sábado, 25 de outubro de 2008

DOENÇA E CARMA

Por Luisa Monteiro


Por muitas nos questionamos porque algo nos acontece. Ouvi uma vez na rádio, Pe. marcelo Rossi dizer: "Não pergunte PORQUE, mas PARA QUE? Acredito fielmente que tudo o que nos acontece nessa nossa passagem terrena chamada: VIDA, nos acontece para o nosso crescimento interior e espiritual, se não aprendemos algo com o acontecimento, ele tornará a acontecer até que tenhamos realmente aprendido tal lição.

Abaixo, trechos do livro "Grace and Grit", de Ken Wilber, onde este filósofo e pensador nos dá a conhecer a relação ao difícil problema que ele e sua esposa, enfrentaram: o câncer (que acabou por vitimá-la). Na visão "new age", a doença é uma lição. Você está se permitindo esta doença porque há algo muito importante a aprender com ela a fim de continuar seu crescimento espiritual. A mente sozinha causa a doença e somente a mente pode curá-la. Segue a visão integralista de Ken Wilber:

A VISÃO "NEW-AGE" SOBRE DOENÇA E CARMA
Tradução de Ari Raynsford

1. O argumento básico da filosofia perene é que homens e mulheres estão imersos na Grande Cadeia do Ser. Isto é, temos em nós matéria, corpo, mente, alma e espírito.
2. Para cada doença, é extremamente importante tentar determinar que nível ou níveis primariamente a originam – físico, emocional, mental ou espiritual.
3. É muito importante usar procedimento do "mesmo nível" (mas não necessariamente o único) para o rumo inicial do tratamento. Use intervenção física para doenças físicas, terapia emocional para distúrbios emocionais, métodos espirituais para crises espirituais e assim por diante. No caso de uma mistura de causas, use uma mistura de tratamentos dos níveis apropriados.
4. Isto é especialmente importante porque se você errar no diagnóstico da doença pensando que ela origina-se num nível mais elevado, então gerará culpa; se diagnosticá-la num nível inferior ao correto, gerará desespero.

Em qualquer dos casos, o tratamento não será eficaz, com a desvantagem adicional de gerar no paciente culpa ou desespero devido somente a um erro de diagnóstico. Por exemplo, se você for atropelado por um ônibus e quebrar a perna, esta é uma doença física com recursos físicos: coloca-se o osso no lugar e engessa-se a perna. É uma intervenção do "mesmo nível". Você não se senta na calçada e visualiza sua perna curando-se. Esta é uma técnica do nível mental que não é efetiva para este problema do nível físico. E mais, se lhe disserem que a causa do seu acidente foram simplesmente seus pensamentos e que você deveria ser capaz de curar sua perna com seus pensamentos, então a única coisa que vai acontecer é que você sentirá culpa, irá autocondenar-se e sua auto-estima diminuirá. É um completo descasamento de níveis e tratamentos.
Por outro lado, se você está sofrendo, digamos, de baixa auto-estima por causa de certos papéis internalizados de que é um fraco e um incompetente, este é um problema do nível mental que responde bem a intervenções do nível mental, tais como visualização ou afirmação (reescrita do papel – exatamente o que a terapia cognitiva faz). Se usar intervenções do nível físico – tomar megavitaminas ou mudar sua dieta – não terá muito efeito (a menos que você realmente esteja com um desbalanceamento vitamínico contribuindo para o problema). E se tentar usar somente tratamentos do nível físico, terminará em alguma forma de desespero, porque os tratamentos são do nível errado e simplesmente não funcionarão bem.
Assim, em minha opinião, a abordagem genérica para qualquer doença deve começar de baixo para cima. Primeiro, procure por causas físicas. Pesquise todas as possibilidades da melhor maneira. Depois, pesquise possíveis causas emocionais; seja exaustivo. Então passe para causas mentais e, por fim, espirituais.
Isto é particularmente importante, porque muitas doenças que no passado eram creditadas a origens puramente psicológicas ou espirituais, hoje sabe-se que são causadas principalmente por componentes físicos ou genéticos. Antigamente, pensava-se que a asma se devia a uma "mãe asfixiante". Hoje sabe-se que ela é principalmente biofísica nas causas e na emergência. Tuberculose era fruto de uma "personalidade consumptiva"; gota, de fraqueza moral. Acreditava-se largamente em uma "personalidade artritóide", que não resistiu ao teste do tempo. Tudo o que essas crenças faziam era gerar culpa em suas vítimas; as curas não aconteciam simplesmente porque estavam sendo considerados os níveis errados.
Entretanto, isto não significa que os tratamentos dos outros níveis não sejam muito importantes como suporte ou coadjuvantes. Definitivamente, eles poderão ser. No exemplo simples da perna quebrada, técnicas de relaxamento, visualização, afirmação, meditação, psicoterapia se necessária – todas elas podem contribuir para uma atmosfera mais equilibrada na qual a cura física poderá ocorrer mais facilmente e rapidamente.
O que não ajuda é, considerando-se que todos esses aspectos psicológicos e espirituais podem ser muito úteis, afirmar-se que a razão de você ter quebrado sua perna é que lhe faltam, em primeiro lugar, essas características psicológicas e espirituais. Uma pessoa acometida de uma doença grave pode modificar-se profundamente em função da mesma; daí não se pode inferir que ela contraiu a doença por falta de mudanças. Isto é o mesmo que pensar: se você está com febre e toma uma aspirina, a febre baixa; portanto, ter febre deve-se a uma deficiência de aspirina.
Agora, obviamente muitas doenças não se originam de um simples nível isolado. O que quer que aconteça em um nível ou dimensão do ser afeta todos os outros níveis em maior ou menor grau. A composição emocional, mental e espiritual de uma pessoa com certeza pode influenciar na doença física e na cura física, do mesmo modo que a doença física pode repercutir fortemente nos níveis superiores. Quebre sua perna e este fato provavelmente acarretará efeitos emocionais e psicológicos. Na teoria de sistemas isto é chamado "causação ascendente" – um nível mais baixo produz certos eventos em um nível mais alto. E o inverso, "causação descendente", é quando um nível mais elevado tem um efeito causal ou influencia um nível mais baixo.A pergunta, então, simplesmente é: quanta "causação descendente" nossa mente – nossos pensamentos e emoções – tem na doença física? E a resposta parece ser: muito mais do que se pensava anteriormente, mas muito menos do que os adeptos da "new age" acreditam.
A nova escola da psiconeuroimunologia (PNI) tem descoberto evidências convincentes de que nossos pensamentos e emoções podem influenciar diretamente nosso sistema imunológico. O efeito não é grande, mas é detectável. Obviamente, isto é o que esperaríamos do axioma segundo o qual todos os níveis afetam todos os outros níveis de algum modo, embora secundariamente. Mas, uma vez que a medicina enveredou para uma ciência puramente do nível físico e desconsiderou a influência dos níveis superiores na doença nível-físico ("o fantasma na máquina"), a PNI veio prover a correção necessária, oferecendo uma visão mais equilibrada. A mente pode afetar o corpo num grau pequeno, mas não insignificante.Em particular, descobriu-se que formação de imagens e visualização talvez sejam os mais importantes ingredientes na influência "pequena mas não insignificante" da mente sobre o corpo e sobre o sistema imunológico. Por que imagem? Observemos a versão mais completa da Grande Cadeia do Ser, notando onde as imagens ocorrem: matéria, sensação, percepção, impulso, imagem, símbolo, conceito e assim por diante. A imagem é a mais baixa e a mais primitiva parte da mente, colocando-a diretamente em contato com a parte mais alta do corpo. Em outras palavras, a imagem é a conexão direta da mente com o corpo – suas tendências, seus impulsos, sua bioenergia. Nossos pensamentos e conceitos mais elevados podem ser traduzidos para baixo em simples imagens e estas, aparentemente, têm influência modesta, porém direta, nos sistemas do corpo (via influência ou impulso, a dimensão inferior seguinte).
Então, todas as coisas consideradas, as tendências psicológicas representam algum papel em cada doença. E concordo que esse componente deve ser exercitado ao máximo. Numa eleição, essas tendências podem ser suficientes para fazer pender o prato da balança em favor da saúde ou da doença, mas, sozinhas, não são capazes de encher a urna de votos.Assim, como Steven Locke e Douglas Colligan escreveram em The Healer Within (O Curador Interno), com efeito, toda doença tem um componente psicológico e todo processo de cura é afetado pela psicologia. Mas, continuam os autores, o problema é que as pessoas confundem o termo psicossomático, que significa que um processo de doença física pode ser afetado por fatores psicológicos, com o termo psicogênico, que significa que a doença é causada somente por fatores psicológicos. Os autores afirmam: "No sentido correto da palavra, toda doença pode ser considerada psicossomática; talvez seja a hora de aposentar definitivamente o termo psicossomático. [Porque] tanto o público como alguns médicos usam as palavras psicossomático (significando que a mente pode influenciar a saúde do corpo) e psicogênico (significando que a mente pode causar doenças no corpo) intercambiavelmente. Eles perderam de vista o verdadeiro significado de doença psicossomática." Como Roberto Ader sugere, "Não estamos falando sobre a causação das doenças mas sim da interação entre eventos psicossociais e condições biológicas pré-existentes."Os próprios autores mencionam hereditariedade, estilo de vida, drogas, local, ocupação, idade e personalidade. É a interação de todos esses fatores – eu adicionaria fatores existenciais e espirituais – de todos os níveis que, juntos, parecem influenciar a causa e o curso das doenças físicas. Escolher um desses fatores e ignorar os demais é uma simplificação absurda.
Então, de onde vem essa idéia dos divulgadores da "new age" de que sua mente sozinha causa e cura todas as doenças físicas? Eles afirmam, afinal, ter uma sólida base nas grandes tradições místicas, espirituais e transcendentais do mundo. E, aqui, acho que eles se encontram num campo minado. Jeanne Achterberg, autora de Imagery in Healing (que recomendo com empenho), acredita que esta noção pode ser historicamente rastreada até o Novo Pensamento, ou Pensamento Metafísico, que emergiu de uma leitura (distorcida) dos Transcendentalistas da Nova Inglaterra, Emerson e Thoreau, os quais basearam muito da sua obra no misticismo oriental. As escolas do Novo Pensamento, das quais a Ciência Cristã é a mais famosa, confundem a noção correta "Deus cria tudo" com a noção "Desde que eu sou um com Deus, eu crio tudo." Esta posição apresenta dois erros e, acredito, teria a discordância veemente tanto de Emerson quanto de Thoreau. Primeiro, que Deus é uma pai interveniente para o universo ao invés de Realidade, Essência ou Condição imparcial. E segundo, que o ego é um com esse Deus paternal e, portanto, pode intervir e ordenar o universo ao redor. Não encontrei o menor suporte para estas noções em quaisquer das tradições místicas.Os advogados da "new age" afirmam estar baseando esta idéia no princípio do carma, que diz que as circunstâncias da sua vida atual são o resultado de pensamentos e ações de uma vida passada. De acordo com o Hinduísmo e o Budismo, isto é parcialmente verdadeiro. Mas mesmo que fosse totalmente verdadeiro, o que não é, os adeptos da "new age", em minha opinião, passaram por cima de um ponto crucial: conforme essas tradições, suas circunstâncias presentes são o resultado de pensamentos e ações de uma vida anterior e seus pensamentos e ações atuais afetarão, não sua vida presente, mas sua próxima vida, sua próxima encarnação. Os budistas dizem que na vida atual você está simplesmente lendo um livro que escreveu na vida passada e o que você está fazendo agora só se concretizará em sua próxima vida. Em nenhum dos casos, seu pensamento presente cria sua realidade atual.
Agora, acontece que, pessoalmente, não acredito nesta visão particular de carma. É uma noção muito primitiva, subseqüentemente refinada (e largamente abandonada) pelas escolas superiores do Budismo, onde reconheceu-se que nem tudo que acontece com você é resultado das suas ações passadas. Como Namkhai Norbu, mestre do Budismo Dochen (geralmente considerado como o pináculo do ensinamento budista), explica: "Há doenças devidas ao carma ou a condições prévias do indivíduo. Mas também há doenças geradas por energias que vêm de outros, de fora. E há doenças provocadas por causas provisionais, como alimentos ou outras combinações de circunstâncias. E há doenças devidas a acidentes. Assim, há todos os tipos de doenças ligadas ao ambiente." Minha opinião é que nem a versão primitiva do carma nem os ensinamentos mais desenvolvidos dão suporte à visão "new age".
Então, de onde realmente veio esta noção? Aqui, afastar-me-ei de Treya e apresentarei minha teoria predileta sobre as pessoas que assim acreditam. Não irei falar com compaixão sobre os sofrimentos que essas idéias causam. Tentarei separá-las, categorizá-las, formular teorias sobre elas, porque creio que essas idéias são perigosas e precisam ser arrumadas, se não por qualquer outra razão, pelo menos para prevenir sofrimentos posteriores. E meus comentários não são dirigidos ao grande número de pessoas que acreditam nelas de um modo inocente, ingênuo e inócuo. Tenho mais em mente os líderes nacionais desse movimento, indivíduos que dão seminários criando sua própria realidade; que desenvolvem "workshops" que ensinam, por exemplo, que o câncer é causado somente por ressentimento; que ensinam que a pobreza é responsabilidade sua e a opressão, algo que você trouxe consigo. Talvez sejam pessoas bem-intencionadas, mas, de qualquer modo, em minha opinião, perigosas, uma vez que desviam a atenção dos níveis reais – físico, ambiental, legal, moral e sócio-econômico, por exemplo – onde há muito trabalho a ser realizado urgentemente.
Para mim, essas crenças – particularmente a crença de que você cria sua própria realidade – são crenças do nível dois. Elas têm todas as marcas autenticadoras da visão de mundo infantil e mágica das desordens de personalidade narcisísticas. A idéia de que os pensamentos não só influenciam a realidade como também a criam é o resultado direto, em minha opinião, da diferenciação incompleta da fronteira do ego que define o nível dois. Pensamentos e objetos não são claramente separados; assim manipular o pensamento é manipular de modo onipotente e mágico o objeto.
Acredito que a cultura hiperindividualista da América, que atingiu seu apogeu na "década do eu", incentivou a regressão para os níveis narcisístico e mágico. Creio (como Robert Bellah e Dick Anthony) que o colapso de estruturas sociais mais coesivas levou os indivíduos de volta a seus próprios recursos, e isto também ajudou a reativar tendências narcisísticas. E acredito, junto com psicólogos clínicos, que por baixo da superfície do narcisismo, furtivamente está a raiva, particularmente, mas não somente, expressa pela crença: Não quero machucar você, eu a amo; mas se você discordar de mim contrairá uma doença que a matará. Concorde comigo, concorde que pode criar sua própria realidade e você melhorará, você viverá." Isto não tem nenhuma base nas grandes tradições místicas do mundo; baseia-se em patologia narcisística e limítrofe.
Enquanto a maioria da correspondência e respostas da revista New Age concordava com meu sentimento de insulto moral com respeito ao que essas idéias estavam fazendo a tanta gente inocente, os new agers radicais reagiam furiosamente dizendo coisas como: se eu e Treya pensávamos daquela maneira ela merecia estar com câncer; ela o estava gerando em si mesma com esses pensamentos.Esta não é uma condenação cega de todo o movimento "new age". Há aspectos dele – acima de tudo é uma besta grande e variada – que efetivamente baseiam-se em genuínos princípios místicos e transpessoais (como a importância da intuição e a existência da consciência universal). O problema é que qualquer movimento genuinamente transpessoal sempre atrai um grande número de elementos pré-pessoais, simplesmente porque ambos são não-pessoais; é exatamente esta confusão entre "pré" e "trans" um dos principais problemas do movimento "new age" em minha opinião.
Nossos amigos "esquisitos" ficam danados conosco porque pensam existir somente dois campos no mundo: racional e não-racional; assim, deveríamos juntar-nos a eles contra o campo racionalista. Mas há de fato três campos: pré-racional, racional e transracional. Na realidade, estamos mais próximos dos racionalistas do que dos pré-racionalistas. O Budismo é um sistema extremamente racional que complementa a racionalidade com a consciência intuitiva.
Mas deixe-me concluir esta discussão reafirmando meu ponto original: ao tratar qualquer doença, esforce-se ao máximo para determinar de quais níveis estão provindo os seus vários componentes e use os tratamentos do mesmo nível para lidar com eles. Se você identificar corretamente os níveis, você gerará ação que terá a mais alta chance de ser curativa; se você errar, gerará somente culpa ou desespero.
Um bom final de semana a todos!
Um grande abraço!!!
Luisa Leila Monteiro

sábado, 18 de outubro de 2008

“AJUDE-ME A AJUDAR VOCÊ”

Por Luisa Monteiro




O artigo que você irá ler a seguir foi copiado letra por letra da publicação da revista HSM Management setembro-outubro 2008, situadas nas páginas 132 a 136.

A pesquisa e este artigo são de autoria de Tom Agnew, Mark Royal e Rebecca Masson, do Hay Group Insignt, divisão de pesquisas da firma de consultoria Hay Group.

"Colaboradores comprometidos, embora fundamentais, não são suficientes para sustentar, ao longo do tempo, níveis máximos de eficácia – pessoal e de equipe. As empresas parecem apostar só nisso e esquecer de fazer a sua parte ao oferecer apoio para o sucesso e reduzir a frustração, como revela o estudo HAY GROUP".

Hoje cada vez mais organizações de negócios se concentram em elevar o nível de envolvimento de seus funcionários. E tem boas razões para isso. No ambiente competitivo que a maioria das companhias precisam enfrentar atualmente, sempre em rápida mudança, com papéis e responsabilidades em constante evolução, as empresas acabam dependendo muito de seus profissionais: eles têm de agir por conta conta própria e de maneira coerente com a cultura, os objetivos e os valores corporativos. Além disso, em um contexto econômico mundial tão desafiador, as organizações precisam fazer mais com menos, o que torna importante a disposição das pessoas de “ir mais adiante” pela empresa.
Parcela significativa das companhias que apresentam altos níveis de envolvimento de seus funcionários continua, no entanto, a se debater com problemas de desempenho. Os próprios colaboradores dizem não sentir-se tão produtivos quanto poderiam ser. O que acontece? Afinal, nesses ambientes, diz a teoria, os profissionais são motivados por metas e objetivos e se mostram ansiosos por ajudar sua organização a obter sucesso.
Ocorre que apenas envolver os funcionários, embora seja importante, não é suficiente para sustentar níveis máximos de eficácia individual e de equipe ao longo do tempo. O que falta? Pegando emprestada uma fala do filme Jerry maguire, um colaborador comprometido parece estar freqüentemente dizendo para seu líder: “Ajude-me a ajudar você”. Ou “Coloque-me em papéis que aproveitem mais minhas capacidades e conhecimentos e me permitam fazer o que faço melhor. Dê-me as ferramentas, a tecnologia, as informações, o apoio e outros recursos de que preciso para ser eficaz”. Talvez esse funcionário afirme também: “Saia de meu caminho. Não tire meu foco ou minha energia com tarefas que não agregam valor. E não introduza barreiras na forma de procedimento que interfiram em minha capacidade de conseguir fazer as coisas”.
É isso mesmo. A maioria das organizações hoje conta com profissionais impedidos de ter um bom desempenho. São pessoas alinhadas com objetivos corporativos, que se sentem entusiasmadas e querem fazer diferença, mas são puxadas para trás por papéis que não se encaixam em seu perfil ou por ambientes de trabalho que viram um empecilho.
Funcionários frustrados representam real perda de oportunidades para as organizações. Do ponto de vista motivacional, os líderes corporativos conseguiram o que queriam com esses profissionais. Mas, quando se trata de garantir que eles tenham produtividade máxima, as empresas estão deixando a oportunidade escapar.

Frustração é um problema importante
Um estudo do hay group Insight mostra que, nas organizações atuais, colaboradores frustrados chegam a representar 20% ou mais do total da força de trabalho. Isso fica claro no comentário de um desses profissionais, extraído de uma pesquisa de opinião recente: “Eu preciso de apoio. Meu gestor e seu chefe não estão se esforçando para me oferecer isso. Estou soterrado de trabalho e acabo ficando aqui até tarde da noite. Trabalho pela empresa e acho que somos bons em nosso setor de atividade. Gosto de meu trabalho e acredito que, um dia, as coisas vão mudar para melhor. Mas esperar que esse dia chegue é um verdadeiro desafio. Estou prestes a jogar a tolha”.
Esse comentário é sintomático e reflete um pensamento mais comum do que se pensa. O profissional está comprometido com a empresa e com seu trabalho, ansioso por dar uma contribuição positiva. Mas a falta de apoio da companhia e da liderança faz com que o sucesso lhe seja difícil de alcançar. Há sinais inequívocos de potencial ruptura no futuro.
Sem dúvida, funcionários frustrados dificilmente persistem no longo prazo. Quando a motivação para ser bem-sucedido não é acompanhada de níveis semelhantes de apoio no ambiente de trabalho, uma de três coisas tende a acontecer:

  • Alguns profissionais podem, com esforço, encontrar caminhos para romper as barreiras criadas por baixos níveis de apoio e, assim, elevar seu patamar de trabalho para que este se encaixe em seus níveis de motivação.
  • Outros encontram o equilíbrio reduzindo sua motivação para adequá-las às oportunidades limitadas de que se dispõem. Ou seja, cansados de bater a cabeça contar a parede, eles simplesmente decidem que não vale a pena se esforçar tanto e param de tentar.
  • Alguns acabam deixando a empresa em busca de locais mais propícios, em que sua forte motivação para alcançar o sucesso encontre correspondência em maior apoio organizacional.

Thomas Britt, da Clemson University, tem estudado as conseqüências negativas de altos níveis de envolvimento quando as pessoas encontram obstáculos significativos para fazer seu trabalho de modo eficaz, no contexto militar.
Em um levantamento com 1,2 mil soldados do Exército dos estados Unidos, Britt descobriu, sem surpresa, que obstáculos ao alto desempenho, como excesso de trabalho, resultam em níveis mais baixos de satisfação no trabalho. Notavelmente, entretanto, esses efeitos são maiores para os soldados mais comprometidos.
Na verdade, “os soldados mais comprometidos, até mesmo do ponto de vista pessoal, que colocam entre seus valores mais importantes aqueles relativos à relevância do trabalho que fazem, avaliam mal a confiança e a satisfação no trabalho diante de impedimentos insuperáveis. De forma simples e direta, os soldados que se preocupem mais com seu trabalho são os mais desmotivados quando impedidos de dar o melhor de si”.
Ao lado dessas conseqüências negativas da falta de apoio na busca do sucesso, Britt aponta a probabilidade de uma rotatividade cada vez maior. “Fatores como ambigüidade de papéis, recursos insuficientes e excesso de trabalho podem levar as pessoas de alto desempenho a procurar emprego em outros lugares”, escreveu ele no artigo Black Hawk down at work, publicado em 2003 na Harvard Business Review.

"Quem se preocupa mais com seu trabalho costuma ser quem mais se desmotiva quando é impedido de dar o melhor de si, mostrou a pesquisa com soldados".

Infelizmente, a maioria das organizações está mal preparada para identificar e responder às preocupações dos funcionários frustrados. As pesquisas sobre comportamento profissional costumam se concentrar nos aspectos da motivação (por exemplo, satisfação, comprometimento e envolvimento) e não conseguem detectar questões relativas ao nível de apoio presente nos ambientes de trabalho.
Ao mesmo tempo, funcionários frustrados dificilmente expressam suas preocupações por iniciativa própria. E mesmo que a frustração é transmitida aos gestores de uma forma ou de outra, as mensagens nem sempre encontram ouvintes receptivos. Se a falta de motivação costuma ser considerada um problema, a falta de apoio faz com que o “dedo acusatório” se volte para a organização – e isso não tende a ser bem recebido.
Afinal, questões como o apoio aos funcionários podem, em alguns casos, envolver mudanças mais fundamentais no esquema de trabalho, incômodas para a empresa.

O que é apoio
De ponto de vista do Hay Group, o apoio para o sucesso, com impactos sobre a capacidade das pessoas e das equipes de contribuir ao máximo no longo prazo, possui dois componentes-chave:

  • O primeiro é a correta utilização das pessoas. Requer que os conhecimentos e as capacidades dos colaboradores tenham efetivamente bom uso. Os líderes precisam levar em conta não apenas os requisitos da função e a capacidade do funcionário de atendera eles, mas também a medida na qual a função fortalece as competências e as aptidões que distinguem cada profissional e alavanca;lãs plenamente.
  • O segundo é o ambiente favorável. Está relacionado com a estrutura de trabalho, à medida que facilita, em vez de impedir, a produtividade individual. Em um ambiente favorável, os colaboradores recebem o devido apoio de processos, procedimentos e recursos (por exemplo, com informação, tecnologia, ferramentas, equipamentos, suporte financeiro) para realizar seu trabalho.

Com o apoio baseado nesses dois componentes, os profissionais conseguem se concentrar em suas responsabilidades mais importantes sem ter de ficar contornando obstáculos por meio de tarefas não-essenciais e burocracias. No longo prazo, o suporte adequado ajudará a evitar a sobrecarga de trabalho.
Há relação entre comprometimento dos funcionários e apoio para o sucesso, de um lado, e satisfação dos clientes e faturamento, de outro? Sim, comprometimento dos funcionários e apoio para o sucesso são associados a melhores resultados financeiros e satisfação dos clientes. O Hay Group comprovou essa relação em cerca de 500 lojas de uma grande empresa varejista do Reino Unido, com base em dados coletados em dois momentos. E observou que, depois de um período de seis meses, o apoio se torna um impulsionador ainda mais forte.
O que é necessário para garantir que profissionais motivados tenham o apoio de que precisam para ser eficazes em suas funções? Embora haja variações em diferentes contextos organizacionais, nossas pesquisas evidenciam quatro componentes comuns:

  1. Gestão de desempenho. Clareza quanto aos objetivos e às prioridades pessoais leva ao melhor desempenho, pois permite que os funcionários concentrem seus esforços no que é essencial, em tarefas que agreguem valor. Fazendo um paralelo com o salto em altura, aumentar continuamente a altura da barra, desde que com monitoramente regular e o devido feedback sobre o desempenho, ajuda a garantir que as capacidades do atleta sejam desenvolvidas e utilizadas em seu ponto ótimo.
  2. Autoridade e empowerment. Nos locais em que os funcionários possuem autonomia e a possibilidade de tomar decisões de modo apropriado, eles são mais capazes de estruturar seus esquemas de trabalho a fim de promover a eficácia pessoal. E, ao fazer a gestão do próprio trabalho, podem mais facilmente encontrar oportunidades e alavancar seus conhecimentos e suas capacidades no desempenho de seus papéis.
  3. Disponibilidade de recursos. Um ambiente favorável requer que os funcionários tenham as informações e os recursos (ferramentas, equipamentos, suprimentos etc.) necessários para a realização eficaz do trabalho. Quando os funcionários são solicitados a trabalhar duro, eles querem sentir que estão trabalhando de forma inteligente também.
  4. Treinamento. Em um ambiente favorável, os colaboradores recebem treinamento relativo à função para garantir que tenham o conhecimento e as habilidades fundamentais para a realização de suas tarefas-chave e para lidar de maneira eficaz com clientes internos e externos. O treinamento apropriado, que pode transformar potencial em produtividade, é também essencial para que as organizações obtenham o máximo das capacidades de seus funcionários.

O atual foco da área de gestão de pessoas no comprometimento dos funcionários tem levado os gestores a enxergar mais altos níveis de envolvimento como receita única para melhorar o desempenho. Mas não é assim. Embora tal comprometimento seja mesmo benéfico na maioria das vezes, pode ser menos importante que o apoio para o sucesso como impulsionador do desempenho em alguns papéis. Em funções rotineiras (por exemplo, uma linha de montagem), a qualidade do treinamento e o modo eficiente como o trabalho está estruturado, além de ferramentas e tecnologias adequadas, costumam ter maior efeito no resultado final do trabalho do que os níveis de motivação pessoal em si.
Do ponto de vista organizacional, o apoio também pode ser particularmente crucial em papéis em que altos níveis de rotatividade são esperados (por exemplo, pessoal contratado por hora em setores como varejo e hotelaria). Afinal, quando os funcionários vão embora, deixam para trás seu comprometimento, mas o ambiente de apoio ao trabalho fica com um ativo da empresa.

A frustração e como diminuí-la
Embora os determinantes do comprometimento dos funcionários tendam a refletir questões tradicionalmente associadas à liderança, fatores relativos ao apoio para o sucesso estão diretamente ligados à qualidade de todos os gestores na organização. Infelizmente, assim como houve foco excessivo na gestão de um tempo atrás, agora há foco excessivo em liderança em programas de desenvolvimento e de avaliação dos profissionais. Muitos têm subestimado a importância de uma gestão sólida como complemento à liderança para o sucesso de uma empresa.
Oferecemos aqui cinco recomendações para reduzir frustrações no ambiente de trabalho:

  1. Os líderes devem reconhecer que a falta de apoio para os funcionários é uma questão significativa nos negócios. Em um ambiente em que a maioria das organizações é pressionada a fazer mais com menos, profissionais frustrados representam importante perda de oportunidades.
  2. As empresas têm de realizar análises estratégicas da força de trabalho para determinar onde o apoio tende a ser particularmente importante e onde pode estar ausente. Identificar lacunas de apoio é uma estratégia óbvia para o aumento mais eficaz da motivação dos funcionários. No entanto, como observado anteriormente, também é fundamental que as lideranças levem em consideração onde o componente de apoio à eficácia dos profissionais é especialmente vital.
  3. Níveis de apoio vividos pelos funcionários precisam ser monitorados regularmente para dar voz aos funcionários frustrados. Pesquisas de comprometimento, concentradas em resultados motivacionais, geralmente não medem aspectos do ambiente de trabalho que são essenciais para permitir as contribuições de profissionais motivados. Sabe-se que o que pode ser medido pode ser gerido. Mas, nem sempre se sabe que o contrário é igualmente verdadeiro: O que não é medido não será enfrentado. É fundamental que as organizações realizem pesquisas que identifiquem os determinantes de apoio para o sucesso, assim como os do comprometimento, e respondam a eles.
  4. Os programas de desenvolvimento gerencial devem envolver os aspectos do ambiente de trabalho que estejam gerando frustração. Em particular, os gestores têm de ser encorajados a tratar a gestão do desempenho dos funcionários como um diálogo contínuo, em vez de apenas um evento anual. Gestores que regularmente discutem objetivo de desempenho com seus subordinados se encontram não apenas em condições de oferecer feedback no momento correto, mas também sintonizados com fatores do ambiente de trabalho que possam estar inibindo o sucesso dos colaboradores.
  5. Os líderes precisam identificar programas e iniciativas organizacionais mais amplos que estão desalinhados com determinantes-chave de apoio. Ao avaliar os orçamentos destinados a programas de treinamento ou os de sistemas para estimular a comunicação entre os departamentos, eles devem levar em conta a importância de estimular altos níveis de utilização pessoal e de criar ambientes de trabalho favorável.

O exemplo CFS
A Cooperative Financial Services (CFS), maior cooperativa de serviços financeiros do Reino Unido, que oferece desde cartões de crédito a seguros, é conhecida como uma organização que particularmente se concentra na identificação e no enfrentamento de potenciais fontes de frustração no local de trabalho. “Todo mundo conhece o prejuízo que colaboradores frustrados podem acarretar no ambiente de trabalho e na CFS estamos constantemente tomando atitudes para identificar a frustração o quanto antes, a fim de que possamos agir”. Explica David Povey, diretor de recursos humanos da empresa. “Estamos agora concentrando nossos esforços para garantir que possamos dar aos funcionários o apoio que precisam para fazer seu trabalho de maneira eficaz, ao invés de apenas envolvê-los com os objetivos organizacionais”, diz ele. “Estabelecemos treinamento do tipo ‘kit de ferramentas’ para nossos gestores de pessoas, utilizando uma ferramenta de diagnóstico para entender suas necessidades de treinamento. Isso, por sua vez, permitirá que eles transformem potencial em produtividade”, acrescenta.

"O compromisso não é suficiente: o profissional precisa de apoio para levar suas responsabilidades a cabo. Empresas como a CFS vêm focando isso".

Comprometimento x apoio
Acreditamos que organizações que se concentram exclusivamente no comprometimento dos funcionários tendem a ficar desapontadas com a pequena extensão em que isso se traduz em melhora de desempenho.
Para as empresas que buscam maximizar as contribuições das pessoas e das equipes, acreditamos que o comprometimento, sozinho, não é suficiente. Do ponto de vista da produtividade, o esforço dos funcionários engajados pode ser facilmente desperdiçados se os líderes não tomam cuidado ao colocar os profissionais em papéis que aproveitem plenamente seu potencial e se não lhes oferecem o apoio que precisam para levar cabo suas responsabilidades.
Em poucas palavras, para melhorar o desempenho dos funcionários e garantir o sucesso do negócio, é preciso que as organizações passem a incluir e cultivar as idéias de apoio aos profissionais em áreas-chave, especialmente em seus programas de feedback e pesquisas entre funcionários, em suas práticas operacionais, em seus programas de desenvolvimento gerencial e de liderança. Além de estimularem o compromisso do seu colaborador.

Human Resource Executive
A pesquisa e este artigo são de autoria de Tom Agnew, Mark Royal e Rebecca Masson, do Hay Group Insignt, divisão de pesquisas da firma de consultoria Hay Group.

Caro leitor, ao ler a revista e me deparar com esse artigo que me fez refletir em vários pontos, percebi o valor do mesmo e resovi copiá-lo para que vocês também possam usá-lo como forma de aprendizado, sejam vocês líderes ou colaboradores.

Espero que tenham gostado!!!

sábado, 11 de outubro de 2008

5 MANEIRAS DE ESCREVER MELHOR NAS EMPRESAS

Por Luisa Monteiro


"O que é mais difícil não é escrever muito; é dizer tudo, escrevendo pouco".
(Júlio Dantas)
Todos os dias recebemos emails, cartas, notificações e outros mais. E, cada dia que passa aumenta ainda mais o fluxo de correspondências. O assunto da semana foi retirado da Revista HSM Management, com o objetivo único de tentar ajudar a todos, no envio e recebimentos de emails, principalmente nas empresas, espero que gostem.
O artigo é de autoria de John Clayton, colaborador da Harvard Management Update.

Todo o esforço dos gestores na hora de escrever deve ser para chegar ao texto conciso. Artigo Harvard

Em uma época em que todos precisamos trabalhar “mais rápido e melhor” e em que a internet mudou radicalmente o modo como as pessoas lêem e absorvem informações, a escrita empresarial passou a se resumir a uma palavra: concisão. (Um texto conciso que transmita informações complexas de maneira clara e persuasiva.)
Se for como a maioria das pessoas, você vive descobrindo que, depois de colocadas todas as informações cruciais, seus documentos sempre têm o dobro do tamanho inicialmente desejado. Não importa se você está escrevendo um e-mail, um projeto, ou o sumário executivo de um relatório complexo, seu desafio será o mesmo: reduzir tamanho sem perder sentido.
A seguir você encontrará alguns conselhos sobre como fazê-lo. À medida que você aprender a aparar as palavras e a substituir generalizações por especificidades, entre outras coisas, você também aperfeiçoará seu estilo de escrever –e muito.
A sintaxe é uma questão de uso, não de princípios. Escrever bem é escrever claro, não necessariamente certo. Por exemplo: dizer "escrever claro" não é certo mas é claro, certo?
(Luis Fernando Veríssimo)
1. EXAMINE A ESTRUTURA
Quais partes de seu texto formam a fundação ou sustentam a laje dessa casa? Quais podem ser eliminadas sem que se abale toda a estrutura?
O velho conselho sobre fazer uma introdução ao texto e, no final, escrever uma conclusão que amarre tudo talvez funcione bem para relatórios longos, mas, na maioria das situações de escrita empresarial, significa construir três paredes onde uma só é suficiente. Não anuncie o que vai dizer; diga.
Em outras palavras, esqueça as aulas de redação da escola que eventualmente recomendavam incluir um parágrafo introdutório com o resumo do que estava para ser abordado. Apague-o e pule direto para a mensagem.
Além disso, a própria fundação do texto pode estar maior do que o necessário, com aquelas informações históricas sobre o assunto. O público-alvo precisa mesmo disso para entender seu argumento e convencer-se de sua pertinência? Se não precisa, abrevie.
A regra é ater-se ao ponto principal. Corte qualquer coisa que sirva apenas como adjetivo para ele. Se algum trecho for meramente ilustrativo, jogue fora.


2. AGARRE-SE AO ESPECÍFICO
O específico é como a carne da sua mensagem, enquanto as generalizações são os carboidratos. Sua escrita precisa seguir uma dieta baseada em proteínas com pouco carboidrato. Uma boa estatística ou história vai ficar mais tempo na mente de seus leitores do que qualquer generalização possível.
Pense em como bons políticos devotam tempo precioso às histórias em seus discursos e debates. Eles já entenderam que contar uma história –seja de um soldado ferido, um trabalhador demitido ou um empreendedor criativo– é o melhor modo de ser persuasivo –respectivamente, para aumentar o orçamento militar, fortalecer o seguro-desemprego ou cortar impostos para as empresas.


3. FORMATE EM BUSCA DE ENTENDIMENTO RÁPIDO
Elementos gráficos podem ajudar você a economizar palavras, além de amainarem a leitura. Veja alguns:
• Bullets. Eles facilitam o entendimento dos leitores e encorajam você, o escritor, a comprimir a informação em pequenas partes mais digeríveis, como nesta lista.
• Tabelas. Para comparar e contrastar várias opções, sempre prefira tabelas a texto corrido. Assim você não precisa ficar repetindo o nome de uma empresa ou a característica discutida, por exemplo. Mais importante, em uma tabela se fazem comparações complexas de modo sucinto. O melhor é que o leitor não espera encontrar frases completas numa tabela e aceita até uma letra menor ali.
• Mapas, gráficos e diagramas. Nem preciso explicar quanto eles economizam palavras e facilitam o entendimento, certo?
• Negrito. Você pode estar tentado a dizer “Esse é o ponto importante” para garantir que os leitores não passem batido por ali. Mas enfatize isso visualmente, negritando a palavra. Não acrescente uma frase por isso.

4. ADOTE UM TOM INFORMAL
Escrever para gestores sobre assuntos de empresa pode tornar até os melhores escritores reféns de um texto formal e burocrático –e, portanto, de um texto mais longo, com palavras e frases mais compridas. Eis um segredo: o texto informal é naturalmente mais conciso. Não tenha medo de usá-lo.
Nem tenha medo das contrações, como “num”, em vez de “em um”.

5. CORTE E COMBINE
Depois de acabar, releia seu documento frase por frase à procura de maneiras de fundir duas frases em uma e, assim, cortar mais palavras. Por exemplo, transforme estas duas frases:
“Esta apresentação examina os benefícios da terceirização. É minha recomendação reduzir os custos administrativos por meio da terceirização de processos não essenciais tais como o atendimento ao cliente e outros.”
Nesta:
“Poderíamos reduzir os custos administrativos significativamente terceirizando funções não essenciais como o atendimento ao cliente.”
Confira outros modos de cortar palavras:
• Desista dos títulos longos.
• Acabe com palavras-muleta, como “claramente”.
• Use mais pronomes possessivos. Em vez de “o sucesso da empresa”, que acabou de ser citada, escreva “seu sucesso”.
• Substitua expressões por palavras únicas –sempre que possível. Troque “durante aquele período de tempo” por “quando”, por exemplo. .

HSM Management Update nº 60 - Setembro 2008
Até a Próxima!!!
Não deixem de dar a sua opinião sobre temas, sugira assuntos que desejariam ler no Dia-a-Dia, por Luisa.
Obrigada!

sexta-feira, 3 de outubro de 2008

COACHING

Por Luisa Monteiro

Quem não já ouviu falar em Coaching? E você, o que sabe sobre coaching? Minha curiosidade me levou a uma pesquisa profunda sobre o tema e veja só o que encontrei como definição na wikipédia:

Coaching (Coach, língua inglesa; coche Francês, kutche Alemão, kocsi Húngaro), Kócs é uma cidade húngara onde a palavra foi utilizada pela primeira vez para designar "carruagem de quatro rodas". Gíria de origem universitária norte-americana para designar "tutor particular" que prepara o aluno para um exame de uma determinada matéria. Instrutor ou treinador de atletas, atores ou cantores.
Coaching pode ser um processo, com início, meio e fim, definido em comum acordo entre o coach (profissional) e o coachee (cliente) de acordo com a meta desejada pelo cliente, onde o coach apoia o cliente na busca de realizar metas de curto, médio e longo prazo, através da identificação e uso das próprias competências desenvolvidas, como também do reconhecimento e superação de suas fragilidades.
O coach (treinador, numa tradução à letra) atua encorajando e/ou motivando o seu cliente, procurando transmitir-lhe capacidades ou técnicas que melhorem as suas capacidades profissionais ou pessoais, visando a satisfação de objetivos definidos por ambos, considerando idéias como a de que o simples fato de compartilhar pensamentos/idéias que estão soltos e poder organizá-los, tranformando em uma meta desafiante com um Plano de Ações pode levar a concretizar antigos sonhos. Entre as técnicas utilizadas algumas estão relacionadas com a Programação Neuro Linguística.
O trabalho inicia-se normalmente pela definição dos objetivos visados pelo cliente, que podem abranger áreas tão diversas como a gestão do tempo, o relacionamento interpessoal, o trabalho em equipe, a motivação de equipes e outras. As questões ou temas podem ser de origem pessoal ou profissional, carreira, esportes, equipe, enfim, que contribuam para o desenvolvimento de um ou mais clientes.
Definida a meta, antes do Plano de Ações é feita uma análise do que contribui ou impede o alcance da meta, seja por parte do cliente e/ou do cenário em que está inserido. Nesta fase valores e crenças são confrontados com a meta e se há congruência entre eles. O "coach" avalia as forças e fraquezas do seu cliente face aos objetivos visados e ao meio em que este atua, e define um plano que permita alcançar os resultados desejados. Com estas informações, se facilita a definição das fases do Plano de ações, com evidências claras de atingimento, prazo determinado, recursos necessários e o comprometimento do próprio cliente, frente ao desafio factível.
É dificil definir a duração do processo. Em geral 3 a 4 meses, dependendo do caso e da resposta de cada indivíduo, podem atingir resultados significativos através de sessões de uma hora, que podem ser presenciais ou não, depende da disponibilidade do cliente e a técnica utilizada pelo coach. Há co-responsabilidade no processo de coaching, enquanto o resultado é de responsabilidade do cliente. Os resultados são percebidos pelo próprio cliente, como também por pessoas que fazem parte do círculo de convivência.
A escolha de um coach é de vital importância, pois em suas premissas deve acreditar que o cliente é capaz de conquistar suas metas, simplesmente apoiando-o. Além das indicações é importante o cliente buscar coaches certificados, avaliados por outros profissionais experientes, conhecer a fundamentação de formação, através dos sites e depoimentos de outros clientes.
É uma abordagem de desenvolvimento humano e profissional que tem como objetivo auxiliar profissionais de qualquer área de atuação a maximizar seus resultados com base na otimização de seus próprios recursos técnicos e emocionais.
Com base no desenvolvimento de competências técnicas e emocionais, o coach atua como um "olho externo" para seu cliente. Apoiando-o em seu autoconhecimento através de um ângulo novo de visão.
O coaching pode funcionar como:
  • Uma forma de estímulo e acompanhamento a longo prazo adaptada às necessidades de desenvolvimento pessoal. Acompanhamento profissional de pessoas em diferente profissões e contextos. Contribuição para a configuração de sistemas de trabalho e de instrução.
  • Contribuição para a estabilização e o desenvolvimento contínuo do procedimento profissional. Fomento para a motivação, o rendimento, a capacidade de comunicação e o sucesso, aproveitando as capacidades e os conhecimentos comuns do coach e do cliente.

  • Medida inovadora do desenvolvimento de recursos humanos e instrumento para desenvolver a capacidade de aprendizagem de uma empresa.

Pude perceber o quão importante é essa ferramenta que temos na liderança e o quanto ela deve ser bem explorada, buscando um pouco mais de informações acerca deste processo acessei o site de uma ex-professora minha: Magui Guimarães, a quem tenho um apreço iningualável pelo trabalho que desenvolve na área da PNL (Programação Neuro Linguística) e encontrei algumas palavras sobre o assunto em que tomei a liberdade de citar, observe:

Coaching é uma relação dinâmica que permite romper antigos paradigmas e estabelecer novas fronteiras. É um processo que ajuda as pessoas a mudar da forma que elas querem e na direção que querem ir. É um processo que ajuda a pessoa a atingir o seu melhor e a produzir os resultados que se quer na vida profissional e pessoal.
Profissional que através de seções horárias e geralmente semanais, faz o cliente desenvolver competências, liminar obstáculos, ficar consciente de toda a situação, sempre em direção do objetivo.
Coaching é o processo de desenvolvimento de competências.
Competência é a capacidade de agir, de realizar ações em direção a um objetivo, metas e desejos. É um processo de investigação e reflexão. Descoberta pessoal de fraqueza e qualidades. Aumento da consciência de si. Aumento da capacidade de responsabilizar-se pela própria vida com estrutura e foco. O processo oferece feedback realista e apoio.
O desafio da liderança de qualquer organização empresarial é o comprometimento da equipe com o resultado. Dada a riqueza de valores , a diversidade de percepções e a plasticidade do cérebro humano, vencer este desafio é uma tarefa que requer um refinado auto-conhecimento aliado a métodos e técnicas de comprovada eficácia. O processo Coaching tem mostrado excelentes resultados na formação de teias inteligentes e produtivas que conseguem concretizar metas extraordinárias em situações críticas, preservando a integridade física, mental e emocional.
A utilização de um processo que apóia e dá suporte às pessoas a se auto-superaram, torna possível a existência da amabilidade, alegria e serenidade em empresas de alta competitividade.
Isto tudo é viável porque tem bases sustentáveis no que o ser humano tem de mais precioso – seus valores éticos e senso de missão.

CONSEQUÊNCIAS DA LIDERANÇA BASEADA NO PROCESSO COACHING
Um processo de desenvolvimento só é considerado bom se este traz ganhos objetivos e observáveis ao individuo e a empresa. O processo de coaching começa como um processo humano, mas seus resultados se expressam em termos quantitativos.
Um estudo feito por John Kotter e James Heskett, publicado em 1992 (The Economic and Social Costs of Low-Perfomance Cultures) durante um período de 11 anos (1977-1988) demonstra a diferença que a cultura de alta performance faz no bottom-line (resultados financeiros) da empresa.
Neste período as empresas sem cultura de alta performance aumentaram sua renda em 166%, seu quadro de funcionários em 36% e seu rendimento líquido em 1%.
As empresas com cultura de alta performance aumentaram sua renda em 682%, seu quadro de funcionários em 282% e seu rendimento líquido em 756%.
Conclusão : a empresa com foco em criar condições pra gerar equipes de alta performance se torna mais efetiva, gera mais riquezas e mais empregos.
No livro Corporate Culture and Perfomance, Kotter e Heskett correlacionam a influência da cultura empresarial “a maneira que nós fazemos as coisas aqui” com a sua performance financeira. O estudo comparativo conclui que apenas as empresas com cultura de adaptabilidade conseguem manter resultados financeiros significativos no longo prazo. Esta cultura de adaptabilidade indica a capacidade de a empresa antecipar e se adaptar as mudanças, respondendo de maneira efetiva as novas condições econômicas e mercadológicas.
Ressaltamos também a importância do conceito de Learning Organization. A empresa com a cultura de alta performance, usando o coaching como estilo de liderança, cria as condições para que suas equipes se tornem learning teams – equipes que aprendem, aumentando o índice de adaptabilidade e sua resiliência – capacidade de lidar com adversidade. Estas equipes têm real vantagem competitiva devido à habilidade de resposta efetiva as mudanças de cenário de mercado.
Além destes ganhos, existe também o fator econômico de desenvolvimento no que se refere a custos de recrutamento. Fontes variadas alegam que o custo de se mandar embora um executivo e contratar outro, incluindo recursos necessários, tempo de treinamento e adaptação, sem contar com possíveis despesas de relocação, chega a centenas de milhares de reais. Faz mais sentido financeiro por foco em treinamento e desenvolvimento, na medida do possível, nas pessoas já presente na empresa.

RESULTADOS DO COACHING NA LIDERANÇA
O processo de coaching tem a função principal de promover o aprendizado e o desenvolvimento. Quais benefícios isto gera? A empresa tem o benefício de ter equipes de alta performance, o que constrói melhores resultados de forma mais eficiente, além de ter pessoas alinhadas com os objetivos empresariais.
Os liderados têm o benefício de se tornarem pessoas mais bem preparadas pra lidar com mudanças e com adversidades, usando mais de seu potencial e desenvolvendo sua própria capacidade de liderança. Ouvi alguém dizer que é um processo de “self-esteeming”, onde a auto-estima da pessoa aumenta à medida que ela é desafiada a aprender e a conquistar metas maiores e, com os resultados, aumenta a confiança em suas próprias capacidades.
Nas pesquisas sobre estados de experiência máxima, o psicólogo e consultor húngaro Csikszentmihalyi mostra que uma das principais fontes de satisfação do ser humano está relacionada com a sua capacidade de superar desafios.
Este funcionamento afeta até as nossas preferências pessoais e as nossas crenças sobre o que nós gostamos ou não. Assim, além de nossas preferências naturais, temos também o gosto adquirido por atividades que conseguimos dominar, pois isso gera satisfação. Como um esporte, por exemplo, que dizemos que não gostamos porque não sabemos jogar. Se aprendermos as técnicas e nos tornamos excelentes neste mesmo esporte, aprendemos a gostar dele porque temos maestria sobre a atividade, o que cria sensação de controle, de termos superado o desafio, o que gera satisfação.
Equipes desmotivadas são, provavelmente, fruto de um estilo de liderança que não está gerando desafios adequados nem desenvolvimento para que as pessoas atinjam este senso de maestria.

PORQUE METAS SÃO IMPORTANTES NO DESENVOLVIMENTO HUMANO?
O Coaching é um processo de desenvolvimento de competências baseado no estabelecimento de metas. Sem as metas, a tendência é o desvio ou a estagnação do psiquê. As metas permitem que a nossa energia mental tenha um canal consistente e focado – sem elas, esta energia tende a se perder. Em seu livro Finding Flow ( A descoberta do fluxo), Mihaly Csikszentmihalyi diz “As intenções enfocam a energia psíquica num curto prazo, e são elas que acabarão por formar e determinar o self em que estamos nos transformando. É difícil desenvolver um self coerente sem uma série de metas consistentes. Cria-se a ordem, na experiência, através de um investimento padronizado de energia psíquica ( ou mental) fornecida pelas metas.” Na esfera das metas, é saudável enfocar o que a pessoa quer da vida ( ou de qualquer aspecto dela). Quando dedica-se todo o seu tempo ao que não quer, inclina-se a gastar muita energia mental justamente nesses aspectos.

A IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO PARA AUMENTAR A CAPACIDADE DE ADAPTAÇÃO ÀS ADVERSIDADES
Um dos grandes causadores do sofrimento humano é a expectativa irreal, ou seja, a expectativa baseada em fantasias, em desejos do ideal sem considerar os fatos da realidade presente. O problema não é ter desejos de ideal, é achar que o ideal tem que se tornar realidade simplesmente porque nós queremos, sem ações que a viabilizem.
O gestor que esperar que sua equipe já venha pronta, com as competências desenvolvidas, com capacidades de resolver conflitos entre si, capacidade de lidar com estresse e adversidades, capacidade de triunfar, de se automotivar, está criando e alimentando a sua própria irritação, devido às suas expectativas irreais. O mais realista é considerar o fato de que a grande maioria dos seus liderados provavelmente não está pronta - são pedras preciosas que ainda precisam ser lapidadas. Também comum é a reclamação dos gestores, que alegam que não é responsabilidade deles desenvolverem os seus liderados. Certamente esta também é mais uma expectativa irreal. Como ganhar um jogo sem treinar a equipe. Fazendo uma analogia com o esporte, os times disputam campeonatos anualmente, enquanto o executivo tem desafios e lida com adversidades diariamente. É preciso urgentemente munir os funcionários com técnicas para transformar adversidades em oportunidades de negócios e problemas em metas, e desafios em possibilidades de desenvolver competências.

RESULTADOS ALCANÇADOS COM O PROCESSO COACHING
• Torna-se mais produtivo.
• Atinge, consistentemente, um desempenho mais alto em tudo que faz.
• Aumento de confiança e habilidade.
• Aprende mais e vence os bloqueios para aprender melhor.
• Esclarece o que quer e o que pode dar nos seus relacionamentos.
• Os seus relacionamentos tornam-se melhores.
• Sua vida torna-se mais equilibrada.
• Adquire mais flexibilidade.
• Recebe estimulo intelectual ao discutir idéias importantes.
• Torna-se mais criativo.
• Transforma-se mais na pessoa que quer ser.
• Torna-se um modelo para os outros.
• Uma vida mais realizada e feliz
• Clareza de objetivos e valores
• Melhor panorama a longo prazo
• Melhores tomadas de decisão.
• Propicia o potencial para o avanço no seu trabalho e melhores perspectivas a longo prazo.
• Comprometimento da empresa em desenvolver pessoas.
• É um investimento de longo prazo em alta performance.
• Obtém o melhor das pessoas nos negócios.
• Proporciona um melhor trabalho em equipe.
• Melhora a relação custo-beneficio para alocar recursos no local certo para as pessoas que precisam dele.

O Coaching mantém os empregados chave e evita:
• O custo do re-treinamento.
• A perda do conhecimento da empresa para competidores.
• A queda na produtividade com perdas de pessoas.

Fontes de pesquisa:
http://pt.wikipedia.org/wiki/Coaching
http://www.guiarh.com.br/PAGINA22D.htm
http://vocesa.abril.com.br/aberto/voceemevolucao/pgart_04_12082004_46170.shl
http://www.maguiguimaraes.com.br/


Um grande abraço a todos!
Até semana que vem!!!

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