela inovação, nos de serviços e nos de conhecimento, cujo principal meio de produção é o trabalho humano, com pouca dependência das máquinas. Acho que, nesses setores, a descentralização na tomada de decisões vai acontecer antes do que nas indústrias.

As quatro novas capacidades do líder são achar sentido no
que ocorre, visualizar o futuro, relacionar-se bem e inventar.

Vamos retomar o tema da liderança distribuída. Quais são as capacidades importantes?
Identificamos quatro novas capacidades: achar sentido no que acontece, visualizar o futuro, relacionar-se bem e inventar. A primeira é sinônimo de entender o que acontece em uma situação ambígua. Os líderes que têm essa capacidade reconhecem rapidamente as complexidades da situação que a empresa atravessa e podem explicá-las em termos simples.
Por outro lado, visualizar o futuro é chave para tirar partido das oportunidades que surgem em um novo contexto. A capacidade de se relacionar, por sua vez, equivale a estabelecer e manter vínculos sólidos com outras pessoas, dentro e fora da organização. Mas, ao tentar gerar confiança, otimismo e consenso, muitos executivos só desencadeiam cinismo, conflitos e irritação por falta de habilidade para se relacionar. Aliás, essa é uma capacidade que os líderes tradicionais rejeitavam, porque consideravam desnecessário consultar a opinião de pessoas alheias a seu círculo íntimo e davam ordens em vez de se conectar emocionalmente. Por último, inventar é colocar em prática as ideias visionárias de maneira criativa. É similar à execução, mas a palavra “invenção” enfatiza o fato de que se trata de um processo que costuma exigir uma cota de criatividade para que se encontrem novas maneiras de se organizar e trabalhar em equipe.
No modelo tradicional de liderança hierárquica, os diretores e gestores seniores exerciam as quatro capacidades, enquanto o resto –a maioria das pessoas– se limitava a obedecer a ordens de seus superiores. Entretanto, cada vez será mais importante que todos exerçam essas quatro capacidades de liderança distribuída.
Como o sr. recomendaria desenvolver essas quatro capacidades?
No fundo, trata-se de acumular experiências da vida real, mas é possível fazer algumas coisas para que o processo seja mais eficiente, o mais rápido possível.
Com meus colegas do MIT Deborah Ancona, Wanda Orlikowski e Peter Senge, criamos uma série de exercícios para workshops de liderança distribuída. Alguns são exercícios individuais, outros são para pequenos grupos.
A ideia é ajudar os participantes a tomar consciência de suas capacidades, ou seja, que possam pensar nelas. Por exemplo, uma maneira de treinar a capacidade de visualização do futuro é imaginar, em distintos âmbitos da vida profissional e pessoal, algo que nos entusiasma e inspira. Claro que, como nem todo mundo compartilhará nossa paixão, temos de nos preparar para explicar às pessoas o que poderão conseguir graças a essa visualização.
Entre suas pesquisas recentes está o estudo da liderança em ambientes de jogos on-line. Como surgiu essa iniciativa?
Os jogos on-line constituem um meio de comunicação completamente automatizado e virtual, e neles é possível vislumbrar um futuro provável da liderança. Cabe esclarecer que não analisamos videogames dos quais participam usuários individuais, e sim os que reúnem milhares de pessoas no mundo on-line.
Os jogadores interagem nos “mundos virtuais” vistos nas telas de seus computadores, e cada um tem um “avatar”, um personagem que o representa. À medida que seu avatar percorre o espaço, o jogador vê na tela árvores, edifícios e os avatares que representam outros jogadores, ou seja, percebe o mundo virtual do ponto de vista de seu avatar.
Os jogos que mais estudamos são aqueles em que uma equipe de participantes trabalha junta, com o objetivo de executar uma série de projetos. Colocamos nosso foco no tipo de liderança exercido por quem conduz essas equipes.
E a que conclusões chegaram?
Em primeiro lugar, descobrimos que a liderança em jogos on-line é muito parecida com a do mundo real.
Ao estudar o que faziam os líderes no ambiente virtual, comprovamos que também colocavam em prática as capacidades de encontrar sentido no que acontecia, formular uma visão de futuro, relacionar-se e inventar, com a particularidade de que a ênfase em cada uma delas, ou a importância relativa de cada uma, mudava segundo o jogo. Em muitos casos, por exemplo, a estrutura do jogo sugere ou estabelece os objetivos das equipes, de modo que, nesse ambiente, a visualização tem um papel menor. Ao contrário, em jogos como o Second Life não há objetivos intrínsecos e, assim, a capacidade de imaginar o futuro é mais exigida, porque é importante pensar no que fazer.
Então, a primeira descoberta foi que havia muitos pontos em comum entre a liderança nos jogos on-line e no mundo real. Consequentemente, chegamos a duas conclusões. A primeira é que os jogos on-line constituem um bom campo de treinamento para desenvolver as capacidades de liderança efetivas no mundo dos negócios.
A segunda conclusão é que a estrutura dos jogos on-line facilita a liderança: são planejados com grande transparência e fazem com que seja fácil trocar feedback e usar “dinheiro virtual”. Como o feedback permite conhecer claramente em que cada pessoa colaborou para alcançar a meta do grupo (por exemplo, quantos “inimigos” aniquilou), aos líderes acaba sendo sensato premiar com dinheiro virtual os membros de seus grupos por suas contribuições.
Até que ponto se pode transferir a estrutura dos jogos on-line para o mundo dos negócios?
À medida que aumentar o uso dos meios de comunicação eletrônica no mundo dos negócios e que se dispuser de acesso a informações detalhadas, será mais fácil gerar ambientes que facilitem a liderança.
As tecnologias básicas de base de dados e interface de usuário já estão disponíveis, de modo que só faltaria desenvolver aplicações específicas. Claro que é preciso colocar a informação ao alcance de muita gente, em vez de restringi-la à equipe dirigente. Dizendo de outra forma, todos deveriam poder ver qual é o nível de desempenho dos demais e o seu próprio e receber uma recompensa proporcional.
O sr. já disse que algumas pessoas que nunca seriam chamadas para participar de programas de desenvolvimento de liderança na verdade eram excelentes líderes em jogos on-line. Está tudo errado?
Um fator impede as pessoas de identificar os indivíduos de alto potencial: os estereótipos sobre a aparência dos bons líderes. Muitos imaginam que são ativos e altos, bons de conversa e com personalidade brilhante. É verdade que esses atributos costumam caracterizar os bons líderes nas interações cara a cara, mas na pesquisa descobrimos que também há pessoas com habilidades de liderança que não se encaixam nesses estereótipos. Por exemplo, alguns indivíduos contidos em reuniões cara a cara, que julgamos tímidos e pouco aptos ao trato com os demais, são muito expressivos e interativos no ambiente on-line e, nesse contexto, exercem as capacidades de liderança com perfeição.
É preciso levar em conta, portanto, que, nos jogos on-line, os líderes trocam de papéis: em uma etapa dirigem os demais e em outra se transformam em seguidores.
Nos jogos, a liderança não é uma identidade, mas uma tarefa –um estado no qual o participante entra e do qual sai, antes de ser um traço pessoal que o defina.
Não se fomenta a expectativa de que o papel de líder dure para sempre. Ao contrário, é comum que quem desempenha esse papel, ao final de algum tempo, dê um passo para trás e escolha alguém que considera mais bem qualificado para resolver a etapa seguinte do jogo.
Mas a ideia de liderança temporária parece distante anos-luz do mundo dos negócios, não?
É isso mesmo. As empresas costumam identificar os indivíduos em cargos de liderança em etapas iniciais de suas carreiras profissionais e eles vão liderando. Mas esse modelo pode deixar de dar bons resultados, porque a crescente complexidade do ambiente de negócios impedirá que os líderes sejam especialistas em todas as áreas.

A entrevista é de Viviana Alonso, colaboradora de HSM Management.

Saiba mais sobre Malone
Thomas Malone é diretor e fundador do Centro para a Inteligência Coletiva do Massachusetts Institute of Technology (MIT) e codiretor do projeto de pesquisa “Inventando as Organizações do Século 21” dessa instituição. É referência em temas como liderança e tecnologia da informação.
Suas pesquisas costumam antecipar mudanças. Em um artigo publicado em 1987, por exemplo, predisse muitos dos desenvolvimentos no comércio eletrônico que aconteceram uma década depois, como a compra e venda on-line, e a terceirização de funções não-centrais das empresas, entre outros. É autor de O Futuro dos Empregos (ed. MBooks) e desde 1983 dá aulas no MIT. Também foi pesquisador do lendário Parc, o laboratório de inovação da Xerox. Malone virá ao Brasil em agosto de 2009 para um Special Management Program da HSM.

Revista HSM Management 72 janeiro-fevereiro 2009

DOSSIÊ LIDERANÇA EM CRISE - PARTE3

Por Luisa Monteiro

A TEORIA "U" E A RESPOSTA PARA A CRISE

Em entrevista exclusiva para a revista HSM Management, Otto Scharmer, criador da “Teoria U”, afirma que a relação entre a economia financeira e a economia real entrou em crise, e é preciso um esforço de “liderança coletiva”, uma nova visão da gestão, que passa pela “liderança coletiva”.

Em 2005, a HP decidiu melhorar a proposta de valor de seus produtos e serviços de fotografia digital. Inicialmente, o foco foi colocado na experiência do cliente, mas entrevistas com executivos revelaram que era conveniente levar adiante um plano mais ambicioso. As ações empreendidas se basearam na “Teoria U” de aprendizado, um novo marco teórico e metodológico. Entre as medidas implementadas estavam a oferta de cursos de capacitação executiva e liderança, a criação de um modelo operacional para a colaboração e a tomada de decisões, e o desenvolvimento de habilidades de design. “Com base nos primeiros resultados obtidos na área de fotografia digital, a HP estendeu a aplicação da Teoria U às iniciativas de mudança no grupo de imagens e impressão”, assinala Otto Scharmer em seu livro Presença, escrito com Peter Senge e outros especialistas, e publicado no Brasil pela editora Cultrix.

Um dos mais diferenciados especialistas de liderança da atualidade, professor do Massachusetts Institute of Technology (MIT) e fundador do aclamado Presencing Institute, Scharmer não tem apenas a HP como seguidora de suas ideias. Corporações como Shell, Google e Daimler, e outras menores como Eileen Fisher, podem ser elencadas entre as que fomentam a liderança inspiradas no “processo em U”, cujos fundamentos e propósitos Scharmer analisa a seguir, em entrevista exclusiva a HSM Management.

No curso de suas investigações sobre liderança e organizações, o sr. chegou a conclusões que prenunciaram, de certa forma, o crash financeiro de hoje. Em uma entrevista concedida no início de 2002, o sr. disse, por exemplo, que vinha pesquisando “por que, em todo o mundo, estamos enfrentando o fracasso maciço das instituições, que têm entrado em colapso em praticamente todas as áreas da sociedade”. Qual é sua opinião sobre a atual crise das organizações financeiras, e como o sr. vê a liderança nesse contexto?

A crise atual não é só uma crise financeira do setor financeiro. É uma crise da relação entre a economia financeira e a economia real. Uma crise que afeta as pessoas de classe média e também milhões de indivíduos que não têm suas necessidades básicas atendidas. É a crise de nossos tempos: a crise da sustentabilidade e do desenvolvimento, de como satisfazer hoje as necessidades das pessoas sem comprometer as gerações futuras. E é a crise das grandes instituições econômicas. Tudo isso conflui e constitui um dos grandes desafios para nossa geração.Se observarmos em um contexto mais histórico, poderíamos dizer que, em 1989, com a queda do Muro de Berlim e o colapso subsequente do comunismo na Europa central e na União Soviética, caiu a primeira parte do sistema mundial da Guerra Fria. A crise financeira representa a queda da segunda parte. O que colapsa é o oposto ao sistema soviético, é o capitalismo extremo totalmente desregulado e que, a meu ver, não funciona. Devemos refletir e perguntar onde precisamos de mercados, regulamentações ou negociações, e onde necessitamos de algo mais do que esses três mecanismos de coordenação. Ou seja, onde, como comunidade, precisamos reunir todos os grupos interessados e resolver a situação fazendo os ajustes necessários. Qualquer que seja a área que analisemos, da educação ao desenvolvimento sustentável, encontraremos o mesmo desafio de liderança. É um desafio de “liderança coletiva”, que podemos resumir assim: coletivamente criamos uma situação que gera resultados que ninguém deseja e, entretanto, nenhum dos líderes participantes se sente capaz ou se anima a modificar essa situação. Esse é o desafio da liderança coletiva que enfrentamos em relação à crise da economia financeira, mas também em outros setores de atividade.

Se cada líder resiste a dar, individualmente, sua contribuição, como uma iniciativa coletiva vai deslanchar?

O nascimento da economia moderna foi facilitado pela invenção da divisão do trabalho; nos últimos 200 anos, o sistema baseado nela se estendeu para a escala global. O maior benefício do avanço internacional da divisão do trabalho é o aumento da produtividade a níveis nunca vistos, mas também há consequências negativas, como as que mencionamos. Por isso, precisamos aprender a coordenar todo o sistema.Tradicionalmente, utilizamos três mecanismos para coordenar a divisão do trabalho: regulamentação, mercados e negociação entre as partes interessadas. Se analisarmos os debates atuais sobre sustentabilidade ou outros temas, veremos que sempre alguém exigeregulamentação, outro quer acentuar o papel do mercado e um terceiro pede um diálogo multipartidário e a negociação. Os três pontos de vista são corretos, mas insuficientes, porque necessitamos de tudo isso e de um quarto mecanismo de coordenação, que chamo de “consciência coletiva”. Em muitas situações, operamos em ecossistemas maiores. Por exemplo, a cadeia de produção do café abrange desde os agricultores até os consumidores, com os escalões intermediários. Para aumentar a sustentabilidade da cadeia ou do ecossistema, teríamos de transformar nossa consciência, e isso implica deixar de perseguir o benefício individual para buscar o benefício do ecossistema, otimizar o conjunto, ter consciência da situação como um todo. Esse é o quarto mecanismo de coordenação. Ele acontece naturalmente diante de uma catástrofe, quando as pessoas coordenam seus esforços de maneira espontânea.

"Para resumir em uma frase a teoria u:a atenção que se presta a uma situação determina a forma como evoluirá".

Falta ao capitalismo esse quarto mecanismo de coordenação,crucial para responder aos problemas queos atores-chave provocam, entender as crises em suatotalidade e adaptar nosso comportamento de acordocom elas. A dificuldade está no fato de que, em nossaseconomias, não temos espaços nem instituições que convoquem os diversos stakeholders e lhes permitam embarcarno processo de atuar em conjunto. E nesse ponto a Teoria U tenta fazer um aporte. Devemos desenvolver habilidades para a liderança coletiva, mas nosso sistemaeducacional não está preparado para isso.

Vivemos focados no indivíduo e recompensando esforçosindividuais há séculos. O que o sr. sugere é umamudança muito radical...

Diante dos desafios atuais, essa grande mudança nãoserá apenas necessária; será desejada. Podemos dizer que as pessoas querem ser parte de uma história maior do que seu “eu” e liberar seus níveis mais profundos de conhecimento, o que é a essência do processo na Teoria U. Entretanto, ainda não existem programasde capacitação que deem sentido às experiências de liderança coletiva. Na verdade, nos últimos 14 anos de pesquisa na área de aprendizado organizacional, descobri que há duas fontes de aprendizado principais. Uma se fundamenta nas experiências passadas, e aí estão todas as metodologias de aprendizado organizacional tradicionais. Peter Senge e muitos outros se baseiam no modelo experiencial, mas alguns desafios que se apresentam aos líderes exigem ir mais além e aprender sobre o futuro conforme ele emerge, e essa é a segunda fonte de aprendizado, que aplica a Teoria U e incursiona na possibilidade futura, conectando-se e percebendo essa possibilidade, para iniciar a ação a partir daí.

Como explicar a Teoria U em poucas palavras?

É uma nova lente para olhar a liderança e a gestão, e também um tipo de metodologia. Como lente, observa a liderança e as habilidades sociais de um ponto de vista profundo, que não só leva em conta o que fazem os líderes e como o fazem, mas que enfoca algo que não tinha sido contemplado pelos teóricos: o lugar de onde atuam. E ali o primeiro nível é a qualidade da atenção. A primeira vez que percebi essa ideia foi durante uma conversa com o ex-presidente-executivo da Hanover Insurance, Philip Ryan. Ao falar das experiências mais importantes de seus 25 anos de liderança, ele me disse que o sucesso dependia de seu estado interior, da qualidade da atenção que devotava a cada situação. Comecei a entender qual é o impacto da qualidade da atenção que colocamos em nosso trabalho e em nossa vida. Para resumir em uma frase a Teoria U: a atenção que se presta a uma situação determina a forma como ela evoluirá.

O sr. pode nos dar um exemplo?

Quando se está no papel de coach, a qualidade da escuta determina o desenvolvimento da conversa. Você pode ouvir a pessoa que está sendo treinada a partir de seu próprio conhecimento da situação e da pessoa, ou responder ao que ela diz, ou então se abrir mais profundamente, calçar seus sapatos e começar a escutar seu ponto de vista. Se o coach é realmente bom, pode ouvir intensamente e conectar-se com a melhor possibilidade futura para essa pessoa e até vê-la copiada na vida real.

Qual seria uma qualidade de atenção desejável?

Depende da situação. Se o ambiente é normal e nada de especial acontece, e você está feliz com os resultados individuais e da organização, não tem sentido modificar alguma coisa. Mas, se estão acontecendo muitas mudanças e os resultados individuais seus e coletivos não correspondem ao que as pessoas se sentem inspiradas a criar, então é preciso ampliar ou aprofundar sua atenção. Quanto maior a mudança interior e exterior, mais você se verá obrigado a reduzir a velocidade e abrir não só sua mente, mas também seu coração. A maneira de lidar com situações difíceis é conectar-se com os três níveis de atenção: mente aberta, coração aberto e vontade aberta

Como se alcançam esses níveis de atenção mais profundos?Existe algum método?

Assim que se enfrenta uma grave crise pessoal ou uma experiência próxima da morte, a pessoa para e começa a prestar atenção ao que é realmente importante. Uma crise nos obriga a fazê-lo. Mas também há formas proativas de cultivar, individual e coletivamente, espaços de quietude e silêncio onde parar e conectar-se com o que acontece, e refletir sobre isso em sua totalidade. É disso que trata a boa gestão e a boa liderança: de prestar atenção, de conectar-se com maneiras mais profundas de se relacionar com uma situação, sem que uma força exterior se imponha. Ao submergir para esses níveis mais profundos, surgem inovações originais. Toda experiência em uma equipe de alto desempenho está vinculada, coletivamente, aos níveis de atenção e escuta mais profundos. Um dado interessante de nossa época é que muita gente, em geral em grupos pequenos, experimenta esse tipo de conexão. São grupos de duas a sete pessoas, de diferentes áreas e organizações, que se reúnem durante um dia ou um fim de semana, uma ou duas vezes por ano, e mantêm conversas nas quais o tempo parece parar. Ouvem o outro a partir de sua “maior possibilidade futura”. E essa é a essência da Teoria U. Poderíamos dizer que sua raiz é a suposição de que, se submergirmos ao nível de atenção mais profundo que podemos alcançar como seres humanos, nos daremos conta de que cada pessoa é, na realidade, duas. Uma é a pessoa em quem nos convertemos como resultado de nossa viagem passada, e esse é o “eu” com inicial minúscula. A outra é a que podemos chegar a ser, como resultado de nossa trajetória futura, e é o “Eu”com inicial maiúscula: nossa possibilidade futura mais alta. O ponto central da Teoria U é que os dois “eus”começam a se ouvir e a ressoar. Os grupos de coaching e de inovação nos quais cada participante escuta a história dos outros de um ponto de vista mais profundo, prestando atenção ao “eu” e ao “Eu”, são um grande estímulo profissional. Se alguém percebe o outro, não só em termos de quem é, mas de sua possibilidade futura mais alta, o ajudará a desenvolver-se melhor, mais rápido e mais profundamente.

Há empresas realmente interessadas em colocar esses processos em prática?

Sim. Trabalhei com várias organizações globais ecompanhias médias, e me surpreendeu o grau de abertura dos executivos, especialmente dos líderes mais jovens. Um exemplo é a Eileen Fisher, uma das empresas de moda feminina de crescimento mais rápido nos Estados Unidos. Seus modelos de gestão, de liderança e de inovação estão baseados no processo em U. Eileen Fisher, a fundadora e CEO da companhia, encarna a nova geração de executivos, muito diferente dos executivos com grandes egos da era das “ponto.com”, que careciam de capacidade de liderança coletiva. Outro exemplo, em um setor tradicional como o da indústria automobilística, é a Daimler. Estou trabalhando com líderes jovens promovidos a cargos de direção, e é assombrosa a experiência coletiva deles. Ainda que, na maioria, sejam engenheiros de formação, todos estão interessados nos conceitos de escuta e atenção da Teoria U, e cursam meu seminário porque, em seus postos de liderança, se veem obrigados a influenciar as pessoas que estão fora de sua zona de influência hierárquica, até externas à organização. Sabem que, num ambiente em rede, precisam, para influenciar, melhorar a qualidade das relações, a capacidade de se conectar com seu eu autêntico e a capacidade de ouvir e se abrir a desafios diferentes.O terceiro exemplo é a Google University, que, assim como outras, ensina a Teoria U. Há uma escola de crescimento pessoal que leciona práticas relacionadas à atenção. O Google é um player global com uma força de trabalho muito jovem e líderes preocupados em se conectar e prestar atenção para ser mais eficazes.

Essa necessidade de melhorar a qualidade das relações seria o gatilho para renovar a teoria da gestão?

Há três inovações necessárias à gestão tradicional. A primeira é sermos mais precisos na forma de nos conectarmos com um ambiente maior do que o que estamos acostumados a lidar, o que exige que diminuamos a velocidade e nos movamos até o lugar do máximo potencial. A segunda tem a ver com nos conectarmos com nossas fontes de conhecimento mais profundas, como já disse. A terceira se refere ao uso de protótipos rápidos como meio prático de explorar o futuro. É algo além de ter uma ideia e levá-la à prática; é explorar o futuro mediante uma ação. Essas três questões –a observação e a imersão profunda, a conexão com fontes de conhecimento, e os protótipos rápidos– devem mudar ou, pelo menos, complementar o marco teórico da gestão e da liderança.

O sr. tem um sonho?

Sim. Criar, nos próximos cinco anos, uma escola internacional de liderança para a ação, ou seja, uma universidade de pesquisa da ação, com integrantes das principais culturas, que trabalhem em sociedade para desenvolver a metodologia da liderança coletiva.

A entrevista é de Viviana Alonso, colaboradora de HSM Management.

Saiba mais sobre Scharmer

Doutor em economia e administração pela universidade Witten-Herdecke, Alemanha, C. Otto Scharmer atualmente é professor do Massachusetts Institute of Technology (MIT), Estados Unidos. Como consultor, assessora companhias multinacionais e governos em quatro continentes. Entre outras atividades, criou e ministrou cursos de liderança em empresas como Daimler, PricewaterhouseCoopers, Fujitsu e Google. É autor, entre outros, de Theory U: Leading from the Futureas It Emerges (ed. SoL), Presence: An Exploration of Profound Change in People, Organizations, and Society (ed. Doubleday)e Presença: Propósito Humano e o Campo do Futuro (ed. Cultrix), os dois últimos em colaboração com Peter Senge, Joseph Jaworski e Betty Sue Flowers. Scharmer, que fundou e dirige o Presencing Institute (www.presencing.com), deu um novo significado à palavra “presence”,como termo que identifica um estado de atenção profundo que facilita a inovação.

Revista HSM Management 72 janeiro-fevereiro 2009

DOSSIÊ LIDERANÇA EM CRISE - PARTE2

Por Luisa Monteiro

Nesta publicação semanal do Blog, temos a segunda parte do Dossiê Liderança em crise, onde Daniel Goleman conhecido mundialmente como "pai" da inteligência emocional, lembra a importância de sensatez, calma e autoconhecimento em crises. Não percam a terceira parte, onde o entrevistado é Otto Scharmer, criador da inovadora Teoria U, que detalhada sua proposta de liderança coletiva. E a quarta e última parte, que trará uma entrevista com Thomas Malone, do MIT, explica como fazer um modelo distribuído e temporário de liderança.

CHÁ E EMPATIA COM DANIEL GOLEMAN

DESBRAVADOR DA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL E SOCIAL ANTECIPA QUE OS LÍDERES EMPRESARIAIS VÃO PRECISAR DE UMA CONSCIÊNCIA INTERPESSOAL MUITO MAIOR NA ERA DA TRANSPARÊNCIA CORPORATIVA, COMO RELATA O CONSULTOR LAWRENCE FISHER.

Carnívoros corporativos já caminharam sobre a Terra. Eles eram chefes durões com apelidos do tipo "Al Motosserra" (AI Dunlap), ''Jack Neutron" (Jack Welch) e "Irv 0 Liquidante" (Irwin Jacobs). Apesar de não estarem extintos, os presidentes-executivos predadores foram amansados de certa forma nos últimos anos. Mesmo os gestores mais agressivos normalmente devem se submeter a feedbacks de 360 graus, avaliações baseadas em entrevistas com seus colegas e relatórios diretos, que quantificam sua competência emocional e avaliam sua capacidade de lidar com pessoas. Mais importante, os líderes associados a empresas atuais bem-sucedidas sao conhecidos por sua habilidade de ser inclusivos, ágeis em suas respostas, imperturbáveis e -francamente- maduros.
Em resumo, no kit executivo, mau comportamento e agressividade não são mais vistos como traços valiosos. Se alguém merece algum crédito por trazer a tona essa mudança na cultura corporativa é Daniel Goleman. Psicólogo de Harvard convertido em especialista em ciência do jornal The New York Times e autor de best-sellers, Goleman popularizou 0 conceito de "inteligência emo­cional" em meados dos anos 1990. Ele tem trabalhado com líderes corporativos desde então, para mostrar como um coração tranquilo e uma cabeça equilibrada podem levar a um desempenho melhor.
"Ser um 'cara durão' não é mais uma estratégia vencedora nas empresas", diz Goleman. "Funciona nos primeiros dias de uma startup ou quando as pessoas nao tem outra opcção. Mas mesmo nesses casos não funciona tão bem, e o motivo é neurológico. Agressividade nao é um estado físico bom para 0 desempenho. Como os estados emocionais são contagiosos e emanam do chefe para os demais, 0 comportamento que conduz as pes­soas a um estado de medo ou raiva também as empurra para fora da região da melhor eficiência cognitiva. É possível conquistar algum tipo de sucesso narcísico sendo um intimidador ou um tirano, mas é como dar um tiro no pé."
Goleman defendeu essa posição inicialmente em seu best-seller Inteligência Emocional, publicado em 1995 [a edição em português e de 1996, ed. Objetiva], que imediatamente atraiu a cobertura da imprensa interna­cional. Vendeu mais de 5 milhões de exemplares em 33 línguas e 50 países. Provavelmente, foi seu subtítulo -no original, Por que Pode Ser Mais Importante do que 0 QI- que evocou a crença disseminada de que ser apenas "rato de livros" não garante riqueza, fama, autoridade, influên­cia ou qualquer outra forma de sucesso profissional; as pessoas também precisam de controle emocional para chegar ao topo. A prosa elegante de Goleman ajudou a tornar sua obra popular, assim como a sensibilidade de tentar enfrentar muitos indivíduos na meia-idade implícita no livro: a de superar os próprios impulsos narcisistas e assumir 0 duplo desafio de criar famílias e administrar trabalhos exaustivos. Mais especificamente, e para surpresa inicial de Goleman (assim ele diz), Inte­ligência Emocional rapidamente conquistou um séquito de gestores e executivos. Qualquer um que tivesse de supervisionar um projeto complexo com uma equipe de membros de vários países sabia em primeira mão que, em momentos de crise, a inteligência pura não era nem de longe tão importante quanto a capacidade de ser equilibrado, livre de ansiedade, autoconsciente e empático. Em 2008, havia 27 livros disponíveis na Amazon.com com 0 termo "inteligência emocional" em seu título ou subtítulo, dos quais pelo menos 14 dirigidos diretamente a pessoas de negócios.
O proprio Goleman publicou os seguintes livros: Trabalhando com a Inteligência Emocional (ed: Objetiva), 0 Poder da Inteligência Emocional, em coautoria com Richard Boyatzis e Annie McKee, e Intêligencia Social (ambos, ed. Campus/Elsevier). Nos dois primeiros, aplicou seus conceitos ao local de trabalho; no terceiro, observou mais atentamente as formas pelas quais interações so­ciais -comunicação interpessoal, especialmente com quem se tem alguma conexão emocional- produzem respostas neurais automáticas no cérebro humano. Goleman comparou essas interações sociais aos ter­mostatos que regulam não só as emoções, mas muitas outras coisas, incluindo suscetibilidades a doenças (por meio do sistema imunológico) e tipos de piadas de que as pessoas acham graça. Assim como com a inteligência emocional, habilidades individuais sociais são bem mais importantes para 0 sucesso do que muitas pessoas acreditam, e sofisticação social e influência podem ser medidas, testadas e ampliadas.
"Dan Goleman deu um nome para a inteligáncia social, codificou-a e mastigou os elementos de uma forma usavel", diz Suzy Welch, ex-editora da Harvard Business Review e coautora, com seu marido, Jack Welch, de Paixão por Vencer (ed. Campus/Elsevier). "Os melho­res executivos de negócios sabem que ele está falando de um conceito fundamental."
A linha de pesquisa mais recente de Goleman, para um livro previsto para este ano, aborda a crise de res­ponsabilidade que acredita estar sendo enfrentada pelas empresas. Ele argumenta que, conforme avança a pesquisa biomédica microscópica sobre 0 impacto dos fármacos sobre a saúde, os fabricantes são con­frontados com crescentes níveis de escrutínio sobre os efeitos sobre a saúde, em longo prazo, da toxicidade dos produtos que vendem. Se isso estiver correto, sim­plesmente permanecer no negócio obrigam os líderes a reunir toda a inteligência emocional que puderem. Também exigirá deles um novo cálculo do risco: uma forma mais aprofundada de julgar 0 dano potencial de novos empreendimentos e disposição para mudar essas práticas rapidamente quando riscos ambientais, sociais ou de saúde aparecerem.
As preocupações de Goleman -transparência, apren­dizado social e emocional, liderança e cultura no local de trabalho- aparecem todas regularmente no blog que ele começou em 2006 e que hoje atinge uma media de 750 hits por dia. Apesar de esses tópicos variarem de negócios a psicologia e educaçãao, 0 tema básico por trás de tudo é consciência. As pessoas podem mudar, não controlando ou suprimindo suas emoções, mas tornando-se conscientes delas. (Isso pode significar, por exemplo, perguntar-se regularmente: "0 que eu sinto, e o que os outros sentem, quando expresso raiva ou ansiedade?".) As empresas podem mudar estimu­lando a consciência do mundo em larga escala. E sua pesquisa atual sobre risco cai como uma luva; se ele estiver certo, corporações e organizações serão mais poderosas e bem-sucedidas apenas quando as pessoas que trabalham nelas puderem se tornar coletivamente mais sensíveis ao impacto de suas ações.
E, se ele estiver errado, ainda sera "0 cara" que apre­sentou ao mundo a expressão "sequestro de amígdala". Nada a ver com as amígdalas da garganta. Essas amígdalas são dois conjuntos de neurônios do tamanho de amên­doas, localizados no lobo frontal, que recebem sinais diretamente dos sentidos e podem inundar 0 corpo de hormônios. Goleman compara a amígdala a uma senti­nela primitiva, "que telegrafa uma mensagem de crise para todas as partes do corpo" e detona uma repentina erupção de raiva ou medo da qual as pessoas mais tarde se arrependem. Quem entender a potência da amígdala e aprender a reconhecer 0 sentimento de um sequestro enquanto estiver acontecendo tem muito menos chance de ser levado de roldão por essas emoções e de explodir de raiva. A versão de Goleman da neurociência tende a ser popular precisamente porque ajuda as pessoas a aprender a modular suas emoções. É um passo natural, ou um passo além, que ele sugira às empresas, também, que se treinem para deixar para trás seus piores impulsos?

Aristóteles, Darwin e Harvard
Como muitos outros habitués do circuito de palestras ao redor do mundo, Goleman é tanto um conferencista público exuberante como um indivíduo intensamente privado. Ele construiu seu lar com sua mulher, Tara Bennett-Goleman, em um local remoto, cercado de árvores, a leste de Massachusetts. É esbelto e elegante, ouvinte ávido e um papo divertido. Apesar de alguns acharem que seu trabalho promove a artificialidade, ao ensinar as pessoas a suprimir seus sentimentos genuínos, Goleman argumenta que as inteligências emocional e social não podem ser falsificadas. "Se você tenta cons­cientemente imitar 0 que seu corpo faz naturalmente, usa circuitos mais lentos e menos capacitados", diz ele. "É melhor confiar que seu cérebro sabe o que está fazendo do que manipular 0 processo. A chave é relaxar e prestar atenção, e deixar os circuitos fazerem seu trabalho."
o termo "inteligência emocional" está tão estabe­lecido na psicologia contemporânea que a abreviação IE já é amplamente utilizada. A idéia remonta pelo menos a Aristóteles, que desafiou a humanidade a ad­ministrar sua vida emocional com inteligência em Ética a Nicômano. Charles Darwin escreveu que as emoções abastecem os animais de sinais criticamente importantes a serem trocados entre si; quem não consegue expor ou ler emoções com precisão pode não sobreviver. Esse conceito também deve muito ao velho amigo e colega de classe de Harvard de Goleman, Howard Gardner, cuja teoria das múltiplas inteligências reconhece as inteligências "intrapessoal" (autoconhecimento) e "in­terpessoal" (capacidade de entender os outros) como habilidades diferentes.

Nos anos 1980, vários pesquisadores de psicologia começaram a usar 0 termo "inteligência emocional" em trabalhos publicados; Goleman 0 encontrou em um artigo de 1990, dos psicólogos de Yale Peter Salo­vey e John D. ("Jack") Mayer. Eles descobriram que a capacidade de pensar "desapaixonadamente" sobre as próprias paixões estava relacionada com 0 sucesso. A contribuição de Goleman para o novo campo era, em síntese, combinar os mais recentes achados da neurociência com as contribuições da pesquisa em psiquiatria e apresentá-los em frases bem construídas e simples. Os leitores tinham um tipo de momento "ahá!" coletivo, como se 5 milhões de mentes de repen­te atinassem: "Então é por isso que meu chefe, meus colegas, minha mulher, meus filhos, meus vizinhos e eu nos comportamos dessa forma". No modelo de Goleman, a inteligência emocional envolve quatro competências: autoconhecimento (re­conhecer um sentimento assim que aparece), autoges­tão (manter a calma em situações estressantes e não familiares), consciência social (empatia, consciência organizacional e orientação no sentido do serviço) e gerenciamento dos relacionamentos (comunicação eficiente, influência e desenvolvimento dos outros). Cada um dos quatro domínios deriva de mecanismos neurológicos, todos diferentes um do outro e das ha­bilidades puramente cognitivas que são medidas pelos testes de quociente intelectual (QI).

Psicólogos acadêmicos desautorizam 0 trabalho de Goleman dizendo que se trata de psicologia pop, especialmente em um momento em que a pesquisa do cérebro humano avança além de conceitos como sequestro de amígdala. A menção de "inteligência emocional", uma conferência acadêmica pode irromper em vaias, e sites inteiros são dedicados a criticar Goleman como autopromocional. Alguns desses críticos ponderam sobre os milhões de dólares em vendas de livros de Goleman, muito mais do que qualquer outro pesquisador na areaja ganhou. E isso apesar de a psicologia academica cada vez mais reconhecer que a inteligência emocional pode ser estudada e medida empiricamente: há vários testes psicométricos padronizados em uso, incluindo um desenvolvido por Salovey e Mayer, e um debate inter­minável sobre 0 que é mais relevante. Salovey, hoje reitor do Yale College e professor de psicologia da Yale University, diz que 0 trabalho de Goleman e jornalismo cientifico com credibilidade e born para a area. Mayer, agora professor de psicologia da University of New Hampshire, e mais critico. Em seu blog sobre inteligência emocional, ele escreve: "A ampliação de nosso modelo [por Goleman] teve 0 efeito infeliz de sugerir que quase qualquer estilo humano ou habilidade que não seja o próprio QI faz parte da inteligência emocional". E o próprio Goleman irrita seus críticos ao continuar insistindo que, mesmo que a maturidade emocional nao seja tão importante quanto o QI, é forte indício de competência em liderançaa.

Em uma conversa informal recente com estudantes de graduação na John F. Kennedy School of Government de Harvard, por exemplo, Goleman estava cercado de carinho até questionar a relevância das notas, presumi­velmente estelares, no Graduate Management Admission Test (GMAT), que a escola exige de muitos candidatos. "Quantos de vocês sabem a correlação entre sua nota no GMAT e seu nível de sucesso na carreira?", perguntou. Depois de uma pausa, ele mesmo respondeu: "É zero". Quando um estudante na platéia desafiou a credibilida­de desse resultado, Goleman disse que estava citando um estudo desenvolvido em Harvard mesmo, no qual a media da nota do GMAT esta no 90° percentil. "0 GMAT é um substituto do teste de QI", acres­centou ele, porque mede capacidades analíticas. "Estar no 90° percentil posiciona você em uma plataforma de carreira que começa em um nível muito alto." Mas, como explicou, tudo 0 mais na plataforma de carreira tem aptidões cognitivas similares. "Muito pouca coisa faz você se distinguir em termos intelectuais. As demais aptidões acabam importando mais para 0 sucesso no mundo real porque não há pressão de seleção para elas e há mais variação entre seus pares."

Espelhos da maturidade

Goleman chama essa dinâmica de "efeito chão". Como pessoas inteligentes e bem-educadas compe­tem por cargos de alto nível, todas elas demonstram a mesma base de capacidades cognitivas qualificatórias. Apenas suas qualidades emocionais podem distingíi-las. Alím disso, baixos niveis de empatia e má autogestão costumam não ser notados em muitas organizações até que esses indivíduos ascendam a posições de liderança -e então criem a atmosfera destrutiva que derruba­ra 0 desempenho de todos. Além disso, em empresas de alta tecnologia, aponta Goleman, programadores de software bem-sucedidos geralmente fracassam quando chamados a dirigir equipes de desenvolvimento de produto. "Isso tambem é recorrente em redações", acrescenta ele, lembrando-se de repórteres que ganha­ram 0 Premio Pulitzer e, quando foram promovidos a editores, tiveram pessimo desempenho. Na academia, um equivalente seria 0 grande cientista pesquisador que não consegue dar conta das demandas sociais de um cargo de chefe de departamento; no mundo corpo­rativo, 0 caso do vendedor bem-sucedido que fracassa como vice-presidente de vendas. Felizmente, diz Goleman, a IE pode ser aprendida (isso a diferencia do QI, que geralmente é visto como estático nas pessoas desde 0 nascimento). Um indiviíduo consegue adquirir competência, estabilidade e autocontrole ao longo do tempo; 0 primeiro passo é prestar atenção regularmente as sutilezas latentes em conversas triviais. Daí vem 0 valor do coaching executivo, que pode funcionar como um espelho e estimular a consciência emocional e social.

O valor de negócio desse tipo de crescimento pes­soal é corroborado por um corpo de pesquisa grande e crescente. Vanessa Urch Druskat, professora associada de comportamento organizacional e administração da Whittemore School of Business & Economics, da University of New Hampshire, examinou mais de 200 teses de doutorado e 30 artigos de colegas sobre 0 as­sunto. "De forma preponderante, eles nos dizem que a IE está ligada ao desempenho", conta ela. "Você vê isso toda hora."

Infelizmente, diz Druskat, os benefícios de longo prazo da inteligência emocional em geral são mina­dos por realidades corporativas como a rotatividade dos executivos. Em um projeto, ela passou dois anos ajudando uma grande empresa de produtos de consu­mo a melhorar 0 desempenho da equipe. "Mas então veio uma mudança administrativa no alto escalão da organização, algumas pessoas-chave foram demitidas, e depois disso nada mais foi feito a respeito."

Realmente, os céticos argumentam que mesmo que a inteligência emocional faça a diferença, ela vai sempre ser atrofiada pelas organizações modernas. "Uma coisa sobre a qual Goleman não fala é que ser guindado a uma posição de poder drena a inteligência emocional da maioria das pessoas", afirma Robert Sutton, professor de comportamento organizacional da Graduate School of Business, da Stanford University, e autor de Chega de Babaquice! - Como Transformar um Inferno em um Ambiente de Trabalho Sensacional (ed. Campus/Elsevier). "Elas se tornam mais focadas em satisfazer suas próprias necessi­dades e menos nas necessidades dos outros e começam a agir como se as regras não se aplicassem a elas."

O contra-argumento, desenvolvido por Goleman e seus colegas, é que a prática da construção da inteligên­cia emocional em indivíduos se propaga para mudar a cultura corporativa como um todo. "Está acontecendo em todo lugar", diz Richard Boyatzis, professor de com­portamento organizacional da Weatherhead School of Management, da Case Western Reserve University, e coautor, com Goleman e Annie McKee, de O Poder da Inteligência Emocional. "Apesar de ser pequeno 0 numero de empresas que afirmem oferecer treinamento em IE, se você lhes perguntar 'Vocês promovem ou selecionam com base em empatia, trabalho em equipe ou constru­ção de redes?', seus executivos dirão: 'Certamente'. Isso se tornou praticamente universal."

A empresa transparente

O caminho de Goleman ate aí não foi fácil (veja qua­dro na página 88), mas frutificou. Em 2006, por exemplo, ele lançou 0 livro Inteligência Social que aborda os avan­ços nos estudos do cérebro para ir além da neurociência das emoções para interações mais complexas entre as pessoas. O livro descreve fenômenos intrigantes como os "neurônios-espelho", células altamente especializadas do cérebro que sintonizam as pessoas com atitudes e humores de quem está a seu lado -por exemplo, sinali­zando para um casal de que o momento é propício para 0 primeiro beijo. A relação entre conexão social e resposta neural é visível devido a nova tecnologia, em particular a ressonância magnética funcional (fRM), capaz de produzir imagens de vídeo em tempo real do cérebro enquanto as pessoas interagem entre si. Essas imagens re­velam um circuito refinado devotado a relações sociais, em geral instantâneas e não-verbais. Estamos "programados para nos conectar", como diz Goleman, e isso tem implicações profundas para relacio­namentos pessoais e profissionais. Assim como com a inteligência emocional, 0 insight mais profundo pode envolver a plasticidade: com maior atenção e au­toconsciência, as pessoas aprendem a desenvolver habilidades sociais melhores, e seus padrões neurais vão se ajustar em conformidade. Em outras palavras, para melhorar tanto a inteligência social como a emo­cional, as pessoas devem cultivar a plena atenção (ou pensamento correto, para os budistas), tornando-se intencionalmen­te conscientes de pensamentos e ações, sobretudo no momento presente. Muitas práticas de plena atenço envolvem meditacão de algum modo, e Goleman nunca perdeu seu interesse nisso. Apesar de não se considerar budista, ele pratica diariamente um tipo de meditação do budismo tibetano. Além disso, conduz workshops sobre meditação com sua mulher, Tara.

Para Goleman, meditar é só uma maneira de trei­nar a autoconsciência. "Os executivos que tomam as melhores decisões são aqueles que despendem tempo sozinhos pensando e também guiando suas Harleys. A meditação ajuda a entrar em um modo mental no qual o processamento de informação a fundo, que é a parte mais sábia da mente, pode aflorar a superfície, e você terá o 'ahá!' para suas decisões", diz o especialista.

O livro que Goleman vem escrevendo atualmente é reflexo de seu fascínio por alguma coisa que ele chama tanto de "ca­pitalismo compassivo" como de "a nova transparência". "Agora, quando compra­mos um produto de consumo, não temos idéia de quais são as consequncias da fabricacão desse produto para o planeta, a saúde pública ou as pessoas em geral, mas isso está prestes a mudar", afirma. "0 mercado esta dessincronizado com os assuntos que a ciência médica está pesquisando quanto a avaliação de ris­cos", acrescenta Goleman. "No entanto, as empresas vão precisar tomar decisões estratégicas com base na hipótese de que as pessoas saberão as consequên­cias de tudo o que fazem." Companhias experientes converterão esses desdobra­mentos em seu favor, prevê ele, ao usar a tecnologia para aumentar a consciência das próprias operações, com uma granu­laridade mais fina do que nunca. E isso, por sua vez, exigirá alguma inteligência emocional dos executivos que quiserem fazer a transição ate aí.

No final, pode caber a inteligência emocional fornecer as pessoas de negó­cios a coragem, transparência e compai­xão necessárias para tanto .

Texto retirado da Revista HSM Management

(p.p. 84 a 92 - número 72 janeiro-Fevereiro 2009)

© s+b

Reproduzido com autorização da strategy+business, revista de gestão trimestral da firma de consultoria Booz Allen Hamilton.

O consultor Lawrence Fisher é diretor da Kraemer Fisher, firma de consultoria especializada na área de ciências da vida, com sede em São Francisco, Califórnia, Estados Unidos.

QUADRO DA PÁGINA 88

STOCKTON, CA: A ODISSÉIA DE UM PARTICIPANTE-OBSERVADOR

O valor da inteligência social ficou evidente para Daniel Goleman logo no início da vida. Nascido em 1946, ele cresceu em um ambiente judaico e intelectual em Stockton, cidade agrícola do vale central da Califórnia, seus pais eram professores da University of the Pacific: a mãe, de Sociologia e o pai, de Humanidades ( um de seus alunos foi o músico de jazz Dave Brubeck, que mais tarde escreveu um oratório em sua homenagem).
Daniel cresceu se sentindo um “participante-observador” em sua cidade-natal . “Entre garotos que conhecia, eu era o único que tinha tantos livros em casa”, recorda. Mesmo assim, ele foi suficientemente popular no ensino médio para ser eleito presidente do corpo discente, posição que o ajudou a conseguir uma bolsa de estudos no Amherst College. Um fellowship da Fundação Ford o levou então a Harvard para a graduação em Psicologia. Nessa época, seu mentor, e por certo tempo senhorio, era Davis McClelland, autor de The Archive Society (ed. Van Nostrand) e talvez o primeiro a propor que o desempenho na carreira estava relacionado a um conjunto de habilidades e não somente à lógica e à análise. A casa grande de McClelland em Cambridge era conhecida pelas festas ruidosas que avançavam noite adentro, e foi nelas que Goleman conheceu alguns de seus melhores amigos.
Enquanto estava em Harvard, no final dos anos 60, Goleman começou a praticar meditação transcedental; ele passou um ano na Índia estudando com mestre budistas. Sua tese de doutorado foi sobre meditação, assim como seu primeiro livro, A Mente Meditativa (ed. Ática), Desde então, editou dois livros de conversas entre cientistas e o Dalai Lama. “Percebi que havia sistemas elaborados de psicologia, alguns deles milenares”, diz ele. “Queria chamar a atenção para tais sistemas orientais e apostei que seriam importantes na psicologia ocidental, porém era cedo”.
O corpo docente da áera de psicologia de Harvard não se impressionou, e Goleman conseguiu apenas uma vaga interina de baixo nível como professor. Frustrado, saiu para unirse à equipe da revista Psicology Today, onde seu trabalho conseguiu finalmente atrair a atenção do editor de ciência do The New York Times. Ele publicou no jornal mais de 500 artigos sobre psicologia entre 1984 e 1996, em geral com foco no local de trabalho. (Um dos primeiros, de 31 de Janeiro de 1984, tinha como título: Chefe é visto como melhor defesa contra o estresse.) Mas o Times, assim como Harvard, nunca lhe deu uma vaga na equipe, e, quando ele escreveu detalhadamente sobre inteligência emocional para a revista Time o publicou na capa e as vendas explodiram.
O sucesso desenfreado de Inteligência Emocional mudou a vida de todos os envolvidos, até das pessoas cujo trabalho Goleman citou brevemente. Howard Gardner era bem conhecido em círculos acadêmicos, mas estava muito pouco acostumando a responder a perguntas de apresentadores de talk shows. Peter Salovey e Jack Mayer descobriram que o repentino foco em seu trabalho havia trazido uma mistura de reconhecimento bemvindo e intrusão desconfortável. Como surgiu uma indústria caseira de coaches e consultores em inteligência emocional, os psicólogos pesquisadores que tinham cunhado o termo primeiro se viram no papel de responsáveis pela credibilidade deles.
“Métodos muito rudimentares de medir a inteligência emocial começaram a aparecer, obviamente imprecisos”, conta Salovey. “Quando vimos alguns desses (trabalhos menos substanciosos) começando a ser usados por cientistas, ficamos alarmardos. Então nos envolvemos profundamente no desenvolvimento de estudos psicométricos testados cientificamente para medir a IE.”Isso, por sua vez, levou à renovação do foco na capacidade de medir a inteligência emocional.
Goleman, enquanto isso, parou de colaborar no The New York Times para escrever e cofundar uma nova empresa de pesquisa: o Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations (Creio). Gradualmente, ampliou seu interesse para cobrir conceitos mais abrangentes de inteligência emocional – primeiro em organizações e comunidades, e então na sociedade em geral. Ele está particularmente interessado em promover o desenvolvimento das crianças e influenciar escolas. Na reunião da Kennedy School, perguntaram-lhe por que as pessoas freqüentemente parecem perder a empatia e a compaixão quando atingem altos níveis de poder. Golemam respondeu que elas simplesmente nunca adquiriram a inteligência emocional excepcional de que os líderes de alto escalão precisam. “Eu desistiria de nosso bando atual de líderes e começaria com as crianças”., acrescentou. “A grande janela da oportunidade para esse conjunto de habilidades está nos primeiros 20 anos de vida”. Além do Creio, Goleman cofundou o Collaborative for Academic, Social, and Emotional Learning (Casel), para o aprendizado acadêmico, social e emocional, que desenvolve programas da pré-escola ao ensino médio. Em um projeto de meta-análise publicado recentemente, o Casel, sediado na University of Illinois, em Chicago, descobriu que pessoas jovens que participam de programas extracurriculares de “aprendizado social e emocional” (SEL) mostraram melhora significativa em freqüência e comportamento nas aulas. Alunos dos últimos anos do ensino médio tiveram um ganho de 15% nos resultados de testes-padrão depois dos cursos, o que representa um impulso maior do que os típicos serviços de coaching para provas existentes nos Estados Unidos.
“O SEL ajuda as crianças a controlar suas emoções de modo que estejam no estado interno ideal para o aprendizado”, diz Goleman. “É por isso que Singapura esta tornando o treinamento em SEL obrigatório. Singapura e realmente uma empresa disfarçada de pais – e eles vêem isso como uma melhoria de seu capital humano.” Goleman observa que programas de SEL também são oferecidos em Nova York e Illinois e que vários outros estados norte-americanos estão considerando implementá-los. Ele acrescenta com um sorriso que, como Timothy Shriver, diretor do Casel, e cunhado do governador Arnold Schwarzenegger, as chances de a Califórnia também tornar o treinamento em SEL obrigatório são grandes.

DOSSIÊ LIDERANÇA EM CRISE - PARTE1

Por Luisa Monteiro

Não mudou o significado da boa liderança: ela consiste em prestar atenção e em conectar-se com maneiras mais profundas de lidar com uma situação, sem que uma força exterior - como uma crise - tenha de exigir isso. Mas, como mudaram as circunstâncias do mundo, é preciso também mudar para alcançar essa boa liderança. O primeiro artigo desse dossiê, de Srikumar Kao, professor da London Business School, revê o menu de habilidades para liderar. O segundo, como "pai" da inteligência emocional, Daniel Goleman, lembra a importância de sensatez, calma e autoconhecimento em crises. No terceiro, o entrevistado é Otto Scharmer, criador da inovadora Teoria U, que detalhada sua proposta de liderança coletiva. O quarta artigo, uma entrevista com Thomas Malone, do MIT, explica como fazer um modelo distribuído e temporário de liderança.

Não percam as próximas publicações aqui no Blog, boa leitura e bom aproveitamento!!!

A FORMA QUE A LIDERANÇA TERÁ

"As empresas estão mudando a uma velocidade
estonteante. Ma s e as pessoas à frente delas? O
especialista Srikumar Rao, da London Business School,
tem perguntado a seus alunos o que eles veem como
atributos essenciais do líder de amanhã"

Charles Darwin vem a minha mente agora, pois ele fez um comentário visionário sobre mudança no século 21: “Não são as espécies mais fortes que sobrevivem, nem as mais inteligentes, mas as mais sensíveis à mudança”. Ele certamente não estava pensando em gestores e empresas quando proferiu essas palavras, porém a mudança se tornou a força com a qual um negócio precisa lidar, como uma das espécies de Darwin, ou simplesmente não vai sobreviver. E isso será ainda mais verdadeiro e relevante para o negócio conforme aumenta o tamanho da mudança, e a velocidade com que isso acontece atinge o mercado com muita força e consequências que dão o que pensar.
Quais são os fatores mais importantes que impulsionam essa mudança? Primeiro, a forma como ocorrem as negociações está mudando. A tecnologia –internet, novos métodos de comunicação, produção industrial mais rápida e mais personalizada, e por aí vai– é o ponto principal, mas certamente não é o único. Segundo, a extensão do campo de jogo no qual os negócios acontecem tem aumentado enormemente. Uma pequena livraria no subúrbio de Manila pode roubar a venda de uma grande varejista como a Borders. Terceiro, as expectativas de consumo vêm mudando, e os consumidores estão ficando muito mais exigentes. Ao mesmo tempo, funcionários e suas expectativas também têm mudado. Eles esperam mais do trabalho e querem contribuir de diferentes formas. Outro fator importante é que a interdependência está se tornando maior e muito mais complexa. Uma empresa norte-americana pode ter um laboratório de pesquisas em Bangalore desenvolvendo protótipos para a Austrália. A interdependência vai além das relações empresariais para atingir governos, organizações não-governamentais e outros setores da área social. Além disso, o ritmo da mudança tem se acelerado tão rapidamente que o tamanho da empresa não é mais uma proteção. Companhias multibilionárias geralmente veem suas posições competitivas erodir em meses.

Entra o líder
Alguém se espanta com o fato de a liderança ser um assunto tão quente hoje? Nesse novo mundo, as organizações –privadas, sem fins lucrativos e governamentais– precisam de líderes com um conjunto mais rico e diverso de habilidades para nos conduzir ao futuro. E eu sei como o líder bem-sucedido do futuro será. Não estou adivinhando. Eu sei.

Por favor, não me considere imodesto. Sei disso não porque sou um gênio ou um pensador visionário, ou porque tenho uma máquina do tempo que pode revelar o futuro. Sei porque tenho recebido informações de pessoas que devem saber, de modo inequívoco: os brilhantes graduandos de algumas das melhores escolas de negócios que estão entrando no mercado de trabalho e têm muita clareza sobre o tipo de pessoa que pode comandar sua fidelidade inquestionável. Deixe-me explicar.
Há muitos anos, leciono em um curso chamado “Criatividade e Administração Pessoal”. É um curso profundamente introspectivo. Seus participantes passam grande parte do tempo contemplando o local de trabalho e como ele será. Eles pensam sobre estilos de liderança que gostariam de desenvolver e o que gostariam de ver em seus superiores hierárquicos.
De minha posição, sinto que tenho geralmente ouvido muito mais do que declarado. Centenas de estudantes e executivos compartilharam suas opiniões comigo. Existem variações? É óbvio que sim. Mas a imagem que surge é incrivelmente clara e muito pouco ambígua. O líder bem-sucedido do futuro é aquele que desenvolve sistemas para criar uma organização que domina uma profunda fidelidade de seus funcionários e dos outros que interagem com a empresa, como consumidores e fornecedores.
Ao discutir esse novo tipo de líder, falo principalmente do ponto de vista das organizações com fins lucrativos, mas mudanças intuitivas podem ser feitas facilmente para se ajustar a outros tipos de empresas. Muito do que eu revelo também está ligado à cultura e aos valores organizacionais. Então, quais são as tarefas que estão diante do líder bem-sucedido do futuro? Elas são sete.

Estabelecer uma missão inspiradora. Uma missão é crucial. O líder estabelece a missão organizacional e, se ela não ressoa profundamente, então os liderados simplesmente vão com a maré. Muitas das organizações atuais têm missões exemplares que existiam anteriormente em declarações emolduradas no quadro de avisos e em folhetos da empresa. Isso não funciona. A missão tem de ressoar, e deve estar totalmente claro para todos que é realmente o princípio que guia a organização.
Poucas pessoas se apaixonam por ideias como maximizar o valor para o acionista, ganhar market share, atingir o domínio do mercado ou cumprir metas de aumento de receitas ou lucros. Na verdade, um líder que coloca qualquer uma dessas métricas, ou similares, imediata e silenciosamente perde muito apoio. Assim, o objetivo de uma empresa é garantir que cada pessoa que tenha contato com ela atinja seu maior potencial. Isso inclui funcionários, clientes, fornecedores, emprestadores de dinheiro, acionistas e a comunidade em geral.
Essa afirmação levanta imediatamente uma série de questões: o que significa “maior potencial”? Como isso é medido? Quem vai defini-lo e medi-lo? Como os conflitos devem ser resolvidos? Como esse conceito pode ser transformado em passos realizáveis? Todas essas questões são legítimas, e pessoas sinceras podem sustentar visões diversas em relação às respostas –visões diametralmente opostas até. Não é importante que haja concórdia. Ou que haja discórdia. O importante é que isso seja a arena na qual o debate deve acontecer. Um líder que tenta formular a missão de sua companhia alinhada com esse propósito vai encontrar um grau inacreditável de engajamento em todos os níveis.

Perseguir lucros depois da missão. Lucros são essenciais; eles constituem o sangue vital dos negócios de sucesso. Nenhuma das pessoas que compartilharam seus pensamentos comigo tem algo contra o lucro saudável. Com o que elas não concordam é o lucro vir em primeiro lugar. Viktor Frankl postulou que sucesso e felicidade não podem ser perseguidos –devem advir como efeitos colaterais involuntários da dedicação pessoal a uma causa maior do que o indivíduo em si. Da mesma forma, os lucros são o subproduto inevitável de um negócio bem administrado em consonância com uma missão e um propósito, como descritos anteriormente.

"Você gosta de seu salário?
Gostaria que fosse maior que é? Esse tópico
deve entrar na discussão"

Remunerar com justiça. Você gosta de receber seu salário? Gostaria que fosse maior do que é? Não responder afirmativamente a essas perguntas seria estranho em qualquer lugar do mundo. Dificilmente alguma discussão sobre liderança levanta esse tópico, que é de enorme importância. Líderes do futuro não vão querer remunerações monumentais. Na verdade, eles vão recusar ofertas de remuneração excessiva para garantir que seus emolumentos não sejam desproporcionais aos outros e à média da companhia.
Há razões práticas para isso. A remuneração do chefe –tanto monetária como na forma de gratificações extras– é examinada de perto. Qualquer percepção de excesso imediatamente sinaliza que essa pessoa tende a ser egoísta. Nenhuma de suas avaliações sobre os recursos da empresa ou o controle de custos pode ter um peso real, e muitos funcionários se distanciam fisicamente desse tipo de líder. Um líder certamente não consegue gerar lealdade com essa bagagem.
Existem também questões éticas. Em uma organização moderna complexa, não está claro de maneira alguma quem realmente agrega valor e quanto. Recompensas desproporcionais para a pessoa do topo simplesmente refletem onde o poder está acumulado, o que é visto como um abuso grosseiro de poder. Isso raramente é dito, mas é sempre reconhecido, e o ressentimento que gera mina o cerne da organização. Veja as palavras de um de meus alunos:

Digamos que a empresa está com problemas. Os membros do board decidem que eles precisam de um “líder mais forte”. Para consegui-lo, oferecem um bônus inicial imenso, um grande volume de ações ou opções e outras compensações frequentemente não divulgadas. A suposição implícita é a de que o dinheiro é o principal fator que tornou o trabalho passível de ser considerado. E isso tem um efeito “balde de água fria” sobre os demais na empresa. Todos começam a pensar de acordo com o que eles podem extrair, também, da empresa. Nunca passa pela cabeça dos membros do board que a mensagem que estão enviando é altamente falha e perigosa. Que pode ser obrigação deles encontrar uma pessoa que ache que resgatar uma empresa com um passado histórico é um privilégio. Que há pessoas que considerariam preservar milhares de empregos e carreiras uma recompensa em si. Eles nunca encontram essas pessoas porque nunca procuram por elas. Eles nunca procuram por elas porque acham que dinheiro é a única forma de motivar alguém.
Quando colocam alguém assim no topo, a pessoa imediatamente contrata um bando de outras exatamente como ela. Levando ao extremo, é isso que faz com que pessoas como Al Dunlap cheguem ao cargo principal das maiores corporações. Nosso sistema está falido.

Os líderes que não conseguem inspirar respeito profundo e inerente pela virtude de sua personalidade inata não podem dirigir seus seguidores. Eles então precisam recorrer ao medo ou à ambição como mecanismos para garantir a obediência de comportamento. Às vezes esses mecanismos funcionam, às vezes não. Mas sua presença explica realmente por que tantas das maiores empresas têm ambientes tão tóxicos.

Eliminar “desmotivadores” e obstáculos. Supostamente, é papel de um líder motivar os soldados rasos, atiçá-los com entusiasmo e fazê-los trabalhar incondicionalmente para atingir os objetivos organizacionais. Motivação é feita com conversas estimulantes, exortação individual, estruturas de incentivo, mecanismos de avaliação e métodos similares. Grandes “motivadores” são muito necessários.
A realidade é menos agradável e pode ser muito feia. Todos percebem que o rei está nu, mas poucos vão dizer que ele não está usando roupas. Muito do que é enaltecido como “motivação” na verdade é manipulação sofisticada para que trabalhadores relutantes façam o que não estão particularmente interessados em fazer. Cenouras são incentivos de vários tipos e espetos ameaças de demissão, de rebaixamento de posto quando aplicados a seres humanos.
Se a missão de uma organização for autêntica e construída com cuidado, a vasta maioria dos funcionários vai apoiá-la entusiasticamente. Nenhum grande esforço é necessário para engendrar a motivação. Ela já está embutida na psique dos funcionários.

"Um líder não tem de motivar os
colaboradores, e sim identificar o que os
desmotiva e se livrar disso"

A função de um líder não é motivar seus subordinados, e sim identificar o que os está desmotivando e se livrar disso. Não estou procurando pelo em ovo. É uma abordagem filosófica profundamente diferente, e nunca cheguei nem perto da unanimidade nesse ponto. É aí que os líderes do futuro vão passar um bom tempo, se não a maior parte dele. Estruturas administrativas e atitudes que já foram de grande ajuda podem facilmente calcificar, transformando-se em obstáculos. O líder constantemente examina isso e dinamita os obstáculos o mais rápido possível.

Ser útil, não prepotente. O papel do líder é ser útil. Ele está constantemente procurando formas de ajudar todos os funcionários a se realizar no trabalho ou como indivíduos. Parte disso é o esforço do líder para identificar e remover fatores desmotivadores sistematicamente, como mencionado antes. Outra parte é encorajar as pessoas a colocar em prática o melhor do que são capazes.
Tal exortação é diferente da conversa tradicional sobre motivação, focada em reforçar comportamentos particulares. A diferença está na intenção. O líder de que estamos falando realmente se importa com os funcionários e com o fato de eles estarem realizados. Faz mesmo diferença para o líder que o comportamento desejado se manifeste a partir da convicção e não do medo ou da submissão.
Não há maneira melhor para os líderes estabelecerem suas credenciais do que fazer o que dizem. Se eles demonstram que vão fazer com alegria tudo o que for preciso em qualquer parte da organização, ganham imensa estatura moral e autoridade. Quando Bill Pollard, presidente-executivo da Service Master, passa pano no chão; quando David Neeleman, presidente-executivo da companhia aérea JetBlue, serve café aos passageiros como parte do pessoal de bordo; quando N.R. Narayana Murthy, presidente-executivo da Infosys Technologies, fica na fila do refeitório segurando a própria bandeja; quando Alex Von Bidder, sócio-gerente do restaurante Four Seasons em Nova York, serve pessoalmente um cliente, eles enviam mensagens muito poderosas.
Tenha em mente que o comportamento de líderes como esses não molda a cultura da companhia quando é um gesto ou um truque de relações públicas. Só funciona quando reflete a manifestação externa do tipo de pessoa que o líder realmente é. Não foi para se mostrar que Mahatma Gandhi limpou banheiros e insistiu para que sua mulher fizesse o mesmo quando ele estava desenvolvendo seu movimento na África do Sul. Com isso, ele começou a construir o imenso estoque de respeito e boa vontade que finalmente lhe permitiram influenciar todo um país e comandar o comprometimento inquestionável de dezenas de milhares de pessoas. O líder “cortador de custos”, que corta o café grátis e as assinaturas de jornal enquanto adquire um avião corporativo maior e contrata um chef de cozinha famoso nunca arregimenta grande lealdade.

Demonstrar compromisso com a comunidade. Seria maravilhoso se todos os membros de uma organização fossem uma família, e algumas empresas melosamente proclamam isso como verdade para elas. Mas, é uma declaração irreal, levando em conta o tamanho e a dispersão geográfica das empresas modernas. É possível, entretanto, que membros de uma organização formem uma comunidade bem amarrada. O líder efetivo, aquele que é a esperança de amanhã, sabe disso e se certifica de reforçar o sentimento de comunidade e o sentido de pertencer. Há vários aspectos disso:

• Cuidado na separação: uma comunidade cuida dos seus. Antes de um membro ser alijado, todo esforço é feito para lhe dar a oportunidade de se integrar à comunidade e viver segundo suas normas. Códigos de conduta são claros. Se uma violação pode prejudicar seriamente a comunidade, a retribuição é rápida e certa. Do contrário, o membro ganha um tempo considerável e ajuda para se reabilitar.
• Sofrimento compartilhado: quando chegam os tempos ruins, como inevitavelmente acontece, a comunidade se reúne e compartilha a dor. As cargas são divididas de acordo com a capacidade de suportá-las. O líder garante, por exemplo, que se eliminem viagens de primeira classe e despesas supérfluas antes que funcionários sejam demitidos. Ele se certifica de que reduções salariais comecem no topo, com os membros mais bem pagos,o que resulta proporcionalmente em cortes maiores. Os membros mais fracos da comunidade recebem maior proteção. Nunca há paraquedas dourados no topo e, se o barco
  afunda, o capitão permanece na ponte até que todo mundo tenha deixado o navio.
• Diversidade: certos valores compartilhados são dados. Fora isso, uma comunidade em que todas as casas são construídas e pintadas da mesma forma é entediante. A diversidade é que torna uma comunidade vibrante. Fertilização cruzada constrói força para a próxima geração. O líder sai de seu caminho para garantir que a diversidade floresça e a tolerância seja alta.
• A força do grupo: uma comunidade construída ao redor –ou sob a dependência– de um único indivíduo é instável e se dissolve rapidamente quando ele sai. O líder deve se certificar de que haja muitos outros capazes de carregar a bandeira se ele sair. Toda pessoa que segura a bandeira tem de ser capaz de contar com o apoio da comunidade. Isso acontece apenas se todos prestam lealdade à missão. Então o líder garante que a missão está sempre viva na cabeça de toda a comunidade.

Estabelecer um compromisso com o aprendizado e a justiça. Sempre haverá reclamações. Sempre haverá gemidos. Isso acontece em qualquer companhia, e o líder sabe disso. O que importa é a natureza das queixas. Em organizações moribundas, as pessoas reclamam da forma como o café é feito. Em empresas vibrantes, a queixa é sobre o tempo que uma nova estratégia de marketing demora para ser aprovada.
Medidas de satisfação geralmente não têm sentido. Muito mais importante é que todos os indivíduos sintam que estão em um ambiente em que 1) aprendem e 2) há justiça. Quando os funcionários sentem que estão desenvolvendo suas habilidades e têm confiança de que receberão uma recompensa justa –e quando também estão comprometidos com a missão da empresa–, então energias poderosas são liberadas.
Quando isso ocorre em todo o board, a mágica acontece e o momentum é irrefreável. O líder eficaz sabe bem disso e passa todo o tempo certificando-se de que a empresa oferece oportunidades de crescimento nas mais diversas áreas e de que há mecanismos internos que rápida e abertamente abordem quaisquer injustiças percebidas. Erros geralmente não são um problema, desde que sejam conhecidos e abordados. O líder não é movido pelo ego, mas por um sincero desejo de nutrir a organização e mantê-la saudável.
O líder bem-sucedido do futuro, então, estabelece uma missão inspiradora, persegue os lucros secundariamente a sua missão e garante que a recompensa seja justa em todos os níveis. Esse líder elimina obstáculos desmotivadores e está a serviço de seus seguidores, não é prepotente e demonstra comprometimento com a comunidade, o aprendizado e a justiça. E esse, dizem meus alunos, é o tipo de líder pelo qual eles vão colocar a cabeça no trilho, com satisfação.

© Business Strategy Review
Revista HSM Management janeiro-fevereiro 2009
Ano 12 Número 72