DOSSIÊ LIDERANÇA EM CRISE - PARTE2

Por Luisa Monteiro

Nesta publicação semanal do Blog, temos a segunda parte do Dossiê Liderança em crise, onde Daniel Goleman conhecido mundialmente como "pai" da inteligência emocional, lembra a importância de sensatez, calma e autoconhecimento em crises. Não percam a terceira parte, onde o entrevistado é Otto Scharmer, criador da inovadora Teoria U, que detalhada sua proposta de liderança coletiva. E a quarta e última parte, que trará uma entrevista com Thomas Malone, do MIT, explica como fazer um modelo distribuído e temporário de liderança.

CHÁ E EMPATIA COM DANIEL GOLEMAN

DESBRAVADOR DA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL E SOCIAL ANTECIPA QUE OS LÍDERES EMPRESARIAIS VÃO PRECISAR DE UMA CONSCIÊNCIA INTERPESSOAL MUITO MAIOR NA ERA DA TRANSPARÊNCIA CORPORATIVA, COMO RELATA O CONSULTOR LAWRENCE FISHER.

Carnívoros corporativos já caminharam sobre a Terra. Eles eram chefes durões com apelidos do tipo "Al Motosserra" (AI Dunlap), ''Jack Neutron" (Jack Welch) e "Irv 0 Liquidante" (Irwin Jacobs). Apesar de não estarem extintos, os presidentes-executivos predadores foram amansados de certa forma nos últimos anos. Mesmo os gestores mais agressivos normalmente devem se submeter a feedbacks de 360 graus, avaliações baseadas em entrevistas com seus colegas e relatórios diretos, que quantificam sua competência emocional e avaliam sua capacidade de lidar com pessoas. Mais importante, os líderes associados a empresas atuais bem-sucedidas sao conhecidos por sua habilidade de ser inclusivos, ágeis em suas respostas, imperturbáveis e -francamente- maduros.
Em resumo, no kit executivo, mau comportamento e agressividade não são mais vistos como traços valiosos. Se alguém merece algum crédito por trazer a tona essa mudança na cultura corporativa é Daniel Goleman. Psicólogo de Harvard convertido em especialista em ciência do jornal The New York Times e autor de best-sellers, Goleman popularizou 0 conceito de "inteligência emo­cional" em meados dos anos 1990. Ele tem trabalhado com líderes corporativos desde então, para mostrar como um coração tranquilo e uma cabeça equilibrada podem levar a um desempenho melhor.
"Ser um 'cara durão' não é mais uma estratégia vencedora nas empresas", diz Goleman. "Funciona nos primeiros dias de uma startup ou quando as pessoas nao tem outra opcção. Mas mesmo nesses casos não funciona tão bem, e o motivo é neurológico. Agressividade nao é um estado físico bom para 0 desempenho. Como os estados emocionais são contagiosos e emanam do chefe para os demais, 0 comportamento que conduz as pes­soas a um estado de medo ou raiva também as empurra para fora da região da melhor eficiência cognitiva. É possível conquistar algum tipo de sucesso narcísico sendo um intimidador ou um tirano, mas é como dar um tiro no pé."
Goleman defendeu essa posição inicialmente em seu best-seller Inteligência Emocional, publicado em 1995 [a edição em português e de 1996, ed. Objetiva], que imediatamente atraiu a cobertura da imprensa interna­cional. Vendeu mais de 5 milhões de exemplares em 33 línguas e 50 países. Provavelmente, foi seu subtítulo -no original, Por que Pode Ser Mais Importante do que 0 QI- que evocou a crença disseminada de que ser apenas "rato de livros" não garante riqueza, fama, autoridade, influên­cia ou qualquer outra forma de sucesso profissional; as pessoas também precisam de controle emocional para chegar ao topo. A prosa elegante de Goleman ajudou a tornar sua obra popular, assim como a sensibilidade de tentar enfrentar muitos indivíduos na meia-idade implícita no livro: a de superar os próprios impulsos narcisistas e assumir 0 duplo desafio de criar famílias e administrar trabalhos exaustivos. Mais especificamente, e para surpresa inicial de Goleman (assim ele diz), Inte­ligência Emocional rapidamente conquistou um séquito de gestores e executivos. Qualquer um que tivesse de supervisionar um projeto complexo com uma equipe de membros de vários países sabia em primeira mão que, em momentos de crise, a inteligência pura não era nem de longe tão importante quanto a capacidade de ser equilibrado, livre de ansiedade, autoconsciente e empático. Em 2008, havia 27 livros disponíveis na Amazon.com com 0 termo "inteligência emocional" em seu título ou subtítulo, dos quais pelo menos 14 dirigidos diretamente a pessoas de negócios.
O proprio Goleman publicou os seguintes livros: Trabalhando com a Inteligência Emocional (ed: Objetiva), 0 Poder da Inteligência Emocional, em coautoria com Richard Boyatzis e Annie McKee, e Intêligencia Social (ambos, ed. Campus/Elsevier). Nos dois primeiros, aplicou seus conceitos ao local de trabalho; no terceiro, observou mais atentamente as formas pelas quais interações so­ciais -comunicação interpessoal, especialmente com quem se tem alguma conexão emocional- produzem respostas neurais automáticas no cérebro humano. Goleman comparou essas interações sociais aos ter­mostatos que regulam não só as emoções, mas muitas outras coisas, incluindo suscetibilidades a doenças (por meio do sistema imunológico) e tipos de piadas de que as pessoas acham graça. Assim como com a inteligência emocional, habilidades individuais sociais são bem mais importantes para 0 sucesso do que muitas pessoas acreditam, e sofisticação social e influência podem ser medidas, testadas e ampliadas.
"Dan Goleman deu um nome para a inteligáncia social, codificou-a e mastigou os elementos de uma forma usavel", diz Suzy Welch, ex-editora da Harvard Business Review e coautora, com seu marido, Jack Welch, de Paixão por Vencer (ed. Campus/Elsevier). "Os melho­res executivos de negócios sabem que ele está falando de um conceito fundamental."
A linha de pesquisa mais recente de Goleman, para um livro previsto para este ano, aborda a crise de res­ponsabilidade que acredita estar sendo enfrentada pelas empresas. Ele argumenta que, conforme avança a pesquisa biomédica microscópica sobre 0 impacto dos fármacos sobre a saúde, os fabricantes são con­frontados com crescentes níveis de escrutínio sobre os efeitos sobre a saúde, em longo prazo, da toxicidade dos produtos que vendem. Se isso estiver correto, sim­plesmente permanecer no negócio obrigam os líderes a reunir toda a inteligência emocional que puderem. Também exigirá deles um novo cálculo do risco: uma forma mais aprofundada de julgar 0 dano potencial de novos empreendimentos e disposição para mudar essas práticas rapidamente quando riscos ambientais, sociais ou de saúde aparecerem.
As preocupações de Goleman -transparência, apren­dizado social e emocional, liderança e cultura no local de trabalho- aparecem todas regularmente no blog que ele começou em 2006 e que hoje atinge uma media de 750 hits por dia. Apesar de esses tópicos variarem de negócios a psicologia e educaçãao, 0 tema básico por trás de tudo é consciência. As pessoas podem mudar, não controlando ou suprimindo suas emoções, mas tornando-se conscientes delas. (Isso pode significar, por exemplo, perguntar-se regularmente: "0 que eu sinto, e o que os outros sentem, quando expresso raiva ou ansiedade?".) As empresas podem mudar estimu­lando a consciência do mundo em larga escala. E sua pesquisa atual sobre risco cai como uma luva; se ele estiver certo, corporações e organizações serão mais poderosas e bem-sucedidas apenas quando as pessoas que trabalham nelas puderem se tornar coletivamente mais sensíveis ao impacto de suas ações.
E, se ele estiver errado, ainda sera "0 cara" que apre­sentou ao mundo a expressão "sequestro de amígdala". Nada a ver com as amígdalas da garganta. Essas amígdalas são dois conjuntos de neurônios do tamanho de amên­doas, localizados no lobo frontal, que recebem sinais diretamente dos sentidos e podem inundar 0 corpo de hormônios. Goleman compara a amígdala a uma senti­nela primitiva, "que telegrafa uma mensagem de crise para todas as partes do corpo" e detona uma repentina erupção de raiva ou medo da qual as pessoas mais tarde se arrependem. Quem entender a potência da amígdala e aprender a reconhecer 0 sentimento de um sequestro enquanto estiver acontecendo tem muito menos chance de ser levado de roldão por essas emoções e de explodir de raiva. A versão de Goleman da neurociência tende a ser popular precisamente porque ajuda as pessoas a aprender a modular suas emoções. É um passo natural, ou um passo além, que ele sugira às empresas, também, que se treinem para deixar para trás seus piores impulsos?

Aristóteles, Darwin e Harvard
Como muitos outros habitués do circuito de palestras ao redor do mundo, Goleman é tanto um conferencista público exuberante como um indivíduo intensamente privado. Ele construiu seu lar com sua mulher, Tara Bennett-Goleman, em um local remoto, cercado de árvores, a leste de Massachusetts. É esbelto e elegante, ouvinte ávido e um papo divertido. Apesar de alguns acharem que seu trabalho promove a artificialidade, ao ensinar as pessoas a suprimir seus sentimentos genuínos, Goleman argumenta que as inteligências emocional e social não podem ser falsificadas. "Se você tenta cons­cientemente imitar 0 que seu corpo faz naturalmente, usa circuitos mais lentos e menos capacitados", diz ele. "É melhor confiar que seu cérebro sabe o que está fazendo do que manipular 0 processo. A chave é relaxar e prestar atenção, e deixar os circuitos fazerem seu trabalho."
o termo "inteligência emocional" está tão estabe­lecido na psicologia contemporânea que a abreviação IE já é amplamente utilizada. A idéia remonta pelo menos a Aristóteles, que desafiou a humanidade a ad­ministrar sua vida emocional com inteligência em Ética a Nicômano. Charles Darwin escreveu que as emoções abastecem os animais de sinais criticamente importantes a serem trocados entre si; quem não consegue expor ou ler emoções com precisão pode não sobreviver. Esse conceito também deve muito ao velho amigo e colega de classe de Harvard de Goleman, Howard Gardner, cuja teoria das múltiplas inteligências reconhece as inteligências "intrapessoal" (autoconhecimento) e "in­terpessoal" (capacidade de entender os outros) como habilidades diferentes.

Nos anos 1980, vários pesquisadores de psicologia começaram a usar 0 termo "inteligência emocional" em trabalhos publicados; Goleman 0 encontrou em um artigo de 1990, dos psicólogos de Yale Peter Salo­vey e John D. ("Jack") Mayer. Eles descobriram que a capacidade de pensar "desapaixonadamente" sobre as próprias paixões estava relacionada com 0 sucesso. A contribuição de Goleman para o novo campo era, em síntese, combinar os mais recentes achados da neurociência com as contribuições da pesquisa em psiquiatria e apresentá-los em frases bem construídas e simples. Os leitores tinham um tipo de momento "ahá!" coletivo, como se 5 milhões de mentes de repen­te atinassem: "Então é por isso que meu chefe, meus colegas, minha mulher, meus filhos, meus vizinhos e eu nos comportamos dessa forma". No modelo de Goleman, a inteligência emocional envolve quatro competências: autoconhecimento (re­conhecer um sentimento assim que aparece), autoges­tão (manter a calma em situações estressantes e não familiares), consciência social (empatia, consciência organizacional e orientação no sentido do serviço) e gerenciamento dos relacionamentos (comunicação eficiente, influência e desenvolvimento dos outros). Cada um dos quatro domínios deriva de mecanismos neurológicos, todos diferentes um do outro e das ha­bilidades puramente cognitivas que são medidas pelos testes de quociente intelectual (QI).

Psicólogos acadêmicos desautorizam 0 trabalho de Goleman dizendo que se trata de psicologia pop, especialmente em um momento em que a pesquisa do cérebro humano avança além de conceitos como sequestro de amígdala. A menção de "inteligência emocional", uma conferência acadêmica pode irromper em vaias, e sites inteiros são dedicados a criticar Goleman como autopromocional. Alguns desses críticos ponderam sobre os milhões de dólares em vendas de livros de Goleman, muito mais do que qualquer outro pesquisador na areaja ganhou. E isso apesar de a psicologia academica cada vez mais reconhecer que a inteligência emocional pode ser estudada e medida empiricamente: há vários testes psicométricos padronizados em uso, incluindo um desenvolvido por Salovey e Mayer, e um debate inter­minável sobre 0 que é mais relevante. Salovey, hoje reitor do Yale College e professor de psicologia da Yale University, diz que 0 trabalho de Goleman e jornalismo cientifico com credibilidade e born para a area. Mayer, agora professor de psicologia da University of New Hampshire, e mais critico. Em seu blog sobre inteligência emocional, ele escreve: "A ampliação de nosso modelo [por Goleman] teve 0 efeito infeliz de sugerir que quase qualquer estilo humano ou habilidade que não seja o próprio QI faz parte da inteligência emocional". E o próprio Goleman irrita seus críticos ao continuar insistindo que, mesmo que a maturidade emocional nao seja tão importante quanto o QI, é forte indício de competência em liderançaa.

Em uma conversa informal recente com estudantes de graduação na John F. Kennedy School of Government de Harvard, por exemplo, Goleman estava cercado de carinho até questionar a relevância das notas, presumi­velmente estelares, no Graduate Management Admission Test (GMAT), que a escola exige de muitos candidatos. "Quantos de vocês sabem a correlação entre sua nota no GMAT e seu nível de sucesso na carreira?", perguntou. Depois de uma pausa, ele mesmo respondeu: "É zero". Quando um estudante na platéia desafiou a credibilida­de desse resultado, Goleman disse que estava citando um estudo desenvolvido em Harvard mesmo, no qual a media da nota do GMAT esta no 90° percentil. "0 GMAT é um substituto do teste de QI", acres­centou ele, porque mede capacidades analíticas. "Estar no 90° percentil posiciona você em uma plataforma de carreira que começa em um nível muito alto." Mas, como explicou, tudo 0 mais na plataforma de carreira tem aptidões cognitivas similares. "Muito pouca coisa faz você se distinguir em termos intelectuais. As demais aptidões acabam importando mais para 0 sucesso no mundo real porque não há pressão de seleção para elas e há mais variação entre seus pares."

Espelhos da maturidade

Goleman chama essa dinâmica de "efeito chão". Como pessoas inteligentes e bem-educadas compe­tem por cargos de alto nível, todas elas demonstram a mesma base de capacidades cognitivas qualificatórias. Apenas suas qualidades emocionais podem distingíi-las. Alím disso, baixos niveis de empatia e má autogestão costumam não ser notados em muitas organizações até que esses indivíduos ascendam a posições de liderança -e então criem a atmosfera destrutiva que derruba­ra 0 desempenho de todos. Além disso, em empresas de alta tecnologia, aponta Goleman, programadores de software bem-sucedidos geralmente fracassam quando chamados a dirigir equipes de desenvolvimento de produto. "Isso tambem é recorrente em redações", acrescenta ele, lembrando-se de repórteres que ganha­ram 0 Premio Pulitzer e, quando foram promovidos a editores, tiveram pessimo desempenho. Na academia, um equivalente seria 0 grande cientista pesquisador que não consegue dar conta das demandas sociais de um cargo de chefe de departamento; no mundo corpo­rativo, 0 caso do vendedor bem-sucedido que fracassa como vice-presidente de vendas. Felizmente, diz Goleman, a IE pode ser aprendida (isso a diferencia do QI, que geralmente é visto como estático nas pessoas desde 0 nascimento). Um indiviíduo consegue adquirir competência, estabilidade e autocontrole ao longo do tempo; 0 primeiro passo é prestar atenção regularmente as sutilezas latentes em conversas triviais. Daí vem 0 valor do coaching executivo, que pode funcionar como um espelho e estimular a consciência emocional e social.

O valor de negócio desse tipo de crescimento pes­soal é corroborado por um corpo de pesquisa grande e crescente. Vanessa Urch Druskat, professora associada de comportamento organizacional e administração da Whittemore School of Business & Economics, da University of New Hampshire, examinou mais de 200 teses de doutorado e 30 artigos de colegas sobre 0 as­sunto. "De forma preponderante, eles nos dizem que a IE está ligada ao desempenho", conta ela. "Você vê isso toda hora."

Infelizmente, diz Druskat, os benefícios de longo prazo da inteligência emocional em geral são mina­dos por realidades corporativas como a rotatividade dos executivos. Em um projeto, ela passou dois anos ajudando uma grande empresa de produtos de consu­mo a melhorar 0 desempenho da equipe. "Mas então veio uma mudança administrativa no alto escalão da organização, algumas pessoas-chave foram demitidas, e depois disso nada mais foi feito a respeito."

Realmente, os céticos argumentam que mesmo que a inteligência emocional faça a diferença, ela vai sempre ser atrofiada pelas organizações modernas. "Uma coisa sobre a qual Goleman não fala é que ser guindado a uma posição de poder drena a inteligência emocional da maioria das pessoas", afirma Robert Sutton, professor de comportamento organizacional da Graduate School of Business, da Stanford University, e autor de Chega de Babaquice! - Como Transformar um Inferno em um Ambiente de Trabalho Sensacional (ed. Campus/Elsevier). "Elas se tornam mais focadas em satisfazer suas próprias necessi­dades e menos nas necessidades dos outros e começam a agir como se as regras não se aplicassem a elas."

O contra-argumento, desenvolvido por Goleman e seus colegas, é que a prática da construção da inteligên­cia emocional em indivíduos se propaga para mudar a cultura corporativa como um todo. "Está acontecendo em todo lugar", diz Richard Boyatzis, professor de com­portamento organizacional da Weatherhead School of Management, da Case Western Reserve University, e coautor, com Goleman e Annie McKee, de O Poder da Inteligência Emocional. "Apesar de ser pequeno 0 numero de empresas que afirmem oferecer treinamento em IE, se você lhes perguntar 'Vocês promovem ou selecionam com base em empatia, trabalho em equipe ou constru­ção de redes?', seus executivos dirão: 'Certamente'. Isso se tornou praticamente universal."

A empresa transparente

O caminho de Goleman ate aí não foi fácil (veja qua­dro na página 88), mas frutificou. Em 2006, por exemplo, ele lançou 0 livro Inteligência Social que aborda os avan­ços nos estudos do cérebro para ir além da neurociência das emoções para interações mais complexas entre as pessoas. O livro descreve fenômenos intrigantes como os "neurônios-espelho", células altamente especializadas do cérebro que sintonizam as pessoas com atitudes e humores de quem está a seu lado -por exemplo, sinali­zando para um casal de que o momento é propício para 0 primeiro beijo. A relação entre conexão social e resposta neural é visível devido a nova tecnologia, em particular a ressonância magnética funcional (fRM), capaz de produzir imagens de vídeo em tempo real do cérebro enquanto as pessoas interagem entre si. Essas imagens re­velam um circuito refinado devotado a relações sociais, em geral instantâneas e não-verbais. Estamos "programados para nos conectar", como diz Goleman, e isso tem implicações profundas para relacio­namentos pessoais e profissionais. Assim como com a inteligência emocional, 0 insight mais profundo pode envolver a plasticidade: com maior atenção e au­toconsciência, as pessoas aprendem a desenvolver habilidades sociais melhores, e seus padrões neurais vão se ajustar em conformidade. Em outras palavras, para melhorar tanto a inteligência social como a emo­cional, as pessoas devem cultivar a plena atenção (ou pensamento correto, para os budistas), tornando-se intencionalmen­te conscientes de pensamentos e ações, sobretudo no momento presente. Muitas práticas de plena atenço envolvem meditacão de algum modo, e Goleman nunca perdeu seu interesse nisso. Apesar de não se considerar budista, ele pratica diariamente um tipo de meditação do budismo tibetano. Além disso, conduz workshops sobre meditação com sua mulher, Tara.

Para Goleman, meditar é só uma maneira de trei­nar a autoconsciência. "Os executivos que tomam as melhores decisões são aqueles que despendem tempo sozinhos pensando e também guiando suas Harleys. A meditação ajuda a entrar em um modo mental no qual o processamento de informação a fundo, que é a parte mais sábia da mente, pode aflorar a superfície, e você terá o 'ahá!' para suas decisões", diz o especialista.

O livro que Goleman vem escrevendo atualmente é reflexo de seu fascínio por alguma coisa que ele chama tanto de "ca­pitalismo compassivo" como de "a nova transparência". "Agora, quando compra­mos um produto de consumo, não temos idéia de quais são as consequncias da fabricacão desse produto para o planeta, a saúde pública ou as pessoas em geral, mas isso está prestes a mudar", afirma. "0 mercado esta dessincronizado com os assuntos que a ciência médica está pesquisando quanto a avaliação de ris­cos", acrescenta Goleman. "No entanto, as empresas vão precisar tomar decisões estratégicas com base na hipótese de que as pessoas saberão as consequên­cias de tudo o que fazem." Companhias experientes converterão esses desdobra­mentos em seu favor, prevê ele, ao usar a tecnologia para aumentar a consciência das próprias operações, com uma granu­laridade mais fina do que nunca. E isso, por sua vez, exigirá alguma inteligência emocional dos executivos que quiserem fazer a transição ate aí.

No final, pode caber a inteligência emocional fornecer as pessoas de negó­cios a coragem, transparência e compai­xão necessárias para tanto .

Texto retirado da Revista HSM Management

(p.p. 84 a 92 - número 72 janeiro-Fevereiro 2009)

© s+b

Reproduzido com autorização da strategy+business, revista de gestão trimestral da firma de consultoria Booz Allen Hamilton.

O consultor Lawrence Fisher é diretor da Kraemer Fisher, firma de consultoria especializada na área de ciências da vida, com sede em São Francisco, Califórnia, Estados Unidos.

QUADRO DA PÁGINA 88

STOCKTON, CA: A ODISSÉIA DE UM PARTICIPANTE-OBSERVADOR

O valor da inteligência social ficou evidente para Daniel Goleman logo no início da vida. Nascido em 1946, ele cresceu em um ambiente judaico e intelectual em Stockton, cidade agrícola do vale central da Califórnia, seus pais eram professores da University of the Pacific: a mãe, de Sociologia e o pai, de Humanidades ( um de seus alunos foi o músico de jazz Dave Brubeck, que mais tarde escreveu um oratório em sua homenagem).
Daniel cresceu se sentindo um “participante-observador” em sua cidade-natal . “Entre garotos que conhecia, eu era o único que tinha tantos livros em casa”, recorda. Mesmo assim, ele foi suficientemente popular no ensino médio para ser eleito presidente do corpo discente, posição que o ajudou a conseguir uma bolsa de estudos no Amherst College. Um fellowship da Fundação Ford o levou então a Harvard para a graduação em Psicologia. Nessa época, seu mentor, e por certo tempo senhorio, era Davis McClelland, autor de The Archive Society (ed. Van Nostrand) e talvez o primeiro a propor que o desempenho na carreira estava relacionado a um conjunto de habilidades e não somente à lógica e à análise. A casa grande de McClelland em Cambridge era conhecida pelas festas ruidosas que avançavam noite adentro, e foi nelas que Goleman conheceu alguns de seus melhores amigos.
Enquanto estava em Harvard, no final dos anos 60, Goleman começou a praticar meditação transcedental; ele passou um ano na Índia estudando com mestre budistas. Sua tese de doutorado foi sobre meditação, assim como seu primeiro livro, A Mente Meditativa (ed. Ática), Desde então, editou dois livros de conversas entre cientistas e o Dalai Lama. “Percebi que havia sistemas elaborados de psicologia, alguns deles milenares”, diz ele. “Queria chamar a atenção para tais sistemas orientais e apostei que seriam importantes na psicologia ocidental, porém era cedo”.
O corpo docente da áera de psicologia de Harvard não se impressionou, e Goleman conseguiu apenas uma vaga interina de baixo nível como professor. Frustrado, saiu para unirse à equipe da revista Psicology Today, onde seu trabalho conseguiu finalmente atrair a atenção do editor de ciência do The New York Times. Ele publicou no jornal mais de 500 artigos sobre psicologia entre 1984 e 1996, em geral com foco no local de trabalho. (Um dos primeiros, de 31 de Janeiro de 1984, tinha como título: Chefe é visto como melhor defesa contra o estresse.) Mas o Times, assim como Harvard, nunca lhe deu uma vaga na equipe, e, quando ele escreveu detalhadamente sobre inteligência emocional para a revista Time o publicou na capa e as vendas explodiram.
O sucesso desenfreado de Inteligência Emocional mudou a vida de todos os envolvidos, até das pessoas cujo trabalho Goleman citou brevemente. Howard Gardner era bem conhecido em círculos acadêmicos, mas estava muito pouco acostumando a responder a perguntas de apresentadores de talk shows. Peter Salovey e Jack Mayer descobriram que o repentino foco em seu trabalho havia trazido uma mistura de reconhecimento bemvindo e intrusão desconfortável. Como surgiu uma indústria caseira de coaches e consultores em inteligência emocional, os psicólogos pesquisadores que tinham cunhado o termo primeiro se viram no papel de responsáveis pela credibilidade deles.
“Métodos muito rudimentares de medir a inteligência emocial começaram a aparecer, obviamente imprecisos”, conta Salovey. “Quando vimos alguns desses (trabalhos menos substanciosos) começando a ser usados por cientistas, ficamos alarmardos. Então nos envolvemos profundamente no desenvolvimento de estudos psicométricos testados cientificamente para medir a IE.”Isso, por sua vez, levou à renovação do foco na capacidade de medir a inteligência emocional.
Goleman, enquanto isso, parou de colaborar no The New York Times para escrever e cofundar uma nova empresa de pesquisa: o Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations (Creio). Gradualmente, ampliou seu interesse para cobrir conceitos mais abrangentes de inteligência emocional – primeiro em organizações e comunidades, e então na sociedade em geral. Ele está particularmente interessado em promover o desenvolvimento das crianças e influenciar escolas. Na reunião da Kennedy School, perguntaram-lhe por que as pessoas freqüentemente parecem perder a empatia e a compaixão quando atingem altos níveis de poder. Golemam respondeu que elas simplesmente nunca adquiriram a inteligência emocional excepcional de que os líderes de alto escalão precisam. “Eu desistiria de nosso bando atual de líderes e começaria com as crianças”., acrescentou. “A grande janela da oportunidade para esse conjunto de habilidades está nos primeiros 20 anos de vida”. Além do Creio, Goleman cofundou o Collaborative for Academic, Social, and Emotional Learning (Casel), para o aprendizado acadêmico, social e emocional, que desenvolve programas da pré-escola ao ensino médio. Em um projeto de meta-análise publicado recentemente, o Casel, sediado na University of Illinois, em Chicago, descobriu que pessoas jovens que participam de programas extracurriculares de “aprendizado social e emocional” (SEL) mostraram melhora significativa em freqüência e comportamento nas aulas. Alunos dos últimos anos do ensino médio tiveram um ganho de 15% nos resultados de testes-padrão depois dos cursos, o que representa um impulso maior do que os típicos serviços de coaching para provas existentes nos Estados Unidos.
“O SEL ajuda as crianças a controlar suas emoções de modo que estejam no estado interno ideal para o aprendizado”, diz Goleman. “É por isso que Singapura esta tornando o treinamento em SEL obrigatório. Singapura e realmente uma empresa disfarçada de pais – e eles vêem isso como uma melhoria de seu capital humano.” Goleman observa que programas de SEL também são oferecidos em Nova York e Illinois e que vários outros estados norte-americanos estão considerando implementá-los. Ele acrescenta com um sorriso que, como Timothy Shriver, diretor do Casel, e cunhado do governador Arnold Schwarzenegger, as chances de a Califórnia também tornar o treinamento em SEL obrigatório são grandes.