Por Luisa Monteiro
Porque Gestão de Projetos? Me perguntei no momento em que recebi um email da minha gestora na empresa: Você está convidado a participar do curso de Gestão de Projetos a ser ministrado em SP por um período de 3 dias. Pensamos em fazer tantos cursos da moda, do momento, cursos bastante comentados eque nos chamam a atenção, como: Liderança, Gestão de pessoas, Gestão de conflitos,... Agora, Gerenciar projetos?? Pra que??Pra que fazer um curso desse, eu já sei fazer projetos!
Pois é!! Pasmem, eu não sabia nada, simplesmente caí do cavalo. E foi um aprendizado muito bom, principalmente por ser produtivo. Pensando em outras pessoas que assim como eu não tinha idéia do porque gerenciar projetos, solicitei ao André Barcaui, autor do best seller: "Gerente, também é gente", criador deste curso que participei e palestrante, a autorização para publicar aqui no Blog DIA-A-DIA, por Luisa, alguns de seus artigos. Hoje, você terá a oportunidade de saber através do André: Porque Gerenciar Projetos?
Boa Leitura!!!Porque gerenciar projetos ???
Por Andre B. Barcaui, P MP
ESI International
Muitos executivos hoje se perguntam sobre 0 real valor e aplicabilidade dessa tal "gerência de projetos" em suas empresas. Se voce já ouviu falar sobre isso em alguma palestra ou se voce já não aguenta mais aquele seu velho amigo e entusiasta da ideia comentando sobre 0 assunto, já deve tambem ter se
perguntado a mesma coisa: até onde vale a pena investir tempo e dinheiro para garantir um bom gerenciamento de projetos? Essa mesma pergunta já foi feita e repetida muitas vezes por várias pessoas envolvidas em empreendimentos das mais diferentes complexidades. Da preparação de uma nova campanha de marketing a construção de uma hidroelétrica, de um novo sistema de fluxo de caixa ao envio do homem a lua. Mas onde começou tudo isso? Porque essa febre avassaladora chamada gerência de projetos está sendo ouvida e pregada em toda parte nos dias de hoje ?
Para entender melhor onde tudo começou e preciso voltar um pouco no tempo.
Desde a época das pirâmides, problemas e conceitos relativos a gestão de projetos, já eram sentidos. 0 termo "trabalho" foi cientificamente definido por Frederick Taylor (1856-1915), sendo 0 primeiro a considerar um tipo de desenho de processos. Mas só no pós-guerra é que técnicas de gerenciamento de projetos foram definidas e agrupadas de forma a serem consideradas uma disciplina. 0 grande catalisador deste acontecimento foi o Departamento de Defesa Americano, que através de iniciativas como 0 programa Polaris (1957-58), alavancou ferramentas de diagramação de rede como PERT (Program Evaluation and Review Technique) e tantos outros termos hoje usados, como a famosa sala de acompanhamento de projetos, nossa "war room". Depois dos militares, 0 setores de construção, automotivo, cinematográfico e aeroespacial também foram grandes patrocinadores do crescimento da disciplina, percebendo rapidamente 0 quanto poderiam estar se beneficiando através dessa abordagem. Gerenciamento de times multidisciplinares e atingimento de objetivos únicos dentro de períodos finitos de tempo e com limitações de recursos parecia mais factivel. E a cada dia surgem novos estudos e técnicas que apoiam as áreas de conhecimento envolvidas no gerenciamento de projetos. Conceitos como os de empresas "projetizadas", PMO (Project Management Office), softwares de planejamento e controle poderosíssimos, e metodologias de gerenciamento estão cada vez mais presentes no nosso cotidiano.
Como tudo na vida, esse movimento não aconteceu por acaso. É preciso observar o contexto do mundo em que se vive hoje, para compreender 0 sentido de tamanha revolução. Nada mais seguro de se afirmar, do que afirmar que nada mais é seguro. As empresas e seus profissionais passam hoje por processos de mudança contínua para evoluirem de acordo com os rumos que 0 mundo aponta. Por maiores que sejam as diferenças de opinião, não se pode ignorar os efeitos da globalização, da tecnologia que nos envolve, dos anseios da sociedade que fazemos parte, e principalmente do cada vez mais impaciente, intolerante, e exigente cliente que somos nós mesmos.
Os pensamentos relativos a qualidade vem evoluindo muito desde Deming, Crosby e Juran. A tendência é que vire até mesmo commodity, em um mundo onde cada vez mais a experiência proporcionada por produtos e serviç0s se tornou a chave para satisfação. Mas essa evolução nao é trivial. É necessário poder de adaptação, é necessário muitas vezes mudar literalmente 0 modus operandi e a forma de pensar para poder evoluir. Cada novo passo, uma mudança, e a cada mudança, um novo projeto.
Chegamos ao cerne da questão. Se 0 desenvolvimento de seu departamento, divisão ou empresa depende de projetos, nada mais justa e razoável do que realizá-los com excelência. Na verdade não se gerencia projetos por gerenciar. O que realmente se espera é uma melhoria de performance. Diretores e clientes não gostam de surpresas. Em função disso, talvez uma outra forma de definir gerência de projetos seja como uma apólice de seguros. Planejamento e controle são partes integrantes do jogo e, por definição, reduzem os fatores de risco envolvidos nesse ambiente de constante mudança.
Agora tome 0 nosso querido Brasil como exemplo. Se partirmos da premissa que todo 0 risco carrega consigo uma oportunidade associada, que país é melhor do que 0 nosso para se transformar restrições e dificuldades em resultados positivos? É esse 0 objetivo de se ter projetos bem gerenciados! Diminuir incertezas, atingir a satisfação de seu cliente seja ele intemo ou extemo, e sair ileso ao fim do projeto. E sair ileso não significa somente entregar dentro do prazo, do orçamento previsto e com qualidade. Existe mais por trás dessa definição de sucesso. Um projeto antes de mais nada é constituido por pessoas. Fazer com que essas pessoas se sintam bem e cresçam ao longo do projeto em tomo de um objetivo comum também é um indicativo de sucesso. E todos somos conscientes das dores e delícias embutidas em gerenciar pessoas. Multiplique isso por um ambiente de característica passageira como de um projeto, e veremos a importância do conhecimento e da experiência que se faz necessária a um gerente de projetos. Outro indicativo eé0 aprendizado armazenado para projetos futuros. As chamadas lições aprendidas. Porque não faz sentido errar duas vezes.
Alguns autores dizem que gerenciar projetos é na verdade gerenciar problemas 0 tempo todo. Talvez estejam corretos. O fato é que não importando a area de atuação de sua empresa (podemos extrapolar esse pensamento até mesmo para projetos da vida pessoal), é necessário adaptar processos, treinar pessoas, disponibilizar ferramentas, e mover montanhas, se preciso, para aumentar as chances. E, mesmo assim não é garantido. Tirando a ficção e a fantasia de lado, 0 sucesso em projetos não se dá num passe da mágica.
Mas uma coisa é certa: muito pior: é nunca tentar.
ESI International
Muitos executivos hoje se perguntam sobre 0 real valor e aplicabilidade dessa tal "gerência de projetos" em suas empresas. Se voce já ouviu falar sobre isso em alguma palestra ou se voce já não aguenta mais aquele seu velho amigo e entusiasta da ideia comentando sobre 0 assunto, já deve tambem ter se
perguntado a mesma coisa: até onde vale a pena investir tempo e dinheiro para garantir um bom gerenciamento de projetos? Essa mesma pergunta já foi feita e repetida muitas vezes por várias pessoas envolvidas em empreendimentos das mais diferentes complexidades. Da preparação de uma nova campanha de marketing a construção de uma hidroelétrica, de um novo sistema de fluxo de caixa ao envio do homem a lua. Mas onde começou tudo isso? Porque essa febre avassaladora chamada gerência de projetos está sendo ouvida e pregada em toda parte nos dias de hoje ?Para entender melhor onde tudo começou e preciso voltar um pouco no tempo.
Desde a época das pirâmides, problemas e conceitos relativos a gestão de projetos, já eram sentidos. 0 termo "trabalho" foi cientificamente definido por Frederick Taylor (1856-1915), sendo 0 primeiro a considerar um tipo de desenho de processos. Mas só no pós-guerra é que técnicas de gerenciamento de projetos foram definidas e agrupadas de forma a serem consideradas uma disciplina. 0 grande catalisador deste acontecimento foi o Departamento de Defesa Americano, que através de iniciativas como 0 programa Polaris (1957-58), alavancou ferramentas de diagramação de rede como PERT (Program Evaluation and Review Technique) e tantos outros termos hoje usados, como a famosa sala de acompanhamento de projetos, nossa "war room". Depois dos militares, 0 setores de construção, automotivo, cinematográfico e aeroespacial também foram grandes patrocinadores do crescimento da disciplina, percebendo rapidamente 0 quanto poderiam estar se beneficiando através dessa abordagem. Gerenciamento de times multidisciplinares e atingimento de objetivos únicos dentro de períodos finitos de tempo e com limitações de recursos parecia mais factivel. E a cada dia surgem novos estudos e técnicas que apoiam as áreas de conhecimento envolvidas no gerenciamento de projetos. Conceitos como os de empresas "projetizadas", PMO (Project Management Office), softwares de planejamento e controle poderosíssimos, e metodologias de gerenciamento estão cada vez mais presentes no nosso cotidiano.
Como tudo na vida, esse movimento não aconteceu por acaso. É preciso observar o contexto do mundo em que se vive hoje, para compreender 0 sentido de tamanha revolução. Nada mais seguro de se afirmar, do que afirmar que nada mais é seguro. As empresas e seus profissionais passam hoje por processos de mudança contínua para evoluirem de acordo com os rumos que 0 mundo aponta. Por maiores que sejam as diferenças de opinião, não se pode ignorar os efeitos da globalização, da tecnologia que nos envolve, dos anseios da sociedade que fazemos parte, e principalmente do cada vez mais impaciente, intolerante, e exigente cliente que somos nós mesmos.
Os pensamentos relativos a qualidade vem evoluindo muito desde Deming, Crosby e Juran. A tendência é que vire até mesmo commodity, em um mundo onde cada vez mais a experiência proporcionada por produtos e serviç0s se tornou a chave para satisfação. Mas essa evolução nao é trivial. É necessário poder de adaptação, é necessário muitas vezes mudar literalmente 0 modus operandi e a forma de pensar para poder evoluir. Cada novo passo, uma mudança, e a cada mudança, um novo projeto.
Chegamos ao cerne da questão. Se 0 desenvolvimento de seu departamento, divisão ou empresa depende de projetos, nada mais justa e razoável do que realizá-los com excelência. Na verdade não se gerencia projetos por gerenciar. O que realmente se espera é uma melhoria de performance. Diretores e clientes não gostam de surpresas. Em função disso, talvez uma outra forma de definir gerência de projetos seja como uma apólice de seguros. Planejamento e controle são partes integrantes do jogo e, por definição, reduzem os fatores de risco envolvidos nesse ambiente de constante mudança.
Agora tome 0 nosso querido Brasil como exemplo. Se partirmos da premissa que todo 0 risco carrega consigo uma oportunidade associada, que país é melhor do que 0 nosso para se transformar restrições e dificuldades em resultados positivos? É esse 0 objetivo de se ter projetos bem gerenciados! Diminuir incertezas, atingir a satisfação de seu cliente seja ele intemo ou extemo, e sair ileso ao fim do projeto. E sair ileso não significa somente entregar dentro do prazo, do orçamento previsto e com qualidade. Existe mais por trás dessa definição de sucesso. Um projeto antes de mais nada é constituido por pessoas. Fazer com que essas pessoas se sintam bem e cresçam ao longo do projeto em tomo de um objetivo comum também é um indicativo de sucesso. E todos somos conscientes das dores e delícias embutidas em gerenciar pessoas. Multiplique isso por um ambiente de característica passageira como de um projeto, e veremos a importância do conhecimento e da experiência que se faz necessária a um gerente de projetos. Outro indicativo eé0 aprendizado armazenado para projetos futuros. As chamadas lições aprendidas. Porque não faz sentido errar duas vezes.Alguns autores dizem que gerenciar projetos é na verdade gerenciar problemas 0 tempo todo. Talvez estejam corretos. O fato é que não importando a area de atuação de sua empresa (podemos extrapolar esse pensamento até mesmo para projetos da vida pessoal), é necessário adaptar processos, treinar pessoas, disponibilizar ferramentas, e mover montanhas, se preciso, para aumentar as chances. E, mesmo assim não é garantido. Tirando a ficção e a fantasia de lado, 0 sucesso em projetos não se dá num passe da mágica.
Mas uma coisa é certa: muito pior: é nunca tentar.
Saiba mais sobre André Barcaui
Atuando a frente da B&B Brothers como seu principal executivo e idealizador, André Barcaui vem realizando o sonho de colaborar com o desenvolvimento de seus Clientes e Amigos, através de sua experiência acumulada ao longo de 15 anos atuando como consultor e professor, principalmente na área de gerência de projetos.
Após trabalhar na IBM, onde teve a oportunidade de gerenciar tanto departamentos funcionais quanto projetos de diversas naturezas (outsourcing, telecomunicações, segurança e montagem de ambientes de IT), André Barcaui foi para a Hewlett-Packard, onde também coordenou diversos projetos dos mais variados portes, até assumir o cargo de Project Office Manager da Hewlett-Packard Consulting responsável pela região Latino-Americana.
Hoje em dia dirige a B&B Brothers em seus projetos tanto na área de treinamento gerencial quanto de consultoria e coaching executivo. Atua também, ele próprio, como coach ou consultor sênior em projetos e treinamentos desenvolvidos pela B&B Brothers. Quando não está atuando diretamente, exerce o papel de coordenador e principal ponto de contato com o Cliente.
É membro-fundador do Project Management Institute (PMI) Chapter Rio, onde concluiu sua certificação PMP (Project Management Professional) em 1999. É também professor de diversos cursos de pós-graduação e MBA’s da Fundação Getúlio Vargas (FGV), da Fundação Instituto de Administração (FIA/USP), da Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ) e palestrante em diversos eventos nacionais e internacionais. Também é certificado como Master Coach pelo Behavioral Coaching Institute.
Atualmente cursa o programa de Doutorado em Administração pela Universidad Nacional de Rosario (UNR) na Argentina. Com Mestrado em Sistemas de Gestão pela Universidade Federal Fluminense (UFF), e formado em Informática pela PUC-RJ, André acredita que é preciso estar mais do que simplesmente atualizado. É preciso criar e ser instrumento de inovação.
Atuando a frente da B&B Brothers como seu principal executivo e idealizador, André Barcaui vem realizando o sonho de colaborar com o desenvolvimento de seus Clientes e Amigos, através de sua experiência acumulada ao longo de 15 anos atuando como consultor e professor, principalmente na área de gerência de projetos.Após trabalhar na IBM, onde teve a oportunidade de gerenciar tanto departamentos funcionais quanto projetos de diversas naturezas (outsourcing, telecomunicações, segurança e montagem de ambientes de IT), André Barcaui foi para a Hewlett-Packard, onde também coordenou diversos projetos dos mais variados portes, até assumir o cargo de Project Office Manager da Hewlett-Packard Consulting responsável pela região Latino-Americana.
Hoje em dia dirige a B&B Brothers em seus projetos tanto na área de treinamento gerencial quanto de consultoria e coaching executivo. Atua também, ele próprio, como coach ou consultor sênior em projetos e treinamentos desenvolvidos pela B&B Brothers. Quando não está atuando diretamente, exerce o papel de coordenador e principal ponto de contato com o Cliente.
É membro-fundador do Project Management Institute (PMI) Chapter Rio, onde concluiu sua certificação PMP (Project Management Professional) em 1999. É também professor de diversos cursos de pós-graduação e MBA’s da Fundação Getúlio Vargas (FGV), da Fundação Instituto de Administração (FIA/USP), da Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ) e palestrante em diversos eventos nacionais e internacionais. Também é certificado como Master Coach pelo Behavioral Coaching Institute.
Atualmente cursa o programa de Doutorado em Administração pela Universidad Nacional de Rosario (UNR) na Argentina. Com Mestrado em Sistemas de Gestão pela Universidade Federal Fluminense (UFF), e formado em Informática pela PUC-RJ, André acredita que é preciso estar mais do que simplesmente atualizado. É preciso criar e ser instrumento de inovação.
0 comentários:
Postar um comentário