DOSSIÊ COMO CRESCER, QUANDO OS MERCADOS NÃO CRESCEM - PARTE2

Por Luisa Monteiro

RESPLENDOR NA TEMPESTADE

Para as empresas que conhecem em detalhe as prioridades de seus clientes e suas cadeias de valor, a atual crise econômica representa a maior oportunidade de crescimento dos últimos dez anos, garante o especialista em estratégia Adrian Slywotzky, nesta entrevista exclusiva a revista HSM Management, confira.

Por Viviana Alonso

As primeiras associações evocadas pela palavra “rentabilidade” são, frequentemente, numéricas: total de receitas, diferença em relação às despesas e balanço de resultados. Poucos a relacionariam com a arte, como faz Adrian Slywotzky em A Arte do Lucro, livro brilhante sobre o tema. Em suas páginas, ele diz: “A maioria das pessoas percebe apenas uma maneira de gerar lucros, que costuma ser aquela com a qual está familiarizada ou a que leu no último número de alguma revista de negócios. Mas a realidade é muito mais complexa e promissora, ultrapassa o alcance de nossa limitada imaginação”. Quatro anos depois, o panorama é mais complicado e menos promissor. Por isso, mais do que nunca, é hora de colocar em ação as melhores qualidades. Afinal, na intensidade dos momentos difíceis reluz o talento, tanto de líderes como de estrategistas. Na entrevista a seguir, Slywotzky repassa as qualidades dos “reinventores” –líderes de empresas que tiraram partido de conjunturas complexas–, extrai experiências de recessões anteriores e descreve estratégias para ganhar participação de mercado em tempos de crise.
Crescer parece um objetivo ambicioso quando a economia encolhe. Por isso, a meta em muitas empresas é sobreviver e reduzir eventuais perdas. O que o Sr. pensa a respeito: é possível prosperar em um contexto recessivo?
Claro que sim, mas o crescimento depende de alguns fatores. Primeiro, as empresas que começaram a se preparar para os tempos difíceis dois ou três anos antes são as que estarão mais aptas. Uma recessão é uma oportunidade de ganhar posições e participação de mercado. E, inversamente, é muito difícil ganhar participação quando o mercado está em alta. Se olharmos retrospectivamente para as recessões de 1991 e de 2001, detectaremos algumas empresas com estrutura enxuta e reservas de caixa que lhes permitiram fazer importantes investimentos e aquisições. Um exemplo é a Cisco, no negócio de redes de informática, que usou seu caixa de maneira excelente para fortalecer sua posição adquirindo empresas e aumentando seus investimentos. É bom que se diga que várias empresas que continuaram investindo em marketing e publicidade também aumentaram sua participação e sua fatia de mercado. O segundo fator a ser levado em consideração é que, em uma recessão, todos os clientes, tanto os industriais como as famílias, sofrem as mesmas dificuldades econômicas que as empresas fornecedoras. Portanto, terão maiores oportunidades de crescimento aquelas que usarem suas capacidades, tecnologias e conhecimento para ajudar os clientes a melhorar sua situação econômica; por exemplo, os fornecedores que agregarem funções aos produtos que sirvam para reduzir custos ou estoques dos clientes, ou diminuir os ciclos de produção, entre outros benefícios.
O sr. acrescentaria funções mesmo que aumentassem os custos?
Boa pergunta. Se agregarmos novos serviços, aumentaremos os custos. É claro que é importante ser eficiente em relação aos custos, mas a chave é entender a “economia do cliente” e não só a própria, de modo que se saiba que mudanças menores no produto ou no serviço significarão grandes melhorias para o cliente. O desafio fundamental –e essa é a grande oportunidade do que chamo “inovação da demanda”– pode ser resumido assim: já conhecemos nossa cadeia de valor e nosso balanço; para sermos bons na inovação de demanda, devemos conhecer a cadeia de valor interna dos clientes, seus modelos de rentabilidade, suas declarações de lucros e prejuízos e seus balanços tão bem como eles mesmos.
A Johnson Controls, na área de equipamentos de veículos, e a Air Liquide, no negócio de gás natural, são dois exemplos de empresas que descrevo em meu livro Como Crescer em Mercados Estagnados. Ambas conheciam a economia de seus clientes de forma tão detalhada que puderam fazer pequenas mudanças em seus produtos e serviços para ajudá-los a operar melhor e ser mais rentáveis.
Então as empresas que podem se beneficiar com esta crise são as que têm o caixa ou o conhecimento detalhado de seus clientes...
Sim. Para essas empresas, a recessão atual representa a maior oportunidade dos últimos dez anos de melhorar sua posição em relação a seus concorrentes, porque eles, em sua maioria, estarão focados exclusivamente na sobrevivência.
A informação detalhada sobre os clientes, coletada antes da recessão, é suficiente para entender a “economia” deles ou seria preciso buscar novos dados? Por exemplo, como o comportamento de compra se altera?
É preciso ir além do conhecimento acumulado, por muitas razões, mas vou destacar as duas mais importantes.
Primeira: além de entender a cadeia de valor interna do cliente e a situação de seus resultados, como mencionei, é preciso também conhecer seu processo de tomada de decisão. E esse processo muda drasticamente em tempos de recessão: aumenta a orientação para o curto prazo e a preservação do caixa, e as prioridades econômicas do cliente se modificam.
Segunda razão: em uma recessão, muda a importância relativa dos custos fixos, de maneira que, para nossos clientes, especialmente para aqueles com altos custos fixos e, consequentemente, pontos de equilíbrio altos, tudo o que reduz seus custos fixos ou lhes dá mais flexibilidade para aumentar e diminuir seus volumes se torna mais importante do que em situações normais. Os custos fixos altos sempre são um problema, mas, quando os volumes estão em alta, quem se importa com os custos fixos? A flexibilidade também é importante, mas em 1998 ou 2006, quando os volumes aumentavam, quem pensava em custos fixos? Em 2009, ao contrário, quando se espera que os volumes caiam, os custos fixos e a flexibilidade encabeçam a lista de prioridades.
Voltando à pergunta, não se pode confiar exclusivamente na informação recolhida sobre os clientes; é preciso calcular como seu processo de tomada de decisão e suas prioridades econômicas se modificam durante a recessão, quando os volumes caem. Os bancos, por exemplo, estão muito menos interessados em descobrir como ampliar o crédito a clientes marginais de maneira rentável do que em resguardar seu negócio de taxas preferenciais. Algo bem diferente do que acontecia há dois ou três anos.
Que empresas estão em condições de aproveitar as mudanças nas prioridades econômicas de seus clientes?
É difícil responder genericamente. Em uma análise por segmento, diria que, na indústria automobilística, Toyota e Honda estão mais bem posicionadas do que muitos concorrentes porque trabalharam arduamente para ter baixos custos fixos, caixa disponível e flexibilidade financeira, e foram as primeiras a fabricar automóveis que permitiram que seus clientes economizassem combustível. É claro que a recessão as afetará, mas, insisto, estão mais bem posicionadas do que seus concorrentes. No setor de supermercados, acontece algo parecido com a Tesco, a cadeia oriunda do Reino Unido, que se concentrou em melhorar a economia de seus clientes e, de fato, inventou um novo modelo de negócio de baixo custo.
Em cada setor sobressaem empresas que anteciparam os tempos difíceis e se prepararam para eles. Também há exemplos de companhias bem posicionadas graças a sua boa administração e baixos níveis de preços em seus mercados, como o McDonald’s e o Wal-Mart, ambos com modelos de negócio de custos baixos que lhes permitem atrair os consumidores que, em tempos de dificuldades econômicas, são mais sensíveis a preços.
Que estratégias deveriam ser aplicadas pelas empresas que não se prepararam para a recessão? Por onde começar?
Antes de mais nada, os líderes empresariais deveriam ser sinceros consigo mesmos e com seu pessoal e admitir que o mercado atravessa um momento difícil não previsto e que, por um tempo, será preciso trabalhar duro para sair da crise. Há três linhas de ação que deveriam ser empreendidas paralelamente:
Primeira linha: detectar como as prioridades dos clientes mudaram.
Segunda linha: fazer uma redução diferenciada nos custos e uma realocação da economia por cortes nas funções com melhor desempenho. A maioria das empresas reduz os custos de maneira uniforme em todos os setores. Isso já aconteceu em 1991 e 2001, mas, em geral, não é apropriado. As empresas que superaram melhor as crises passadas identificaram o desempenho de cada indivíduo e garantiram que, caso reduções de pessoal fossem necessárias, afetariam os 10% de menor rendimento. Em outras palavras, realocaram parte dos recursos “cortados” para atividades e funções que lhes dariam uma vantagem significativa nos anos subsequentes.
Terceira linha: detectar, entre os múltiplos projetos de pesquisa e desenvolvimento em curso, os cinco ou seis que poderiam ter maior impacto favorável para a empresa e reduzir o tempo de seu lançamento no mercado: se faltava um ano para ficarem prontos, tentar terminá-los em seis meses. Dessa forma, a empresa poderá oferecer novo valor aos clientes e manter ou ampliar sua linha de produtos no mercado.

“A maioria das empresas reduz os custos de maneira uniforme
em todos os setores. Isso já aconteceu em 1991 e 2001, mas,
em geral, não é apropriado. [O desejável é a]
redução diferenciada de custos”

Em vários momentos desta entrevista, o Sr. traça um paralelo com as recessões de 1991 e 2001. Qual seu ponto de vista sobre a atual crise e as principais diferenças em relação às anteriores?
A situação é muito diversa por vários motivos. O primeiro é que o mundo está mais interconectado e os problemas em uma parte do sistema afetam o resto muito rapidamente. Segundo, houve uso excessivo de recursos financeiros nos últimos três a seis anos; arriscou-se demais e, portanto, o preço a ser pago será maior do que na recessão de 2001.
Na verdade, a bolha das ponto.com que precedeu a recessão de 2001 era pequena se comparada com a grande bolha nas áreas imobiliária, automobilística e de crédito de 2008. Terceiro, ninguém sabe quando o sistema financeiro interconectado se estabilizará.
Há um ano, as pessoas esperavam que se estabilizasse em três meses; há nove meses, calculavam três meses mais; e, há seis meses, a expectativa também era de três meses. Mas um ano se passou e ainda não estamos perto da estabilização. O quarto motivo é o efeito cascata de um setor para outro: o que começou no setor financeiro e continuou pela indústria automobilística prejudicará drasticamente o transporte aéreo e o comércio varejista. De maneira que estamos no início de uma reação em cadeia que durará vários trimestres.
Acredito que uma diferença ainda mais importante é o fechamento de centros de produção científica nos últimos anos. Antes, quando as economias desenvolvidas perdiam postos de trabalho porque se mudavam para países emergentes, as consequências não eram tão drásticas porque havia usinas de desenvolvimento científico, como Bell Labs, Xerox Parc, Nasa ou Darpa, cujas descobertas davam origem a setores nos dez anos seguintes. Mas esses centros de produção científica foram fechados nos anos 1990. Agora, a perda de postos de trabalho nas economias desenvolvidas, devido a sua migração para países com baixos custos de fabricação como China e Índia, não é compensada com a criação de postos de trabalho bem remunerados. Há um déficit científico de mais de uma década. A conseqüência é que o consumidor norte-americano perdeu poder de compra; e vamos nos lembrar de que boa parte do crescimento na economia mundial interconectada era impulsionada por ele.
Os indicadores de dívida estão relacionados a esse ponto. A dívida do governo dos Estados Unidos, das famílias e das corporações é enorme. A capacidade de investimento está muito mais limitada do que há oito anos. Não quero que isso soe deprimente. Se menciono, é por uma razão: saber como administrar bem durante uma crise é mais importante hoje do que há alguns anos. Os bons gestores deveriam se perguntar: “Como administrarei uma recessão de 12 meses?”. E também: “Como administrarei uma recessão de 24 meses?”. Quais as consequências da perda do poder aquisitivo do consumidor norte americano para as empresas de mercados emergentes? Muitos países estão tão focados nos Estados Unidos e na Europa que se esqueceram de que vivem em uma economia globalizada. Nos mercados emergentes há muitas empresas com excelentes modelos de negócio, com muito valor a oferecer e que, agora, têm duas oportunidades. Primeira, estão mais bem posicionadas do que seus concorrentes para atravessar a recessão e, segunda, têm a possibilidade de chegar a novos mercados.
Clientes na Europa e nos Estados Unidos vão apreciar propostas de valor de menor custo nos próximos dois ou três anos. As campeãs nas economias latino-americanas, as empresas mais fortes do Brasil, da Argentina e do México, entre outras, tentam descobrir como sobreviver e crescer ou, pelo menos, como criar as precondições para o crescimento. Mas, por favor, peço-lhes que dirijam seu olhar para o mundo todo, porque a estrutura da demanda está mudando e continuará se alterando nos próximos três anos. E isso significa que, para as empresas fortes em países emergentes, haverá oportunidades em seus mercados internos e nos desenvolvidos.
O Sr. poderia explicar mais detalhadamente a mudança na estrutura da demanda e as oportunidades que se abrem para as empresas?
Nos Estados Unidos e na Europa, os consumidores já não têm o poder de compra para adquirir os produtos e serviços nos níveis de preços a que estavam acostumados. Haverá aumento drástico no interesse pelas propostas de valor de produtos a menor preço. Por isso, acredito que Wal-Mart e McDonald’s têm posição forte, mas também há empresas de outros países na mesma condição. Aquela que sabe vender com sucesso a baixo preço em certa localidade poderá transferir o processo para outra.
O banco indiano ICICI, por exemplo, desenvolveu um modelo de baixo custo muito eficiente, que exportou para o Reino Unido e os Estados Unidos. Apesar de seus principais clientes pertencerem a comunidades indianas que vivem nesses países, há cada vez mais clientes de outras nacionalidades.
Mas vamos voltar 30 anos e lembrar a história da indústria automobilística japonesa. Os anos 1970 foram um período de paralisia nos Estados Unidos: em dez anos, as ações das empresas cotadas em bolsa não aumentaram, houve fortes aumentos no preço do petróleo, que triplicou em 1973 e novamente em 1979, e a inflação subiu em consequência da Guerra do Vietnã. A estrutura da demanda mudou radicalmente em muitos segmentos e mercados, especialmente na indústria automobilística. Nesse contexto, as empresas japonesas entraram nos Estados Unidos com seus automóveis compactos de baixo custo.
Que estilo de liderança é mais apropriado em uma recessão? Em seu livro The Profit Zone, o Sr. fala dos “reinventores” –líderes como Andy Grove, Michael Eisner e Bill Gates...
Uma característica comum dos reinventores era sua visão afiada e realista da economia. Agiam guiados pela filosofia de “estar preparados” para cenários econômicos ruins, mesmo nos bons períodos, porque os cenários ruins podem ser desencadeados a qualquer momento, em consequência, por exemplo, das ações dos concorrentes, e não dependem apenas do contexto macroeconômico. Seu estilo se baseava em olhar, sempre, dois anos adiante.
Na verdade, muitas de suas qualidades são ainda mais importantes nas recessões que em épocas de bonança. Hoje fico surpreso que ainda haja tanto otimismo injustificado no mercado. Os reinventores, ao contrário, tinham uma mente mais realista e colocavam o foco simultaneamente no longo e no curto prazo. Tinham obsessão pelos resultados imediatos e também se perguntavam como crescer em longo prazo. Por fim, entendiam que nenhum modelo de negócio é eterno.
Para ter sucesso, as empresas devem repensar e reinventar seu formato de negócio cada cinco ou sete anos, dependendo do setor; no de alta tecnologia, por exemplo, o prazo costuma ser ainda mais curto. De maneira que os gestores mais eficientes nesta recessão serão os que tentarem desenhar o novo modelo de negócio em direção ao qual a empresa deveria ser dirigida. E, se o modelo já estava chegando ao ponto em que se tornava necessário reinventá-lo, então é preciso acelerar a mudança, porque é mais fácil impulsionar uma transformação durante uma recessão econômica.
Em épocas de prosperidade há mais resistência à mudança. A que o Sr. se refere quando diz “otimismo injustificado”?
À crença generalizada de que esta crise é pior do que as anteriores e, mesmo assim, será superada mais rápido. O otimismo é uma qualidade apreciada no mundo dos negócios.
Entretanto, o Sr. enfatiza a necessidade de ser realista...
Sim. Combinar o ponto de vista realista com o otimismo é um ato difícil de equilíbrio para os líderes, que são otimistas por natureza. Essa qualidade serve para transmitir sua visão, um sentido de direção e inspirar confiança na organização, o que é necessário em épocas difíceis, mas o otimismo deve ser temperado com realismo, pragmatismo e precaução. O resultado dessa combinação exige mais de toda a organização, mas as pessoas terão mais confiança em uma equipe executiva realista do que em uma que passa por cima dos fatos.

A entrevista é de Viviana Alonso, colaboradora de HSM Management.

Slywotzky analisa Johnson Controls e Air Liquide

Em seu livro Como Crescer em Mercados Estagnados, Adrian Slywotzky analisa os casos de duas empresas que cresceram porque ajudaram seus clientes a cortar custos, reduzir estoques ou diminuir ciclos de produção. Uma delas é a Johnson Controls (JC), que começou oferecendo componentes para bancos de automóveis, mas evoluiu até apresentar o assento completo. Além de fabricar, com o tempo também se encarregou do design. No final da década de 1980, a Chrysler foi a primeira das três grandes montadoras norte-americanas a delegar o desenvolvimento e a produção à JC. Graças a essa integração, o custo total de um assento baixou de cerca de US $ 440 para US $ 350.
Slywotzky recorda um momento crucial nos mercados que tem semelhanças com o atual: “O dia 3 de junho de 1992 foi um mau dia para os fabricantes de peças nos Estados Unidos. Mais de 600 fornecedores se reuniram com Jose Ignacio López de Arriortua, da General Motors (GM ), que anunciou planos para cortar US $ 50 bilhões em matérias-primas e peças automotivas (no ano anterior, a GM tinha registrado perdas de US$ 4,5 bilhões). A medida não surpreendeu os executivos da Johnson Controls, porque vinham se preparando para um contexto de incertezas havia mais de uma década. Na verdade, a JC continuou crescendo nos anos seguintes”.
O concreto é que a JC aplicou o mesmo procedimento dos assentos às portas e aos painéis de instrumentos dos automóveis. E realizou várias aquisições: Becker, fornecedor alemão de portas, painéis de instrumentos e consoles, e Sagem, empresa francesa especializada em comunicações móveis. Dessa forma, em vez de dizer a um cliente que vendia seis ou sete componentes individuais, tinha condições de dizer que poderia vender o assento completo ou a porta completa. Isso fez com que a tarefa de montagem fosse muito mais fácil e tivesse melhor relação custo-benefício para as montadoras, que puderam flexibilizar e tornar mais eficientes seus sistemas de produção, concentrando-se nos aspectos que mais interessam aos clientes finais: o design dos automóveis e o ajuste a suas necessidades.
O caso da Air Liquide (AL) é semelhante. Fundada na França em 1902, foi pioneira no uso de técnicas criogênicas para produzir oxigênio e nitrogênio e líder em seu segmento durante décadas. Mas a recessão do início dos anos 1990 desencadeou uma guerra de preços, e havia muito pouco que a AL pudesse fazer para se diferenciar de outros fornecedores de gás industrial. Como conseguiu? Apelando para sua perícia técnica no manejo eficiente da energia e dos materiais perigosos (tinha desenvolvido sistemas avançados de medição e detecção, tecnologias de controle de qualidade, automatização de processos, métodos para o tratamento de agentes poluentes) e assim conseguiu oferecer serviços de produção e oferta de gás industrial, com entrega pronta para uso, além de controle de estoque. Com pessoal permanente nas instalações do cliente, a AL se posicionou para assumir diversas atividades. Em vez de faturar pelo volume de gás líquido entregue, ela começou a cobrar por um pacote de sistemas e tecnologia e pela gestão do risco e garantia de qualidade.

Saiba mais sobre Slywotzky

Adrian Slywotzky é diretor da firma de consultoria Wyman Oliver. Desde 1979, assessora presidentes e executivos seniores de empresas do ranking Fortune 500 no desenvolvimento de novos negócios e seu aumento de valor. Escreveu Do Risco à Oportunidade – As 7 Estratégias para Transformar Ameaças em Fatores de Crescimento (com Karl Weber), Como Crescer em Mercados Estagnados (com Richard Wise e Karl Weber), Migração de Valor, A Arte do Lucro e A Estratégia Focada no Lucro (com David Morrison), todos publicados no Brasil pela editora Campus/Elsevier, e The Profit Zone (com David Morrison e Bob Andelman), entre outros livros. Costuma fazer palestras no Fórum Econômico Mundial de Davos, além de escrever para publicações como HSM Management, Harvard Business Review, The Wall Street Journal, Fortune e Fast Company.