“AJUDE-ME A AJUDAR VOCÊ”

Por Luisa Monteiro

O artigo que você irá ler a seguir foi copiado letra por letra da publicação da revista HSM Management setembro-outubro 2008, situadas nas páginas 132 a 136.

A pesquisa e este artigo são de autoria de Tom Agnew, Mark Royal e Rebecca Masson, do Hay Group Insignt, divisão de pesquisas da firma de consultoria Hay Group.

"Colaboradores comprometidos, embora fundamentais, não são suficientes para sustentar, ao longo do tempo, níveis máximos de eficácia – pessoal e de equipe. As empresas parecem apostar só nisso e esquecer de fazer a sua parte ao oferecer apoio para o sucesso e reduzir a frustração, como revela o estudo HAY GROUP".

Hoje cada vez mais organizações de negócios se concentram em elevar o nível de envolvimento de seus funcionários. E tem boas razões para isso. No ambiente competitivo que a maioria das companhias precisam enfrentar atualmente, sempre em rápida mudança, com papéis e responsabilidades em constante evolução, as empresas acabam dependendo muito de seus profissionais: eles têm de agir por conta conta própria e de maneira coerente com a cultura, os objetivos e os valores corporativos. Além disso, em um contexto econômico mundial tão desafiador, as organizações precisam fazer mais com menos, o que torna importante a disposição das pessoas de “ir mais adiante” pela empresa.
Parcela significativa das companhias que apresentam altos níveis de envolvimento de seus funcionários continua, no entanto, a se debater com problemas de desempenho. Os próprios colaboradores dizem não sentir-se tão produtivos quanto poderiam ser. O que acontece? Afinal, nesses ambientes, diz a teoria, os profissionais são motivados por metas e objetivos e se mostram ansiosos por ajudar sua organização a obter sucesso.
Ocorre que apenas envolver os funcionários, embora seja importante, não é suficiente para sustentar níveis máximos de eficácia individual e de equipe ao longo do tempo. O que falta? Pegando emprestada uma fala do filme Jerry maguire, um colaborador comprometido parece estar freqüentemente dizendo para seu líder: “Ajude-me a ajudar você”. Ou “Coloque-me em papéis que aproveitem mais minhas capacidades e conhecimentos e me permitam fazer o que faço melhor. Dê-me as ferramentas, a tecnologia, as informações, o apoio e outros recursos de que preciso para ser eficaz”. Talvez esse funcionário afirme também: “Saia de meu caminho. Não tire meu foco ou minha energia com tarefas que não agregam valor. E não introduza barreiras na forma de procedimento que interfiram em minha capacidade de conseguir fazer as coisas”.
É isso mesmo. A maioria das organizações hoje conta com profissionais impedidos de ter um bom desempenho. São pessoas alinhadas com objetivos corporativos, que se sentem entusiasmadas e querem fazer diferença, mas são puxadas para trás por papéis que não se encaixam em seu perfil ou por ambientes de trabalho que viram um empecilho.
Funcionários frustrados representam real perda de oportunidades para as organizações. Do ponto de vista motivacional, os líderes corporativos conseguiram o que queriam com esses profissionais. Mas, quando se trata de garantir que eles tenham produtividade máxima, as empresas estão deixando a oportunidade escapar.

Frustração é um problema importante
Um estudo do hay group Insight mostra que, nas organizações atuais, colaboradores frustrados chegam a representar 20% ou mais do total da força de trabalho. Isso fica claro no comentário de um desses profissionais, extraído de uma pesquisa de opinião recente: “Eu preciso de apoio. Meu gestor e seu chefe não estão se esforçando para me oferecer isso. Estou soterrado de trabalho e acabo ficando aqui até tarde da noite. Trabalho pela empresa e acho que somos bons em nosso setor de atividade. Gosto de meu trabalho e acredito que, um dia, as coisas vão mudar para melhor. Mas esperar que esse dia chegue é um verdadeiro desafio. Estou prestes a jogar a tolha”.
Esse comentário é sintomático e reflete um pensamento mais comum do que se pensa. O profissional está comprometido com a empresa e com seu trabalho, ansioso por dar uma contribuição positiva. Mas a falta de apoio da companhia e da liderança faz com que o sucesso lhe seja difícil de alcançar. Há sinais inequívocos de potencial ruptura no futuro.
Sem dúvida, funcionários frustrados dificilmente persistem no longo prazo. Quando a motivação para ser bem-sucedido não é acompanhada de níveis semelhantes de apoio no ambiente de trabalho, uma de três coisas tende a acontecer:

• Alguns profissionais podem, com esforço, encontrar caminhos para romper as barreiras criadas por baixos níveis de apoio e, assim, elevar seu patamar de trabalho para que este se encaixe em seus níveis de motivação.
• Outros encontram o equilíbrio reduzindo sua motivação para adequá-las às oportunidades limitadas de que se dispõem. Ou seja, cansados de bater a cabeça contar a parede, eles simplesmente decidem que não vale a pena se esforçar tanto e param de tentar.
• Alguns acabam deixando a empresa em busca de locais mais propícios, em que sua forte motivação para alcançar o sucesso encontre correspondência em maior apoio organizacional.

Thomas Britt, da Clemson University, tem estudado as conseqüências negativas de altos níveis de envolvimento quando as pessoas encontram obstáculos significativos para fazer seu trabalho de modo eficaz, no contexto militar.
Em um levantamento com 1,2 mil soldados do Exército dos estados Unidos, Britt descobriu, sem surpresa, que obstáculos ao alto desempenho, como excesso de trabalho, resultam em níveis mais baixos de satisfação no trabalho. Notavelmente, entretanto, esses efeitos são maiores para os soldados mais comprometidos.
Na verdade, “os soldados mais comprometidos, até mesmo do ponto de vista pessoal, que colocam entre seus valores mais importantes aqueles relativos à relevância do trabalho que fazem, avaliam mal a confiança e a satisfação no trabalho diante de impedimentos insuperáveis. De forma simples e direta, os soldados que se preocupem mais com seu trabalho são os mais desmotivados quando impedidos de dar o melhor de si”.
Ao lado dessas conseqüências negativas da falta de apoio na busca do sucesso, Britt aponta a probabilidade de uma rotatividade cada vez maior. “Fatores como ambigüidade de papéis, recursos insuficientes e excesso de trabalho podem levar as pessoas de alto desempenho a procurar emprego em outros lugares”, escreveu ele no artigo Black Hawk down at work, publicado em 2003 na Harvard Business Review.

"Quem se preocupa mais com seu trabalho costuma ser quem mais se desmotiva quando é impedido de dar o melhor de si, mostrou a pesquisa com soldados".

Infelizmente, a maioria das organizações está mal preparada para identificar e responder às preocupações dos funcionários frustrados. As pesquisas sobre comportamento profissional costumam se concentrar nos aspectos da motivação (por exemplo, satisfação, comprometimento e envolvimento) e não conseguem detectar questões relativas ao nível de apoio presente nos ambientes de trabalho.
Ao mesmo tempo, funcionários frustrados dificilmente expressam suas preocupações por iniciativa própria. E mesmo que a frustração é transmitida aos gestores de uma forma ou de outra, as mensagens nem sempre encontram ouvintes receptivos. Se a falta de motivação costuma ser considerada um problema, a falta de apoio faz com que o “dedo acusatório” se volte para a organização – e isso não tende a ser bem recebido.
Afinal, questões como o apoio aos funcionários podem, em alguns casos, envolver mudanças mais fundamentais no esquema de trabalho, incômodas para a empresa.

O que é apoio
De ponto de vista do Hay Group, o apoio para o sucesso, com impactos sobre a capacidade das pessoas e das equipes de contribuir ao máximo no longo prazo, possui dois componentes-chave:

• O primeiro é a correta utilização das pessoas. Requer que os conhecimentos e as capacidades dos colaboradores tenham efetivamente bom uso. Os líderes precisam levar em conta não apenas os requisitos da função e a capacidade do funcionário de atendera eles, mas também a medida na qual a função fortalece as competências e as aptidões que distinguem cada profissional e alavanca;lãs plenamente.
• O segundo é o ambiente favorável. Está relacionado com a estrutura de trabalho, à medida que facilita, em vez de impedir, a produtividade individual. Em um ambiente favorável, os colaboradores recebem o devido apoio de processos, procedimentos e recursos (por exemplo, com informação, tecnologia, ferramentas, equipamentos, suporte financeiro) para realizar seu trabalho.

Com o apoio baseado nesses dois componentes, os profissionais conseguem se concentrar em suas responsabilidades mais importantes sem ter de ficar contornando obstáculos por meio de tarefas não-essenciais e burocracias. No longo prazo, o suporte adequado ajudará a evitar a sobrecarga de trabalho.
Há relação entre comprometimento dos funcionários e apoio para o sucesso, de um lado, e satisfação dos clientes e faturamento, de outro? Sim, comprometimento dos funcionários e apoio para o sucesso são associados a melhores resultados financeiros e satisfação dos clientes. O Hay Group comprovou essa relação em cerca de 500 lojas de uma grande empresa varejista do Reino Unido, com base em dados coletados em dois momentos. E observou que, depois de um período de seis meses, o apoio se torna um impulsionador ainda mais forte.
O que é necessário para garantir que profissionais motivados tenham o apoio de que precisam para ser eficazes em suas funções? Embora haja variações em diferentes contextos organizacionais, nossas pesquisas evidenciam quatro componentes comuns:

1. Gestão de desempenho. Clareza quanto aos objetivos e às prioridades pessoais leva ao melhor desempenho, pois permite que os funcionários concentrem seus esforços no que é essencial, em tarefas que agreguem valor. Fazendo um paralelo com o salto em altura, aumentar continuamente a altura da barra, desde que com monitoramente regular e o devido feedback sobre o desempenho, ajuda a garantir que as capacidades do atleta sejam desenvolvidas e utilizadas em seu ponto ótimo.
2. Autoridade e empowerment. Nos locais em que os funcionários possuem autonomia e a possibilidade de tomar decisões de modo apropriado, eles são mais capazes de estruturar seus esquemas de trabalho a fim de promover a eficácia pessoal. E, ao fazer a gestão do próprio trabalho, podem mais facilmente encontrar oportunidades e alavancar seus conhecimentos e suas capacidades no desempenho de seus papéis.
3. Disponibilidade de recursos. Um ambiente favorável requer que os funcionários tenham as informações e os recursos (ferramentas, equipamentos, suprimentos etc.) necessários para a realização eficaz do trabalho. Quando os funcionários são solicitados a trabalhar duro, eles querem sentir que estão trabalhando de forma inteligente também.
4. Treinamento. Em um ambiente favorável, os colaboradores recebem treinamento relativo à função para garantir que tenham o conhecimento e as habilidades fundamentais para a realização de suas tarefas-chave e para lidar de maneira eficaz com clientes internos e externos. O treinamento apropriado, que pode transformar potencial em produtividade, é também essencial para que as organizações obtenham o máximo das capacidades de seus funcionários.

O atual foco da área de gestão de pessoas no comprometimento dos funcionários tem levado os gestores a enxergar mais altos níveis de envolvimento como receita única para melhorar o desempenho. Mas não é assim. Embora tal comprometimento seja mesmo benéfico na maioria das vezes, pode ser menos importante que o apoio para o sucesso como impulsionador do desempenho em alguns papéis. Em funções rotineiras (por exemplo, uma linha de montagem), a qualidade do treinamento e o modo eficiente como o trabalho está estruturado, além de ferramentas e tecnologias adequadas, costumam ter maior efeito no resultado final do trabalho do que os níveis de motivação pessoal em si.
Do ponto de vista organizacional, o apoio também pode ser particularmente crucial em papéis em que altos níveis de rotatividade são esperados (por exemplo, pessoal contratado por hora em setores como varejo e hotelaria). Afinal, quando os funcionários vão embora, deixam para trás seu comprometimento, mas o ambiente de apoio ao trabalho fica com um ativo da empresa.

A frustração e como diminuí-la
Embora os determinantes do comprometimento dos funcionários tendam a refletir questões tradicionalmente associadas à liderança, fatores relativos ao apoio para o sucesso estão diretamente ligados à qualidade de todos os gestores na organização. Infelizmente, assim como houve foco excessivo na gestão de um tempo atrás, agora há foco excessivo em liderança em programas de desenvolvimento e de avaliação dos profissionais. Muitos têm subestimado a importância de uma gestão sólida como complemento à liderança para o sucesso de uma empresa.
Oferecemos aqui cinco recomendações para reduzir frustrações no ambiente de trabalho:

1. Os líderes devem reconhecer que a falta de apoio para os funcionários é uma questão significativa nos negócios. Em um ambiente em que a maioria das organizações é pressionada a fazer mais com menos, profissionais frustrados representam importante perda de oportunidades.
2. As empresas têm de realizar análises estratégicas da força de trabalho para determinar onde o apoio tende a ser particularmente importante e onde pode estar ausente. Identificar lacunas de apoio é uma estratégia óbvia para o aumento mais eficaz da motivação dos funcionários. No entanto, como observado anteriormente, também é fundamental que as lideranças levem em consideração onde o componente de apoio à eficácia dos profissionais é especialmente vital.
3. Níveis de apoio vividos pelos funcionários precisam ser monitorados regularmente para dar voz aos funcionários frustrados. Pesquisas de comprometimento, concentradas em resultados motivacionais, geralmente não medem aspectos do ambiente de trabalho que são essenciais para permitir as contribuições de profissionais motivados. Sabe-se que o que pode ser medido pode ser gerido. Mas, nem sempre se sabe que o contrário é igualmente verdadeiro: O que não é medido não será enfrentado. É fundamental que as organizações realizem pesquisas que identifiquem os determinantes de apoio para o sucesso, assim como os do comprometimento, e respondam a eles.
4. Os programas de desenvolvimento gerencial devem envolver os aspectos do ambiente de trabalho que estejam gerando frustração. Em particular, os gestores têm de ser encorajados a tratar a gestão do desempenho dos funcionários como um diálogo contínuo, em vez de apenas um evento anual. Gestores que regularmente discutem objetivo de desempenho com seus subordinados se encontram não apenas em condições de oferecer feedback no momento correto, mas também sintonizados com fatores do ambiente de trabalho que possam estar inibindo o sucesso dos colaboradores.
5. Os líderes precisam identificar programas e iniciativas organizacionais mais amplos que estão desalinhados com determinantes-chave de apoio. Ao avaliar os orçamentos destinados a programas de treinamento ou os de sistemas para estimular a comunicação entre os departamentos, eles devem levar em conta a importância de estimular altos níveis de utilização pessoal e de criar ambientes de trabalho favorável.

O exemplo CFS
A Cooperative Financial Services (CFS), maior cooperativa de serviços financeiros do Reino Unido, que oferece desde cartões de crédito a seguros, é conhecida como uma organização que particularmente se concentra na identificação e no enfrentamento de potenciais fontes de frustração no local de trabalho. “Todo mundo conhece o prejuízo que colaboradores frustrados podem acarretar no ambiente de trabalho e na CFS estamos constantemente tomando atitudes para identificar a frustração o quanto antes, a fim de que possamos agir”. Explica David Povey, diretor de recursos humanos da empresa. “Estamos agora concentrando nossos esforços para garantir que possamos dar aos funcionários o apoio que precisam para fazer seu trabalho de maneira eficaz, ao invés de apenas envolvê-los com os objetivos organizacionais”, diz ele. “Estabelecemos treinamento do tipo ‘kit de ferramentas’ para nossos gestores de pessoas, utilizando uma ferramenta de diagnóstico para entender suas necessidades de treinamento. Isso, por sua vez, permitirá que eles transformem potencial em produtividade”, acrescenta.

"O compromisso não é suficiente: o profissional precisa de apoio para levar suas responsabilidades a cabo. Empresas como a CFS vêm focando isso".

Comprometimento x apoio
Acreditamos que organizações que se concentram exclusivamente no comprometimento dos funcionários tendem a ficar desapontadas com a pequena extensão em que isso se traduz em melhora de desempenho.
Para as empresas que buscam maximizar as contribuições das pessoas e das equipes, acreditamos que o comprometimento, sozinho, não é suficiente. Do ponto de vista da produtividade, o esforço dos funcionários engajados pode ser facilmente desperdiçados se os líderes não tomam cuidado ao colocar os profissionais em papéis que aproveitem plenamente seu potencial e se não lhes oferecem o apoio que precisam para levar cabo suas responsabilidades.
Em poucas palavras, para melhorar o desempenho dos funcionários e garantir o sucesso do negócio, é preciso que as organizações passem a incluir e cultivar as idéias de apoio aos profissionais em áreas-chave, especialmente em seus programas de feedback e pesquisas entre funcionários, em suas práticas operacionais, em seus programas de desenvolvimento gerencial e de liderança. Além de estimularem o compromisso do seu colaborador.

Human Resource Executive
A pesquisa e este artigo são de autoria de Tom Agnew, Mark Royal e Rebecca Masson, do Hay Group Insignt, divisão de pesquisas da firma de consultoria Hay Group.

Caro leitor, ao ler a revista e me deparar com esse artigo que me fez refletir em vários pontos, percebi o valor do mesmo e resovi copiá-lo para que vocês também possam usá-lo como forma de aprendizado, sejam vocês líderes ou colaboradores.

Espero que tenham gostado!!!