O Propósito da estratégia é, sempre, identificar, criar e concretizar oportunidades no mercado. Os especialistas recomendam que as empresas encontrem oportunidades de aperfeiçoar o valor oferecido ao cliente aprendendo com o futuro antes que ele aconteça, procurando tecnologias de ruptura e desenvolvendo capacidades de visão periférica. Acontece que nisso tudo reside um desafio inevitável: como você vislumbra maneiras de captar dados, no mercado e em torno dele, que gerem indicadores de mudanças emergentes e potenciais e que possam levar a ofertas inovadoras aos consumidores? E ainda: como fazer isso bem antes que as oportunidades se manifestem visivelmente?
Para enfrentar tal desafio, nós propomos uma nova metodologia, que chamamos de “rede de oportunidade de valor” (value opportunity web em inglês, resumido no acrônimo VOW). Trata-se de um processo para antecipar potenciais movimentos no mercado. Uma série de empresas líderes já utilizam partes da VOW, mas seus esforços e sucessos não foram relatados até agora e, assim, o potencial de uma VOW ainda não é amplamente conhecido.
O leitor deve estar se perguntando: precisamente, o que é uma VOW? Como funciona e quais são os passos para criar e administrar uma rede como essa?
VOW é o processo de captar e analisar dados potencialmente valiosos sobre o ambiente externo, alavancar essa análise e transformar os dados em ofertas vencedoras ao consumidor. Tais dados vêm de uma comunidade de experts em áreas variadas. Ou seja, vêm de indivíduos que estão onde as coisas acontecem e que são capazes de antecipar, por exemplo, como tecnologias podem se cruzar, em algum ponto no futuro, para criar uma solução de produto. Eles são os que podem, ainda, projetar a provável evolução do processo legal do país e os novos padrões regulatórios. O primeiro desafio a que uma VOW responde é identificar as fontes de dados e captá-los efetivamente, captando também o conhecimento relevante.
O propósito fundamental da VOW, contudo, que fique claro, não é a coleta de dados. É a reflexão e a análise, com o objetivo de identificar e desenvolver novas formas de entregar valor ao consumidor. Uma VOW descobre e leva em conta:
• Novas necessidades dos consumidores.
• Novos modos de fazer as coisas.
• Novas funcionalidades de produtos.
• Novos modos de a empresa entregar valor aos clientes.
E também são quatro os atributos que guiam uma VOW. São atributos-chave que definem o futuro da descoberta e da análise de mercados emergentes. O que está em jogo aqui é que as organizações precisam desenvolver modos cada vez mais especializados de acumular dados externos e alavancar o conhecimento que reside além de suas fronteiras:
1. Criação de oportunidades, que identifica potenciais necessidades dos clientes.
2. Relações com fontes externas inspiradoras, que conduzem à coleta dos dados exigidos.
3. Uma comunidade de experts na informação, que fomenta a conexão e o aprendizado contínuo entre seus membros.
4. Processos de conhecimento, que são necessários para transformar dados em insights valiosos e impactar ações.
Busca de oportunidades realmente novas 
Em que tudo isso é diferente da análise do ambiente externo que todas as empresas bem administradas já fazem? Bem, com frequência, a análise do ambiente não é mais do que a atualização das análises do ano anterior, das projeções e expectativas sobre a direção da dinâmica do mercado, das estratégias dos concorrentes e das propensões dos clientes.
Uma VOW, por sua vez, foca explicitamente a identificação e a análise de novas oportunidades de mercado. Particularmente, coloca três questões sobre a mesa:
1. Quem, fora da empresa, pode ter conhecimento sobre oportunidades potenciais e emergentes?
2. Como podemos nos aproximar desses indivíduos e aprender com eles?
3. Como identificamos e moldamos oportunidades com base no que aprendemos?
Vejamos como um grande fabricante está levando essas questões em conta. Ele identificou um conjunto relevante de experts em tecnologia em áreas amplas, como engenharia de materiais, desenvolvimento de componentes, mudanças em energia, avanços de engenharia e operações de manufatura. A empresa pede a esses indivíduos que nomeiem outros que possam ser fontes valiosas de compreensão de tecnologias específicas. Essas pessoas são afiliadas a universidades, a firmas de consultoria, a instituições de pesquisa e desenvolvimento, ao governo e a organizações de tecnologia especializada.
O analista do fabricante conduz, com esse grupo, entrevistas periódicas estruturadas e com perguntas abertas, por telefone ou pessoalmente, de modo a assegurar mudanças-chave em seu foco e para verificar quais implicações dessas mudanças estão relacionadas a desenvolvimento de produtos, design, fabricação e entrega ao consumidor. As mudanças projetadas e suas implicações alegadas são, então, inseridas na análise interna da empresa para determinar potenciais desenvolvimentos de tecnologia e identificar como eles podem contribuir para oportunidades específicas de clientes.
Para que um processo de VOW funcione, são necessários sistemas de coleta de informações, ferramentas de estruturação do conhecimento e rotinas organizacionais.
Novas fontes de dados e de compreensão
Uma VOW não apenas conversa com clientes e usuários finais. Ela procura dados e insights sobre o futuro contexto de concorrência da empresa. Para conseguir isso, uma VOW busca fontes com as quais a c
ompanhia não poderia trocar informações no curso normal dos negócios do dia a dia. Instituições de pesquisa, organizações de desenvolvimento tecnológico, líderes de pensamento, experts em geral, acadêmicos, participantes de políticas públicas e muitas outras pessoas podem ser membros ativos em uma VOW.
Por exemplo, gerentes de marketing da nova VOW de uma instituição de serviços financeiros buscaram entender padrões existentes e potenciais de compra dos clientes por meio de fontes de fora de sua rede de informações de mercado. O julgamento realizado por experts de uma firma de consultoria, sobre a probabilidade de um cliente institucional mudar para um novo fornecedor, levou à análise de necessidades emergentes dos clientes em diferentes segmentos. O resultado foi o compromisso de desenvolvimento personalizado de soluções para cada segmento de mercado.
As empresas líderes estão aprendendo o valor dos espaços de interação online, nos quais é possível reunir tais informações críticas, conduzir as conversações com empresas de fora e gerar conhecimento.
Comunidades virtuais do tipo VOW
A prática de business intelligence de uma grande empresa de bens de consumo desenvolveu uma rede de inteligência humana que consiste em 40 fontes externas (clientes, varejistas, fornecedores, especialistas em tecnologia, organizações governamentais, analistas de segurança e imprensa especializada, entre outras). Esses especialistas forneceram conhecimento vital para os acontecimentos e as possibilidades do setor em uma base do tipo “conforme solicitado”.
Se, historicamente, a informação era adquirida apenas em conversas pessoais, agora a empresa está mudando para ligações online com cada indivíduo, de modo que as respostas às questões possam ser obtidas mais rapidamente e, com frequência, em maior profundidade. A fim de manter a confidencialidade, os especialistas não veem as respostas uns dos outros, mas a empresa pode fácil e rapidamente perguntar a eles sobre suas reações ao ponto de vista dos demais membros da VOW. Conforme a empresa sintetiza essas contribuições, é capaz de identificar tecnologias potenciais e maneiras pelas quais as tecnologias convergirão, novas possibilidades de produtos e algumas necessidades de clientes que poderiam ser satisfeitas apenas com o desenvolvimento de soluções radicalmente novas em produtos.
Comunidades VOW já existentes
Três tipos de comunidades VOW estão agora em funcionamento em empresas líderes: comunidades de interesses, comunidades virtuais de clientes formalizadas e comunidades com foco no trabalho.
Comunidades de interesses. Ligam um grupo diversificado de indivíduos e/ou instituições que têm necessidade de trocar informações com um propósito específico. Por exemplo, uma comunidade para antecipar mudanças emergentes na regulação ou para antecipar o próximo estágio de desenvolvimento de uma tecnologia ou de uma ameaça aos padrões de um setor [veja quadro Exemplos de comunidades de interesses, abaixo].
Comunidades virtuais de clientes formalizadas. Recentemente, empresas líderes têm organizado comunidades virtuais para permitir que os clientes interajam no site corporativo.
Tais comunidades permitem aos clientes atuais e potenciais conversar entre si em um contexto seguro, aberto e produtivo. Suas conversas podem girar em torno de tópicos predeterminados pela empresa ou ser abertas, de modo que os membros respondam aos comentários e às perguntas uns dos outros. Tamanho é o valor de tais comunidades virtuais que terceiros surgiram, recentemente, para criá-las e administrá-las (por exemplo, www.communispace.com).
A comunidade para a geração Y do Communispace, composta por mais de 400 pessoas, é dedicada a entender a geração do milênio, composta por jovens entre 19 e 24 anos. Seus membros discutem temas diversos, como estilo de vida, etnias, música e relacionamentos com pessoas de outra faixa etária. A comunidade permite que um cliente conheça o que seus membros dizem, como dizem, o que querem dizer, como se comportam e por quê. O tipo de compromisso em torno da comunidade permite que uma empresa pesquise, por exemplo, como essa geração se sente sobre certas marcas, o que uma marca significa para ela, como reage a uma marca e por quê.
Outro exemplo é a comunidade Hallmark, na qual os clientes interagem livremente. Ao monitorar a rede, a empresa descobriu oportunidades de novos negócios em cartões virtuais.
Comunidades com foco no trabalho. Permitem que participantes internos e externos de um processo interajam em um fórum online. Evidenciando muitos dos atributos de comunidades focadas internamente, essas comunidades possibilitam que diversas entidades contribuam para o
avanço de um projeto.
Por exemplo, companhias farmacêuticas reconhecem que, para ser competitivas, precisam alcançar o conhecimento, as habilidades e as competências de fora. Para tanto, uma grande empresa criou um grupo de conexões com uma ferramenta simples de colaboração que perpassa
oito instituições de pesquisa. Um fator significativo na conversa que desenvolveu é a habilidade dos pesquisadores líderes de ensinar a seus colegas de outras instituições aspectos das pesquisas. O resultado foi um produto que ingressou nos testes clínicos consideravelmente mais cedo do que entraria em uma situação convencional.
Viabilizar a aquisição de conhecimento
Uma característica inegável de uma VOW eficaz é que seu verdadeiro foco é adquirir conhecimento (insights) que viabiliza a compreensão do mercado e impacta diretamente a tomada de decisão. A fim de usar o conhecimento para identificar oportunidades, uma VOW precisa de um sistema de ferramentas de análise e técnicas para assegurar que seja extraído o valor dos dados. Essas ferramentas incluem:
• Análise de sinais. São técnicas que permitem inferir rapidamente, refletindo mudanças potenciais no ambiente.
• Trajetórias de mudanças. Os dados captados são transformados em projeções de tendências e padrões.
• Análise de pressupostos. Utilizam-se os dados sobre uma provável mudança ambiental para identificar pressupostos sobre o mercado futuro, que, por sua vez, são usados para desafiar os atuais pressupostos da empresa. O debate em torno desses pressupostos em uma VOW sensibiliza a organização sobre as implicações de um conjunto de pressupostos falsos (ou corretos).
• Mapeamento das mudanças do mercado. Trata-se de técnicas que podem ilustrar uma mudança estrutural dentro de segmentos do mercado ou em torno deles ao longo do tempo.
Como implantar uma VOW
Em muitos mercados e segmentos nos quais a mudança veloz é regra, a abordagem VOW oferece
um caminho crucial para a construção da agilidade na estratégia necessária para a sobrevivência.
Entretanto, as VOWs não acontecem simplesmente. Elas têm de ser administradas [veja quadro Como implantar uma VOW passo a passo, abaixo].
Uma VOW pode também ser vista como um fórum dinâmico que pode moldar e estocar conversas fundamentais em torno de oportunidades de mercado.
Para facilitar essas conversas, três conjuntos de rotinas organizacionais são necessários:
• Rotinas de informação, que ligam as conversas aos muitos dados gerados e ao conhecimento deles decorrente.
• Rotinas de análise, que testam o conhecimento em contraposição à estrutura de conhecimento da empresa, isto é, àquilo que os indivíduos e grupos presumem saber.
• Rotinas de implantação, que associam o conhecimento às decisões e à implantação, reduzindo, assim, o tempo entre a formulação da estratégia (identificação de oportunidades desejadas) e a implantação (o que tem de ser feito para concretizar oportunidades).
Outro modo de compreender a mudança
A VOW tem um propósito estratégico fundamental: extrair oportunidades inovadoras de um mundo de dados externos que estão constantemente florescendo. A VOW permite aos estrategistas promover estruturas de conhecimento na organização e usá-las para iniciar as discussões estratégicas e operacionais e dar-lhes forma. De fato, a VOW torna-se uma maneira de que o estrategista dispõe para rapidamente entender a mudança e testar as ideias inovadoras à medida que surgem.
Exemplos de comunidades de interesses
Líderes do pensamento tecnológico. As empresas podem usar o que aprendem em sua comunidade virtual para criar soluções da próxima geração com a contribuição desses líderes, que estão na linha de frente das pesquisas, do desenvolvimento e do design. Tais pessoas influenciam a articulação de necessidades e usos de aplicações para o cliente e o design, bem como o desenvolvimento da instrumentação e das funcionalidades requeridas pelas soluções da próxima geração. Assim, para antecipar e criar soluções líderes, a empresa tem de estar consistente e intimamente envolvida no intercâmbio de opiniões, perspectivas e possibilidades com cada uma dessas fontes de liderança do pensamento.
Conselho consultivo da empresa. São
os indivíduos seniores e veteranos, entre clientes, canais, fornecedores, entidades de tecnologia e outras, que têm uma amplitude de perspectivas, relevante para os principais investimentos inerentes aos compromissos de pesquisa e desenvolvimento, aquisições, alianças e novas iniciativas estratégicas. Tais consultores experientes podem fornecer insumos fundamentais para a identificação e análise de segmentos de negócios emergentes, isto é, de novas necessidades de clientes e das aplicações que os satisfaçam. Podem, também, avaliar a alocação de recursos, levando a soluções inovadoras de produtos.
Conselho de políticas públicas e regulação. As necessidades funcionais e as especificações de muitas soluções tecnológicas emergem, em parte, devido às mudanças e aos desenvolvimentos em políticas públicas e no ambiente regulatório. Alguns exemplos incluem padrões-chave de tecnologias, requisitos específicos de dados e tipos de interpretação de dados que fluem das normas e expectativas estabelecidas pelos órgãos regulatórios. Daí a necessidade imperativa de desenvolver acesso aos que estão ligados aos processos regulatórios e de políticas públicas, bem como de obter orientação crítica dessas pessoas. Por isso, existe o desejo de estabelecer um ambiente para colocar questões a essas pessoas e, quando possível, conectá-las, ao vivo, por meio de uma plataforma web.
Como implantar uma VOW, passo a passo
Quatro ingredientes são essenciais na implantação de uma VOW:
1. A perspectiva da oportunidade estratégica.
2. Ampla informação por meio das conexões.
3. O contexto de comunidade.
4. Estruturas intensivas de conhecimento e ferramentas.
Como observamos, as VOWs alavancam esses ativos organizacionais para o reconhecimento de oportunidades decisivas, para a análise da estratégia e para sua implantação.
Os cinco passos para implantar uma VOW são:
1. Identificar a área de interesse.
Determinar o principal campo de interesse da VOW é crucial. Pode ser a tecnologia emergente, as mudanças de mercado ou a ruptura que vem da regulação, bem como as oportunidades que esses fatores oferecem. Uma VOW tem de estruturar a questão como uma oportunidade, e não como um problema. Por exemplo, a tecnologia emergente de um concorrente deve ser considerada uma oportunidade de projetar e analisar necessidades potenciais dos clientes e soluções de produto requeridas, em vez de um problema ou ameaça.
2. Criar uma equipe de indivíduos relevantes de dentro da empresa e uma comunidade de conexão de elementos internos e externos. Essa comunidade central tem a missão de investigar e
participar de conversas estratégicas. Ela deve incluir alguns indivíduos com potencial para inserir pensamentos novos nos vários estágios da conversa. Podem ser formandos em MBA ou novos contratados que vêm de setores não relacionados à atividade da empresa. Essas pessoas tendem
a ver oportunidades que poderiam ser perdidas, da perspectiva convencional da organização. A comunidade também precisa incluir indivíduos e entidades externos, como clientes atuais e potenciais.
3. Criar um contexto eletrônico. A tecnologia pode facilitar conversas estratégicas. De fato, abordagens de terceira geração exploram ao máximo as vantagens da tecnologia em estimular e sustentar as conversas necessárias.
4. Mudar para as análises e insights originários das estruturas de conhecimento intensivo. Os gestores seniores devem ter alguma disciplina de análise e insistir em ligar os insights conforme eles aparecem nas estruturas de conhecimento da empresa. Uma maneira de motivar as pessoas a entrar nessas estruturas é diminuir o tempo de análise, por meio do rigor e do escopo correto. Por exemplo, na descoberta de medicamentos, quando produtos candidatos são examinados, a ênfase nos princípios da biologia química pode evitar que drogas indesejadas entrem na fase de desenvolvimento. Isso requer que as equipes de projetos usem o repertório de conhecimento que existe na empresa e pode realmente reduzir o tempo entre a descoberta e o desenvolvimento, além de incrementar a eficácia da atividade.
5. Instituir passos e atribuir responsabilidade pela implantação. A VOW deve se mover rapidamente para traduzir insights em ações. Por exemplo, em uma empresa, o feedback da geração do milênio transforma-se em ações para testar novos produtos, mesmo que estejam apenas na fase de conceito.
HSM Management
© Strategy & Leadership
Reproduzido com autorização da Strategy & Leadership, v. 38, n. 3, 2008.
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